管理学第12章(20140616版)
管理学教学课件chapter 12
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Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary CPouultberlishing as Prentice Hall
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Exhibit 12-3 Major HRM Laws (cont.)
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STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
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Identifying and Selecting Competent Employees
• Human resource planning - ensuring that the organization has the right number and kinds of capable people in the right places and at the right times
管理学第12章
•
上级部门进行仔细的分析和研究后， 上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副 主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查， 主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查， 然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革， 然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一 批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位， 批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位， 权利下放到科室、课题组；奖励、 权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排 序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风； 序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科 研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。 研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。 从此，研究所的面貌焕然一新， 从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然 消失，科研成果、经济效益成培增长， 消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研 先进单位。 先进单位。
忠
告：
不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。 不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。
知识分子太难管了！？ ！？” 引例：“知识分子太难管了！？”
有一个实力较强的应用科学研究所， 有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大 贡献的专家。他是在“让科技人员走上领导岗位”的背下， 贡献的专家。他是在“让科技人员走上领导岗位”的背下， 被委任为所长的。他上任后，在科研经费划分、职称评定、 被委任为所长的。他上任后，在科研经费划分、职称评定、 干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物 干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策； 质奖励等问题上则搞平均主义； 质奖励等问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下 拨。中青年的科技人员由于收入低且无事可做，纷纷到外面 中青年的科技人员由于收入低且无事可做， 从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利， 从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利，所里人心涣 散。 • 上级部门了解情况后，聘任了一位家电厂厂长当所长。 上级部门了解情况后，聘任了一位家电厂厂长当所长。该 厂长是一位转业军人，是当地整治落后单位的铁腕人物。 厂长是一位转业军人，是当地整治落后单位的铁腕人物。新 所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“ 所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班 并把中青年科技人员集中起来进行“军训” 制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高 纪律性；在提升干部、奖励等问题上， 老实、听话、 纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵 守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变， 守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变， 但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天， 但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调 离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后， 离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后， 该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。 该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。 •
管理学012第十二章激励
•行为
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•奖 励
•好
•结果
•差
•行为修正
•惩罚
管理学012第十二章激励
•正强化
•两大类 型
•负强化
斯金纳认为奖励可以激励员工的行为， 而惩罚可以约束员工的行为，但是斯金 纳还是主张作为一个管理者应多采用奖 励而少采用惩罚。
•
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管理学012第十二章激励
• §3 激励实践
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管理学012第十二章激励
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/29
管理学012第十二章激励
