浅析中国电信绩效管理存在的问题及对策

浅析中国电信绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理是否科学有效，往往决定了一个企业未来的发展状况。

该项工作如能提供确切、有效的基本信息，将大大加快人力资源管理其他环节的实施，提高整体效率。

如果一个企业管理效果不理想，从理论上来讲是其绩效管理脱离了实际。

在没有科学有效地绩效管理下，工作中所得出数据和结果对人力资源的开发管理来说变得毫无参考性。

绩效管理作为企业人力资源的核心部分，对新环境下中国电信公司全面提升竞争力有着重要的意义。

本文通过文献的研究，对中国电信公司人员的走访等渠道对中国电信公司绩效管理现状进行了诊断分析。

在对存在的问题进行梳理和分析的前提下，结合所学到的理论知识，根据公司的实际情况提出了自己的建议。

关键词：绩效；管理；人力资源
目录
第一章绪论................................................................................................................................. - 1 -
1.1研究背景及意义............................................................................................................... - 1 -
1.1.1研究背景................................................................................................................ - 1 -
1.1.2研究意义................................................................................................................ - 1 -
1.2国内外研究综述............................................................................................................... - 2 -
1.2.1国外研究综述........................................................................................................ - 2 -
1.2.2国内研究综述........................................................................................................ - 2 -
1.3研究内容与研究方法....................................................................................................... - 3 -
1.3.1研究内容................................................................................................................ - 3 -
1.3.2研究方法................................................................................................................ - 5 -第二章绩效管理相关的理论概述............................................................................................. - 6 -
2.1 绩效管理的内涵.............................................................................................................. - 6 -
2.2绩效管理的意义............................................................................................................... - 6 -
2.3绩效管理在企业人力资源管理中的重要性................................................................... - 7 -
2.4电信行业绩效管理过程特征........................................................................................... - 8 -第三章中国电信绩效管理现状及问题研究........................................................................... - 10 -
3.1中国电信公司现状......................................................................................................... - 10 -
3.1.1中国电信公司简介.............................................................................................. - 10 -
3.1.2中国电信公司现行绩效管理模式...................................................................... - 10 -
3.2中国电信公司绩效管理存在的问题............................................................................. - 11 -
3.2.1 中国电信绩效考核指标偏重财务..................................................................... - 11 -
3.2.2中国电信公司重绩效考核轻绩效管理.............................................................. - 12 -
3.2.3中国电信公司绩效考核结果存在主观性.......................................................... - 13 -
3.2.4中国电信公司绩效考核应用效果不佳.............................................................. - 13 -
3.2.5中国电信公司忽视绩效反馈和沟通.................................................................. - 15 -
3.2.6中国电信公司直线经理管理能力不足.............................................................. - 16 -
3.3绩效管理具体实施中存在的不足................................................................................. - 17 -第四章中国电信公司绩效管理改进策略............................................................................... - 18 -
4.1绩效考核中突出服务指标的重要性............................................................................. - 18 -
4.2绩效管理过程中做好员工辅导工作............................................................................. - 19 -
4.3合理划分部门绩效和员工绩效评价档次..................................................................... - 21 -
4.4注重绩效考核的综合应用............................................................................................. - 22 -
4.5加强绩效沟通，增强组织凝聚力................................................................................. - 23 -
4.6积极开展直线经理的绩效培训工作............................................................................. - 24 -
4.7绩效管理具体实施的保障措施..................................................................................... - 25 -第五章结论与展望................................................................................................................... - 26 -
5.1结论................................................................................................................................. - 26 -
5.2展望................................................................................................................................. - 27 -
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
随着经济全球化进程的加快，市场环境呈现出一种“资源共享，日新月异”的态势。

