最新李宁供应链策略之一备课讲稿
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开发意愿：愿意策略投入，共同研发
服装OEM开发能力调研结论
举例：茉织华VS溢达 研发能力：两家都是大型外贸服装加工基地， 员工在5000－6000左右，但茉织华以加工 日本订单为主，纯加工，开发能力不强；而 溢达加工订单面比较广，开发能力强。 开发意愿：溢达充分认识到建立长期开发有 助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表 目前大部分加工企业想法。
李宁供应链策略之一
公司战略总结
公司宗旨
市场目标
▪ 作中国体育用品行业 ▪ 到2004年在中国市 的领导者，并将成为 场实现销售收入20
国际主流体育品牌
亿元人民币，利润
率保持在XX%
竞争战略 ▪ 渠道和零售：
- 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结 合的通路控制模式
- 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力 监控提高零售执行效果
- 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分 销商政策
▪ 研发： – 产品系列化，功能/技术系列化 – 增加资源投入：提升研发队伍素质， – 规范研发流程，以市场为导向 – 核心技术和专利，购买为主，加强应用 – 策略性外包:加强联盟与合作
主要评估指标 ▪ 网点数，面积 ▪ 店面陈列和展示形象 ▪ 单店销售平效
© 2002
供应链管理：定义
▪ “供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供 应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”
供货商
供货商管理
流程
组织
顾客管理
wenku.baidu.com
顾客
系统
人与文化
4
|
从战略到实施，与客户一直协作
© 2002
供应链管理
供应商
采购
信息流 物理流
▪ 供应链
– 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制， 建立科学化的预测、计划、供应体系
– 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和 能力
▪ 预测的准确性 ▪ 库存水平 ▪ 原材料采购周期和成本 ▪ 交货周期和运输成本 ▪ 客户满意度
© 2002
内容
3
|
0 供应链管理及诊断方法 1 完善采购流程 2 完善计划体系 3 提升物流能力
剔除零售利润后毛利率约为 38%, 耐克毛利率为40%, 考虑 耐克产品价格明显高于李宁产 品, 说明李宁产品采购价格明 显低于耐克
采购主要问题
• 与供应商仅建立交易关系, 未利用其研发能力
• 与供应商不能建立长期稳定 的合作关系
• 采购物品质量控制较被动
8
|
© 2002
随着各行业能力的提升和竞争的加剧, 供应商与客户的合作也在加强
岗 仓
颖 时
华翔其它
百分比
17 15 14 11 8 6 5 4 4 4 3 3 2 3
累 积 百 分 比1 7 3 2 4 6 5 7 6 6 7 2 7 7 8 1 8 5 8 9 9 2 9 5 9 7 1 0 0
生产厂商数量较多, 各厂家产量分配分散,
缺乏重点, 不利于 确定合作伙伴
12
| 数据来源: 李宁公司数据 普华永道分析
© 2002
服装面料供应商状况－有能力参与开发
▪ 销量/sku ▪ 产品更新速度 ▪ 产品开发成功率 ▪ 产品生产成本和生产效率
此报告的重点: 供应链管理业务策略
2
|
▪ 营销：
– 运动营销能力,普及运动营销， 专业运动员/赛事赞助营销
– 奥运会推广计划
– 细分目标市场营销，学生，老人， 女性
▪ 品牌知名度和偏好度 ▪ 品牌的国际知名度 ▪ 品牌个性
项目
销售收入 其中：服装
鞋 器材 减：销售成本 其中：服装 鞋 器材 销售毛利率
2003合计 1,293,086,080.26
672,324,372.67 441,232,599.12 179,529,108.47 689,303,160.57 358,457,615.63 240,068,700.73
最佳实践—与关键供应商 建立战略合作关系比例
最佳实践—与关键供应商 共同设计产品比例
80
60
75
70 60
50
50
40
50
50
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40
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20
10
10
0
20
22.5
10
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0
2000
2002
2003
2005
1996
1998
2000
2002
充分利用外界资源, 减少自身投入是大势所趋
9
| 数据来源: 2002 OSU Career Patterns
鞋类生产企业开发意愿和开发能力较强, 便于建立合作伙伴
服装生产企业开发能力参差不齐，大部 分企业开发意愿不强
11
|
© 2002
Percent Percent
OEM厂商产量分配
产量
鞋类生产柏拉图
100
80 2000000
60
1000000
40
20
0
0
厂商
门 厦
茂 永
天 力
士 克 路
诚 和
它 其
百分比
28.8
23.1
22.2