管理学012第十二章激励
•
结论
激励与绩效之间不是简单的因果
关系。要使激励能产生预期的效果， 就必须考虑到奖励内容、组织分工、 目标设置、公平考核等等一系列的综 合因素，并注意个人满意程度在努力 中的反馈。
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管理学012第十二章激励
•三、状态型激励理论
•1. 亚当斯的公平理论
❖ 基本观点：
管理学012第十二章激励
•分析方法：完成—前进 式
•自我实现需要Байду номын сангаас
•尊重需要 •高
•社交需要
•安全需 要 •生理需要
•低
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•马斯洛的需要等
管理学012第十二章激励
•2.奥尔德弗的ERG理论
•Growth
•成长的需
•Relatedness 要
•高
•相互关系
•Existence 和谐的需要
目 标
•个人 需要 满足
•激励力
管理学完整12ppt课件
职位的保障、意外的防止 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
友谊（良好的人际关系）、 协谈制度、利润分配制度、群
群体的接纳、与组织的一 体活动制度、互助金制度、娱
致
乐制度、教育训练制度
4 尊重需要
地位、名分、权力、责任、 人事考核制度、晋升制度、表 与他人报酬之相对高低 彰制度、奖金制度、选拔进修
精品课件
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第二节 激励的需要理论
根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满 足的需要类型：
从社会文化系统出发，对人的需求进行分类， 通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对 象的激励效率——需要层次论
从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员 工切实关心的问题——双因素理论
强调与未来需求相关的理论——后天需要论
精品课件
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二、赫茨伯格的双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（Frederick
Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
没有不满意 不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
保满健情作 地因绪条 位素 的件、、保处 产薪障理 生制、不 ；、与好 处同下， 理事属会 得关的引好系关、 系发，个对可人工以生作预活不防、 激励因素或相：消关成除工就作这、处承种理认不得、满好工能作够本使身人（民价产值生、满挑意战情绪；
2.精神性激励
精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发 自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐 意接受这种激励方式。
3.竞争性激励
竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用， 常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激 励，而前两者是拉力激励。
《管理学 》课件第12章
(3) 管理创新的风险性。由于管理活动总是在特定的环 境中进行的，而在科学技术飞速发展的今天，管理活动的内 部、外部环境都有某种不确定性，管理创新的过程也同样受 到众多因素的制约，比如创新原则、创新条件、创新目标等， 这就增加了管理创新的难度和风险。而且，由于管理创新在 多数情况下很难借助于一定的实验条件重复进行，为了避免 时机的错失也不能进行“先试点、后推广”，因而，在管理 创新的过程中，对现状的研究、方案的选择及方案实施都必 须特别缜密细致。
(3) 组织目标的选择与修正。组织目标的选择与修正主 要决定管理创新的方向，同时在一定程度上规定了管理创新 的范围。组织目标的选择与修正有三种基本状态，这三种基 本状态的改变会相应地要求组织进行调整和创新。三种基本 状态分别是：一是组织既定目标已经实现或即将实现，需要 寻找新的发展、新的目标，这种选择相应要求组织进行重新 调整与创新；二是组织既定目标无法实现，需要及时地转轨 变型，寻求新的发展；三是组织目标在实施过程中与组织环 境互不适应，出现偏差，要求对原有目标进行修正，而这样 的修正相应要求组织进行适当的调整与创新。
● 政府管理创新。政府管理创新的基本任务，就是对 原有的行政管理模式，如机构设置、职能配置和运行机制以 及政府人力资源开发等进行自我超越，弃旧创新，彻底改变 行政意识和行政方式，树立新型行政作风，构建依法行政模 式，实现政府行政管理制度的不断完善和发展，以推动经济 和社会事业的跨越式发展。
要构建政府管理创新机制，必须注意以下方面。首先，要在 各级政府组织中大力提倡创新精神、科学态度，全面加强政府管 理，积极落实改革的各项任务，努力解决政府管理中的各种新问 题，做好各方面的工作。其次，要建立有利于创新的制度体制环 境，促进政府体制与创新机制的结合。在组织体制结构上要打破 部门局部利益，促进跨部门的人员流动，使政府组织网络化和无 缝隙化。在功能上要建设一个有预见性、前瞻性的政府，要有及 时准确的反映和有效的引导机制。再次，政府在面对社会多样化、 个性化及复杂多变的需求时，要能敏锐感觉变化并及时调整，作 出快速反应、快速决策与快速行动。要增强组织的自我调整、自 我控制的能力，具备应对复杂局势、处理突发事件的能力，具备 管理弹性。最后，要将政府管理创新与企业管理创新等体系相结 合，促进多种创新的互动，为其他组织进行管理创新提供宽松的 环境和可靠保证。
管理学基础第十二章练习讲解PPT课件
赖正规的控制方式，也要采用一些能随
机应变的控制方式和方法。这就是控制
的（ B ）。
A．随机性原则
B．灵活性原则
C．多变性原则
D．弹性原则
10．制定控制标准的时候，要注意把标 准变成定量指标，这才符合制定控制标 准的（ A ）要求。 A．可检验性 B．可操作性 C．应用性 D．可行性
11．企业根据对未来时期市场总体供 求状况、行业发展态势、用户需求变 化、竞争对手情况等，合理预期企业 未来发展过程中可能出现的各种情形， 并采取相应的控制措施，这就是 （ A ）。
3．即时控制通常又被称作（ D ）。
A．前馈控制
B．反馈控制
C．作业控制
D．现场控制
4．在集中控制中，信息处理、偏差 检测、纠偏措施的拟定等都是由（ A ） 统一完成的。
A．控制中心
B．最高决策层
C．中级管理层 D．
立的子系统，每一个子系统独立地实
施内部直接控制，这就是（ A ）。
控制始终是一次管理循环过程的终点， 同时又是新一轮管理循环活动的起点。
三、问答题
1.简述控制系统的特点。 与其他系统相比，控制系统具
有以下特点： （1）控制系统具有较强的环境适应性。 （2）控制系统具有自身的目的性。 （3）控制系统具有较强的反馈功能。
2.控制在管理中的地位和作用是怎样的？ 第一，控制是完成计划任务、实现组织目
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
标的保证。 第二，控制是及时改正缺点、提高组织效
率的重要手段。 第三，控制是一项重要的管理职能。 第四，控制是组织创新的推动力。
大一管理学十二章知识点
大一管理学十二章知识点作为一名管理学专业的大一学生，了解管理学的基本知识和概念是非常重要的。
管理学作为一门学科，研究的是如何有效地组织和管理一个组织或企业。