各行各业面对多变、共享的市场确实会获得更多的资讯和机遇。

但是，这也意味着企业需要面对更多国内外的竞争压力和阻力。

在这种内忧外患的情况下，“专业人才将成为企业的核心竞争力”逐渐成为人们的共识。

企业在接下的工作计划中必须要加大对人力资源方面的投入和重视。

人力资源是一个企业能立足市场，不断创新和成长的不可复制的资本。

一套成熟的、合适的管理系统能帮助企业建立持续的竞争优势。

在未来的很长一段时间，绩效管理都会是人力资源管理中不可或缺的手段。

1992年诺贝尔经济学奖得主贝克尔（美国经济学家）在当时就指出，发达国家资本的四分之三以上已不再是物质资本，是人力资本[1]。

因此，企业管理者都开始将人力资源管理列入到工作重心当中。

员工绩效管理是企业人力资源管理管理的关键技术，是组织实现战略目标的有效手段[2]。

如今，这些观点都能被企业者很好的理解和接受，但在实际管理中也只处在探索阶段。

绩效是指构成员工工作的任务的完成程度。

它反映了员工满足工作要求的程度[3]。

如何评定、改进员工和组织的绩效将是企业当下要面对的难题，同时还要给予一定的重视。

近年来，随着国家不断推进电信体制的改革，以及对国内电信市场的监管的松懈，同时在我国加入WTO的新形势下，电信企业在通信行业的垄断地位逐渐被打破。

过去单一的、固定的运营体系和落后死板的管理体制己不符合市场竞争的需要。

“如何才能在多变的市场环境中顶住外界的压力，保持自己的竞争优势？”是企业必然要考虑的问题。

客观存在的挑战和现实的需求都要求公司务必对绩效管理体系进行再优化。

1.1.2研究意义
绩效管理是否科学有效，往往决定了一个企业未来的发展状况。

该项工作如能提供确切、有效的基本信息，将大大加快人力资源管理其他环节的实施，提高整体效率。

如果一个企业管理效果不理想，从理论上来讲是其绩效管理脱离了实际。

在没有科学有效地绩效管理下，工作中所得出数据和结果对人力资源的开发管理来说变得毫无参考性。

公司人力资源管理的各项活动在没有合理的依据下，也就无法顺利地进行。

那么，企业在绩效管理中投入的人力、精力和财力将得不到丝毫回报。

员工整体绩效的高低常常左右着组织在一段时期工作成果。

改善和提高员工绩效是每个企业保持前进动力的有效手段，更是推动企业稳定良好发展的基础。

解决员工的绩效问题能为组织和企业带来良性的循环：优秀的员工使组织更高效，高效地组织又能回馈给员工物质回报和精神满足。

绩效管理存在的意义就是帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工和有效地激励人才，从而建立有效的激励机制，能使企业工作绩效高效运转[4]。

所以，设计一套科学全面的绩效管理对中国电信来说具有重要意义。

1.2国内外研究综述
1.2.1国外研究综述
20世纪70年代后期，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们开展了系统而全面的研究[5]。

到了近代，西方学者在企业绩效管理方面的探索和研究逐渐增多。

其中，很多关于绩效管理方面的新技术逐渐被应用到企业管理当中。

比如美国管理大师彼得.德鲁克（1954年）于在其名著《管理实践》中首次提出的目标管理法：根据目标进行管理，即围绕确定目标为中心而开展一系列管理活动[6]。

由英特尔公司首先提出并加以实施的360度考核，又称“全方位考核法”，强调由员工的上级、平级和下级各个角度来评价员工的绩效[7]。

基于帕累托的“二八”原理的关键绩效指标法，认为应该将80%的力量集中在20%的关键目标上[8]。

由哈佛大学教授Robert Kaplan、诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的总裁David Norton提出的平衡计分卡，强调通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动实现绩效改进以及战略实施[9]。

