竞争优势读书笔记迈克尔

竞争优势读书笔记迈克尔、波特

波特在“竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等，其中所体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。

他前两部着作实际是将以结构－－行为－－绩效（ＳＣＰ）为主要内容的产业组织理论引入到企业战略管理理论领域中，借鉴产业组织的经济学有关学科的研究成果，重点对公司战略展开研究。他以产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的行为等概念和相关理论为解释企业如何制定战略以获得持续超额利润。在他看来，企业经营活动所处的市场结构（企业的外部环境）是竞争战略的基础，市场结构决定了企业的一般竞争战略。

他认为，企业获得高于超出资本成本的平均投资收益主要有两个中心问题：

１、所选行业要有吸引力，即产业结构。产业结构由影响竞争的五种力量构成，它们是新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和相同行业竞争对手之间的竞争，这五种力量决定了行业的吸引力。

２、在该行业中获取有利地位，即产业定位。它的核心就是竞争优势，它有两种基本形式：成本领先和差异化。总成本最低战略是指在一个产业中，企业采取一系列的手段高度重视成本控制，实现以低成本取得领先地位的目标。差异化战略也称差别化战略。则是指以区别于竞争对手的产品和服务来满足不同客户群的不同需求，以求因其独特的地位而获得溢价报酬，它主要是因为需求的多样化。竞争优势来源于价值链各个环节的优势积累，价值链由基本活动和辅助活动构成。企业能通过创新获取竞争优势，主要是技术或经营方法的改进。

他认为有三种一般竞争战略可供选择。

１、低成本战略：它要求积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本管理费用控制，最大限度减少研发费用、销售等方面的成本费用，提高效率性。

２、差异化战略：它要求选择有别于竞争对手的特色，并溢价超过追求差异化成本。同时，培育消费者品牌忠诚度，降低价格敏感度、提高收益、提升进入壁垒。

３、专一化战略：它要求对一系列行动进行整合，专一化战略的整体尽量满足某一特定的目标群体服务。可用来对替代品最低抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。由此形成了最引人注目的竞争模型、通用战略的设定及企业价值链。

他在探析企业竞争优势时，认为成本最低战略与差异化战略二者不可兼得，企业必须在二者之间做出选择，最糟糕的是陷入两难境地.

《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型－－成本的差异化－－与企业活动间之间的相互作用。用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具是价值链，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。他把企业活动的空间称之为竞争范围，通过其对价值链的影响面对竞争优势发挥着强有力的作用。还阐述了狭窄的范围（目标集中）如何通过调整其价值链来创造竞争优势，宽广的范围如何通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来增强竞争优势。在论述竞争优势的同时也增强了实干家分析产业和竞争对手的能力。

本书由四部组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争范围及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争范围，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。

竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。

决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业的吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的利益理想地加以改变。竞争规律都体现在五种竞争作用力当中：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的议价能力，供应商的议价能力，以及现有竞争对手之间的竞争。

这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资－－即影响投资收益的诸多因素。五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。

将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。引入价值链作为进行分析的工具.价值链将一个企业分解为战略相关的许多活动.

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来来源。价值链列示了总价值，并且包括价值和利润。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。

基本活动：内部物流、生产经营、外部物流、市场和销售、服务。

内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货。

生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。

市场和销售：与提供一种买方产品的方式和引导他们进行购买有关和各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。

辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

企业既然要做到成本领先，那就必定具有本优势。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于差异化战略极为重要，因为经营差异化的企业必须保持与其竞争者近似的成本。管理者们认识到了成本的重要性，许多战略计划都把建立“成本领先”或“成本削减”作为目标。成本研究往往集中于生产成本，而忽视其活动，如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。如果企业在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势也就由此而生。

虽然多数企业都能毫不费力地识别出其成本的主要组成部分，但他们却常常忽视了那些所占比例较小但正在增长、而最终能改变其成本结构的价值活动。企业在识别其价值链之后，必须把营业成本和资产分摊到各种价值活动中去。

企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构因素，被称之为成本驱动因素。有十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。企业获取成本优势有两种主要方法：控制成本驱动因素（企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势）和重构价值链（企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销和销售产品）。