案例分析——华莱士扩张模式探讨

案例分析

——华莱士扩张模式探讨

【福建省华莱士餐饮管理有限公司，2001年成立于福州，目前在国内拥有近3000多家连锁店，是中国本土最大的西式快餐连锁企业，广布闽、苏、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁、琼、黔、蒙等二十个省/直辖市，员工近三万人。门店均属于员工创业投资入股店，创业青年达万人。2010年开新店900家，2011年将保持开店上千家的发展态势。华莱士立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。】

十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”？在餐饮服务业人才急缺的背景下，华莱士何以保持如此快速的发展速度？

华莱士的成长进程分析

十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短10年间竟发展成为遍布20多个省市，拥有近3000家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。2010年1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。

成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的管理；而像华莱士这样，能在这么多城市“所向披靡”连开近3000家店，那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上，一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧和胸怀。

一、创业之初——模仿麦当劳抢占二、三线市场

肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。“1998年至2002年，钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。

应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业

额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”

华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”

二、找准定位——开创中国“平价汉堡”模式

很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？

华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……

“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

三、连锁扩张——员工“合作联营”内生式增长

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”

加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励