这些都是目前应用比较普遍，影响力较大绩效管理方法。

1.2.2国内研究综述
在我国，自古以来对考评制度方面有较深的研究。

上古时期的尧舜禹之间禅让制常被学者们认为是我国考评制度的起源。

到了近代，很长时期内，我国主要奉行的是以“德、能、勤、绩”为主要内容的绩效考核模式[10]。

但是，这几个考核点只是针对人的，没有上升到团队和组织层面。

同时，该模式没有制定明确的考核标准，容易使得考评结果带有较强的主观性和随意性。

近年来，我国很多的专家和学者在绩效考评方面做了大量的研究。

但是，多数的研究成果是建立在已有的西方理论基础上。

张红梅指出企业在实际执行过程中，仍然存在公司战略目标不明确、对考核目的理解不全面等问题，使得目前考核结果的效用有限，考核容易流于形式[11]。

针对此类情况，饶征、孙波提出将企业经营检讨的方法引入绩效管理，引导全体员
工围绕KPI实现绩效的进一步改善[12]。

而鲁百年提出全面绩效管理的概念。

为了达到提高企业整体绩效的目的，需要进行一系列的规范管理、政策的制定和企业业绩考评，涉及企业管理的方方面面[13]。

刘苑辉则强调企业绩效改进，淡化资酬与绩效的管理，科学的确定绩效考核指标[14]。

尽管，国内学者们做了许多研究，但是大多数的绩效管理的研究结果呈现出两个缺点：实验研究与应用实践的结合度较差、缺乏对过程的研究、忽视整体的研究[15]。

1.3研究内容与研究方法
1.3.1研究内容
首先，本人了解和分析了此课题研究的背景。

描述了此次研究的目的和此课题研究的重要意义。

根据相关的理论知识，指出绩效管理体系对企业人力资源管理的重要性。

其次，参考了有关学者的研究，中国电信现在实行的绩效管理体系中存在的问题。

最后，根据相关理论知识和自己的理解提出可行、有效的改进措施和建议。

本论文总共分为五章，具体如下：
第一章主要介绍该课题的研究背景以及研究的意义。

第二章主要对绩效管理相关概念进行阐述。

同时，分析了绩效管理在企业人力资源管理中所占的重要地位。

第三章是本论文的重点部分。

主要指出了中国电信公司现在实行绩效管理体系中容易出现的问题。

首先，根据对公司目前实行的绩效管理了解和分析，确定研究的方向。

这就使得本研究更具有针对性和科学性。

接着，概述了现在公司绩效管理的状况和所处的环境。

并以此为依据，对公司绩效管理存在的问题进行了分析研究。

第四章也是本论文的重点部分。

主要是针对绩效管理问题，提出了较为具体、可行的解决措施。

第五章是结束语，对论文的研究做出总结和展望。

以下是本文的技术路线图：
图1.1 技术路线图
1.3.2研究方法
一、研究方法
本论文主要采用：文献检索法、访谈法、理论结合实践法。

文献检索法：主要通过学校图书馆和互联网等渠道，查找为完成本论文研究课题所需要的文献资料，以便论文有权威的参考文献作指导，使得论文的研究具有科学性。

访谈法：通过与湖州市电信分公司陈经理面对面的交流，了解公司现行绩效管理的大体情况。

陈经理讲述了自己对绩效管理工作的看法和意见，对本论文的研究提供了较大的帮助。

理论结合实践法：理论源于实践，也应该用于指导实践。

本人在详细了解管理学、人力
资源管理学、绩效管理等理论知识的基础上进行了本次课题研究。

通过对专业理论知识的客观认识，找出公司现行绩效管理体系中存在的问题，并结合公司实际情况，提出公司绩效管理的改进措施。

第二章绩效管理相关的理论概述
2.1 绩效管理的内涵
绩效管理，是为了更好地实现组织的目标，通过持续开发的沟通过程，获得预期的利益和产出，并促进团体和个体进行有利于目标达成的活动[16]。

绩效管理能表现出一个企业的管理思想以及管理理念。

广义上，绩效管理包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等。

其内涵是对绩效有效实现中各要点的把握，是基于企业战略基础之上的一种管理活动[17]。

理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出:绩效管理是把对组织、对员工的绩效管理结合在一起的一种体系[18]。