20.2
4.8
0.8
累 积 百 分 比 28.8
51.9
74.2
94.4
99.2
100.0
产量
5000000 4000000 3000000 2000000
服装生产柏拉图
100 80 60 40
1000000
20
0
0
厂商
新
星
群 总
厂
通 达
群
信 滕
利
业 燕
京
燕 利
联 中
燕 紫
宜 百
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合作的加深也可能导致风险的上升
强
整合型
对供 应商
伙伴型
依赖
程度
传统型
传统型
弱 弱
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|
与供应商合作程度
供 应 商 风 险
强
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OEM供应商开发能力与意愿－鞋类有能力参与开发
鞋类OEM开发能力调研结论
举例：裕元 研发能力：世界十大运动鞋加工基地，每年35 ％的Aidas，25％的Nike在此诞生。 有强大的开发能力，和Adidas 建立800人开发 中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机， 水流切割机，质量检验室。
90,776,844.21 46.69%
2002年 963,442,821.42 501,125,193.42 348,921,557.32 113,396,070.67 518,216,804.76 262,790,077.42 203,213,988.08 52,212,739.27
46.21%
生产
配送
客户
5
|
第三方
© 2002
本阶段供应链分析实施步骤
根据公司整体战略确定供应链策略重点 针对关键业务指标复核现有的相关业务背景 对关键问题进行根原因分析并提出建议
6
|
© 2002
内容
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|
0 供应链管理及诊断方法 1 完善采购体系 2 完善计划体系 3 提升物流能力
© 2002
目前采购成本优于市场领导者, 但未能利用供应商研发能力, 产品附加值低
服装OEM开发能力调研结论
举例：茉织华VS溢达 研发能力：两家都是大型外贸服装加工基地， 员工在5000－6000左右，但茉织华以加工 日本订单为主，纯加工，开发能力不强；而 溢达加工订单面比较广，开发能力强。 开发意愿：溢达充分认识到建立长期开发有 助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表 目前大部分加工企业想法。
李宁供应链策略之一
公司战略总结
公司宗旨
市场目标
▪ 作中国体育用品行业 ▪ 到2004年在中国市 的领导者，并将成为 场实现销售收入20
国际主流体育品牌
亿元人民币，利润
率保持在XX%
竞争战略 ▪ 渠道和零售：
- 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结 合的通路控制模式
- 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力 监控提高零售执行效果
- 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分 销商政策
▪ 研发： – 产品系列化，功能/技术系列化 – 增加资源投入：提升研发队伍素质， – 规范研发流程，以市场为导向 – 核心技术和专利，购买为主，加强应用 – 策略性外包:加强联盟与合作
主要评估指标 ▪ 网点数，面积 ▪ 店面陈列和展示形象 ▪ 单店销售平效
© 2002
供应链管理：定义
▪ “供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供 应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”
供货商
供货商管理
流程
组织
顾客管理
wenku.baidu.com
顾客
系统
人与文化
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从战略到实施，与客户一直协作
© 2002
供应链管理
供应商
采购
信息流 物理流
▪ 供应链
– 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制， 建立科学化的预测、计划、供应体系
– 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和 能力
▪ 预测的准确性 ▪ 库存水平 ▪ 原材料采购周期和成本 ▪ 交货周期和运输成本 ▪ 客户满意度
© 2002
内容
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0 供应链管理及诊断方法 1 完善采购流程 2 完善计划体系 3 提升物流能力
剔除零售利润后毛利率约为 38%, 耐克毛利率为40%, 考虑 耐克产品价格明显高于李宁产 品, 说明李宁产品采购价格明 显低于耐克
采购主要问题
• 与供应商仅建立交易关系, 未利用其研发能力
• 与供应商不能建立长期稳定 的合作关系
• 采购物品质量控制较被动
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© 2002
随着各行业能力的提升和竞争的加剧, 供应商与客户的合作也在加强
岗 仓
颖 时
华翔其它
百分比