公司通过绩效管理能挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。

同时，
管理者和员工能够在工作中进行全程沟通，将企业下达的要求和任务落实到位。

并且，通过将员工的个人目标与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。

在此基础上，管理者能以身作则，主动为员工分担责任，在协同合作下完成组织目标。

2.2绩效管理的意义
绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用。

新的管理理念也被越来越多的中国企业家所重视。

由此可见，绩效管理对企业的发展有着重要的意义和价值。

大致体现在以下几个方面：
（1）绩效管理的最终的目的是通过个人绩效水平的提高来带动企业整体的绩效水平。

在绩效管理过程中，不仅使员工获得了自我价值实现的需要，还使员工在工作中避免了许多弯路。

这些好的改变保证了目标的完成进度，也有利于团队和组织更高效，更专业。

员工是企业战略目标的执行者，是企业活力的表现主体。

员工的优秀业务能力和良好精神面貌能为一个企业带来更高的产能。

（2）绩效管理为组织提供了一个无障碍沟通、信息共享的平台。

绩效管理就是要改变以前那种“上传下达”单向的沟通形式[19]。

这就要求我们企业的管理者在管理过程中不仅仅是作为一个考评者的身份。

不是一味地去挑员工的毛病和缺点，工作中出了问题就去指责员工的不是。

在实际的互动中，管理者只看到员工的不足之处是不负责任的一种态度。

更多地，管理者要扮演一种良师益友的角色，在与员工的交流中去发现员工的优点，挖掘他们的潜力，真正帮助员工自觉地融入到工作中来。

这些做法不仅能让管理者聆听员工对工作的看法和建议后及时做出针对性的改变，又能对员工起到激励作用和提高其职业能力。

（3）企业通过绩效管理获取员工和组织工作上的信息，并为人力资源的利用和开发提供依据。

在一个企业中，任何员工都能依靠自己的努力获得更大的发展空间。

包括工资的提高、职业技能和素养的培训和竞争上岗等。

但这些机会不是你说要就能得到的，也不是部门主管说给就给的。

有资格的员工需要通过相关人员的考察后，才能获得应得的机会。

而考察的内容是否符合规定就需要根据绩效考核所反映的信息作为依据。

除此之外，通过绩效管理能反映出组织或部门在某些方面存在的漏洞：人员是否过于冗杂、职能部门责任不明、员工奖惩不合理等。

所以说，人力资源管理的改进和提高离不开绩效管理。

2.3绩效管理在企业人力资源管理中的重要性
人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培
训、组织和调配。

从而使人力和物力充分发挥重要，为企业带来最大的效益。

人力资源管理要求对员工的认知和行为进行正确的引导、控制和协调。

强调在工作中，最大程度地发挥人的主观能动性。

管理者通过对人力资源的有效管理，使企业内部人事相宜，以实现组织目标。

在企业人力资源管理过程中，绩效管理是非常重要的一部分，在管理过程中承担着具体的落地任务。

我们都知道，每个企业都拥有自己伟大的使命和远景。

但是，如果不能转化为具体目标，这些发展计划便成了空口之谈。

这些计划和目标也就成了纸面上条条框框，完全失去了激励员工的作用。

通过绩效管理，将企业发展的大方向和大目标细化，然后传达给执行部门。

再由部门根据需要完成的目标，将具体任务落实到员工团队中去。

公司通过对员工绩效进行管理，使他们能不断地成长。

员工绩效水平的提高能够带动企业的整体效益，从根本上增强企业的市场竞争力。

绩效管理的实施可以使部门职责、岗位职责以及员工的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化。

组织给与员工下达的明确的责任和具体的要求，使得员工知道在工作中应该做什么，不应该做什么，使得员工在自己工作上有章可循，激发员工工作热情。

长此以往，部门和员工的工作行为将得到进一步规范。

另外，参与在整个绩效管理过程中的员工能通过互相的交流和信息的反馈，了解他人对自己的评价，重新认识自己，从而看到自己的不足。

从企业角度看，通过绩效管理能解放人的创新性和创造性，实现人力资源再开发利用，达到企业和员工共赢的局面[20]。

2.4电信行业绩效管理过程特征
绩效管理发展至今，各方的学者做了大量的研究，提出了各种管理理念和方法。

主要提供通信服务的电信行业员工人数众多。

这就要求各个电信公司需要通过有效的绩效管理来处理企业员工、资源等问题。

但是，每个电信公司在实际绩效管理过程中侧重点不同。

所以，其表现出来的特征也不同。

一、高效性
成立于1938年的美国Sprint公司从一家地方小企业发展成全球性的通讯公司。

其管理技术和理念先进，用户众多，在全球有较大的影响力。

就是这样一家大型的通信公司一直奉行着“力求精简”的管理理念。

其简化的绩效程序极大地提高了公司的管理效率，提高了公司人力资源的利用率。

公司强调员工的个人业绩，提倡“个人英雄主义”。

公司在绩效考核时注重财务指标，有效地调动了员工的积极性和创造性。

高效地绩效管理有利于公司在短时间内迅速占领市场，获得较大的收益。

二、严格性
目前，欧洲最大的电信运营商之一的德国电信能在激烈的市场竞争中占得一席之地，离不开其严格的绩效管理制度。

德国电信有着非常先进的管理理念，其管理制度也十分的严格。

尤其是绩效考核方面，对员工的要求更为严格。

对于考核不合格的员工，公司会强制要求其重新参加培训或直接辞退。

在这种制度下，公司员工表现出非常强的专业性和规范性。

对于管理过程的严格把关，使得员工具有非常强烈的责任感。

这这种制度下，公司内部呈现出一种稳定、和谐的氛围，有利于公司稳步发展。

三、整体性
日本电报电话公司在绩效考核上，不同于大多数电信公司只注重财务指标。

这家日本的电信公司在考核时，更多的关注点集中在服务指标和员工成长指标上。

公司注重员工综合素质的培养，同时，习惯性给员工灌输集体合作意识。

在这种管理模式下，公司员工团队协作能力较强，员工对公司有较高的忠诚度。

四、正向激励性
中国联通公司作为中国电信的竞争对手，能在长期的竞争中不落下风，很大原因要归功于公司的激励政策。

公司在对员工思想和行为的引导上确实做得非常出色。

联通公司的管理层也十分善于在工作中正向激励员工，鼓励员工多做贡献。

在这种政策下，员工的积极性和工作热情被极大地调动。

这批充满活力、激情的员工就是公司敢和其他同行争夺市场的最大资本。

第三章中国电信绩效管理现状及问题研究
3.1中国电信公司现状
3.1.1中国电信公司简介
中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约上市，是大型的国有独资通信企业，主要提供通话业务、互联网接入及拓展应用、数据通信、视讯服务和国际通信等多类业务，能够满足国内外客户的各种通信需求。