17 15 14 11 8 6 5 4 4 4 3 3 2 3
累 积 百 分 比1 7 3 2 4 6 5 7 6 6 7 2 7 7 8 1 8 5 8 9 9 2 9 5 9 7 1 0 0
生产厂商数量较多, 各厂家产量分配分散,
缺乏重点, 不利于 确定合作伙伴
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| 数据来源: 李宁公司数据 普华永道分析
© 2002
服装面料供应商状况－有能力参与开发
▪ 销量/sku ▪ 产品更新速度 ▪ 产品开发成功率 ▪ 产品生产成本和生产效率
此报告的重点: 供应链管理业务策略
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▪ 营销：
– 运动营销能力,普及运动营销， 专业运动员/赛事赞助营销
– 奥运会推广计划
– 细分目标市场营销，学生，老人， 女性
▪ 品牌知名度和偏好度 ▪ 品牌的国际知名度 ▪ 品牌个性
项目
销售收入 其中：服装
鞋 器材 减：销售成本 其中：服装 鞋 器材 销售毛利率
2003合计 1,293,086,080.26
672,324,372.67 441,232,599.12 179,529,108.47 689,303,160.57 358,457,615.63 240,068,700.73
最佳实践—与关键供应商 建立战略合作关系比例
最佳实践—与关键供应商 共同设计产品比例
80
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充分利用外界资源, 减少自身投入是大势所趋
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| 数据来源: 2002 OSU Career Patterns
鞋类生产企业开发意愿和开发能力较强, 便于建立合作伙伴
服装生产企业开发能力参差不齐，大部 分企业开发意愿不强
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Percent Percent
OEM厂商产量分配
产量
鞋类生产柏拉图
100
80 2000000
60
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40
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0
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厂商
门 厦
茂 永
天 力
士 克 路
诚 和
它 其
百分比
28.8
23.1
22.2
20.2
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0.8
累 积 百 分 比 28.8
51.9
74.2
94.4
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产量
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服装生产柏拉图
100 80 60 40
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厂商
新
星
群 总
厂
通 达
群
信 滕
利
业 燕
京
燕 利
联 中
燕 紫
宜 百
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合作的加深也可能导致风险的上升
强
整合型
对供 应商
伙伴型
依赖
程度
传统型
传统型
弱 弱
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与供应商合作程度
供 应 商 风 险
强
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OEM供应商开发能力与意愿－鞋类有能力参与开发
鞋类OEM开发能力调研结论
举例：裕元 研发能力：世界十大运动鞋加工基地，每年35 ％的Aidas，25％的Nike在此诞生。 有强大的开发能力，和Adidas 建立800人开发 中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机， 水流切割机，质量检验室。
90,776,844.21 46.69%
2002年 963,442,821.42 501,125,193.42 348,921,557.32 113,396,070.67 518,216,804.76 262,790,077.42 203,213,988.08 52,212,739.27
46.21%
生产
配送
客户
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第三方
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本阶段供应链分析实施步骤
根据公司整体战略确定供应链策略重点 针对关键业务指标复核现有的相关业务背景 对关键问题进行根原因分析并提出建议
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0 供应链管理及诊断方法 1 完善采购体系 2 完善计划体系 3 提升物流能力
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目前采购成本优于市场领导者, 但未能利用供应商研发能力, 产品附加值低