中国电信拥有覆盖全国的智能网、七号信令网、数字同步和电信管理网等强大的业务支撑网络以来现也拥有固话、宽带、CDMA手机、4G、城市光网业务等[21]。

2016年五月，中国电信公司被我国国务院列为首批双创“企业示范基地”。

在很长一段时间内，中国电信公司在国内通信行业中都占据着大部分市场。

但随着2008年六大通信商的资源整合下，电信公司逐渐丧失了其产品、技术和市场等优势。

目前，电信、移动、联通三大运营商各自占据着一定的市场份额。

可以说，中国电信经历了原先的垄断无竞争地位到三大寡头同质竞争的局面。

中国电信想要获得有别于同行的竞争优势，就需要寻求新的优势来源。

面对资本的冲击和同行的竞争，中国电信要想在国内外占据一定的市场仍需要进行创新改革。

在这场市场争夺战中，中国电信想要牢牢地占据主动地位不仅仅需要进行产业升级和产品革命，更要组织内部的管理系统进行调整和改进。

早在2014年，中国电信的员工人数就达到了414673人。

其庞大的员工数量决定了企业需要将绩效管理列入工作重心。

作为一个通信服务企业，工作在一线的基础员工比例占到七成以上，这势必加大了企业对基层部门及员工绩效管理的难度。

3.1.2中国电信公司现行绩效管理模式
电信公司自2004年以来推行以关键绩效指标KPI为核心的企业绩效考评体系。

而经济学家帕累托在1897年提出的二八原理则是关键绩效指标法能够成立的重要理论基础[22]。

根据原理，“企业在实现战略目标时，各部门和全体成员80%的任务目标是由20%的关键行为实现的，任务成败的关键就在于这20%的关键行为[23]。

”所以，在开展绩效评估得同时，还要按关键行为来设置KPI。

关键绩效指标是一种目标式量化管理指标[24]。

其通过分析完成工作任务的关键行为、关键态度和关键结果，然后进行分析、计算来得出一个结果。

关键绩效指标是由管理层和员工进行双向沟通来确定的，通过将战略目标细化来形成。

关键绩效指标是可量化和可具体操作
的，并且对企业的价值起着重要的主导意义。

KPI能帮助管理层更清楚地了解自己和下属的工作任务，同时相应地建立一个衡量标准。

关键绩效指标表现出来的一个主要导向：实现企业价值作为目标。

它使集体和个人都知道关键任务以及次要任务，在一定程度上保障了公司任务的完成情况，同时也能够将个人考评与企业未来的发展联系起来。

但是，它并不具有通用性，仅适用于个别企业个别岗位，考核时也不能忽略人为因等。

随着中国电信公司不断的发展壮大，员工数量也与日俱增，其组织结构较比之前也更为冗杂。

更多的员工，更多的岗位使得之前的绩效管理体系不足以应对企业组织结构的变化，逐渐暴露出潜在的问题。

3.2中国电信公司绩效管理存在的问题
3.2.1 中国电信绩效考核指标偏重财务
中国电信公司长久以来以KPI为主的绩效考核体系确实帮助企业很好的量化了组织和员工的工作业绩，进而是使企业能优化组织表现，并规划愿景。

但是，该体系中的考评指标不能有效地与企业目标联系起来。

在具体实施中，公司沿用一早设定的考核指标，没有对其进行动态的管理。

当组织目标或企业需求发生变化时，人力资源管理部门没有对原有的考核指标做出调整。

这么做确实为企业的人力资源部减少了工作量，但很大程度上降低了企业绩效考核的有效性。

中国电信绩效考核体系中（如表3.1所示）一些指标的设置可操作性不强，如：员工士气、企业内部和谐度、员工满意度等。

但这些考核方面，由于没有客观、具体的数据支持，导致这部分考核流于形式。

另外，通过走访浙江省湖州市的县级电信分公司的员工所得到的信息，本人发现几乎所有的电信员工的绩效工资都只是和其业务挂钩。

其实，公司目前而言，正真用于绩效考核的指标是财务指标。

作为一家提供通信服务的大型企业过于注重财务指标，而忽略了客户维度的重要性显然是不合适的。

更何况中国电信的大部分员工是处于一线的市场人员，而且员工越来越年轻化。

如果中国电信公司还是以财务指标对员工进行绩效考核，很容易造成一线员工急功近利而忽略了服务质量。

另外一方面，当我们在办理通信有业务后会对业务员进行一个评价。

通过走访了解这和背后涉及到员工的一个奖惩制度：出现差评会影响员工的工资，好评却无任何实质的奖励。

这种惩罚大于奖励的制度严重地打击了一线员工工作的积极性。

缺少正向的激励作为绩效考核的一个痛点，如果没有得到有效的解决就使得员工从心理上抵触绩效考核，丧失对工作的热情。

这不仅降低了员工工作的效率，还会造成员工辞职事件频。