在大一的学习过程中，我们会学习到管理学的十二章知识点，这些知识点涵盖了管理学的核心内容。
下面我们来详细了解一下这十二章知识点。
第一章：管理的基本概念和原则管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，实现组织目标的过程。
管理的基本原则包括目标导向性、系统性、科学性、效益性和协调性。
了解管理的基本概念和原则对于我们理解管理学的基本框架非常重要。
第二章：管理思想与管理学派管理思想是指对管理问题的思考与探索，管理学派是一种关于管理的理论思想体系。
了解不同的管理思想和管理学派对于我们理解管理学的历史发展和不同的管理观念非常有帮助。
第三章：组织与组织管理组织是指为实现某种目标而形成的、具有规模和结构的人们的集合。
组织管理是指对组织进行规划、组织、领导和控制等活动。
了解组织的结构和管理对于我们理解企业的组织形式和管理方式非常重要。
第四章：领导与领导力领导是指通过影响和激励他人，使他们共同努力实现组织目标的过程。
领导力是一个人具备的在工作中影响他人的潜能或能力。
了解领导与领导力对于我们理解领导的职责和技能非常重要。
第五章：决策与决策模型决策是指在面临多个选项时，选择其中一个或多个并采取行动的过程。
决策模型是指为了辅助决策制定和决策选择而设计的理论模型。
了解决策过程和决策模型对于我们在工作和生活中做出明智的决策非常重要。
第六章：沟通与沟通技巧沟通是指通过传递信息和理解信息，实现信息交流和共享的过程。
沟通技巧是在沟通过程中运用的技巧和方法。
了解沟通和沟通技巧对于我们在工作和社交中有效地沟通和交流非常重要。
第七章：人力资源管理人力资源管理是指通过招聘、培训、评估和激励等活动，以达到组织目标的过程。
了解人力资源管理对于我们理解如何管理和发展人才非常重要。
第八章：绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和给予奖惩等方式，追求个人和组织最大化绩效的过程。
管理学第12章
成
本
综
中
合
心
回
收
车
间
2 生产控制
第2节 控制方法│生产控制
2.2.1 生产控制是基于供应链的管理的控制
原料来源
内向运输
生产
外向运输 成品储存
客户
生产原料 半成品 成品
第2节 控制方法│生产控制
2.2.2 对供应商的控制
对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用，对供应商控制方法：
应收帐款预算 财务费用预算 销售费用预算 制造费用预算 直接人工预算 材料采购预算
产品成本预算
预预算算总总表表和和 预算分析
预计现金流量表
预计损益表 预计资产负债表
第2节 控制方法│预算控制
2.1.5 预算的执行与控制
预算控制
预算反馈
第2节 控制方法│预算控制
2.1.6 预算组织示例
预算编制及批准
损益表遵循的会计等式：利润 = 收入－成本费用
企业利润池
收入
成本费用
利润 亏损
如果收入大于成本费用，就会形成企业的利润,如果收入小于成本费用，就会使企业发生亏损
第2节 控制方法│财务控制
1 财务比率
企业的经营过程
债权人 40万元
借
款
总资产
110300万万元元
购买
啤酒存货 100万元
投资人 60万元
筹资活动
供应过程
原材料
发行股票、债券等
现金 （企业）
经营活动
购入股票、债券等
投资活动
产成品
被投资者
（资本市场）
销售过程
转让股票、债券等
经营活动现金流在评价企业未来获取
管理学(第12章)PPT课件
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
导入案例
他想到了自己的好友管理学专家陈胜阳教授，于是他想 陈教授请教，陈教授告诉李先生，你要对他们做出选择， 不妨先了解他们需要什么？
回去后，李先生找两人谈话，结果发现马国富并不富， 他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生 活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是李先生 做出了决定。
导入案例
12.1 激励原理
12.1.1激励的概念与对象
一、激励与动机 （ 1）动机(罗宾斯,美国):个体通过高水平的努力而实现
组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要 。 （2）激励:由动机推动的一种精神状态,对人的行动起激 发、推动和加强的作用。
无论是激励还是动机，都包含三个要素：努力、组织 目标和需要。
激励就是持续地激发人的行为动机，使其心理过程 始终保持在激奋状态之中，维持一种高昂的热情。 （心理学的概念）
激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥 内在的潜力，为实现所追求目标而努力的过程。（管 理学的概念）
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激励要素
1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的 源泉和实质。 2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外部环境 中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段 及相应的管理环境。 3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是 激励的核心要素。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为， 是激励的目的。
周三多管理学课后习题答案第十二章
第十二章激励1．根据行为科学的观点，人的行为有何特点?如何影响或引导人的行为答激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理出现了问题。
如领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。
这说明，激励与行为也有匹配的问题。
这样就进一步说明，要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度，期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力=效价X期望值领导者和下属的组织行为，都是一种通过采取行动来满足未实现的需要的过程。
领导者的需要，既可以是源于对制度权力的渴望，也可能源于实现自我价值的意愿。
同样，下属未满足的需要也是多样性的。
因此，对员丁的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别。
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。
对需要以及人内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的激励理论。
由于激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特点的识别，以及如何根据需要的不同类型和不同特点来采取措施，进而影响他们的行为而展开的。
根据对激励对象不同方面的重视程度，一般可以把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论。
2．何谓需要层次论?该理论对管理者有何启示？答马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要即生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
管理学(马工程)课后参考答案 第十二章
管理学（马工程）课后参考答案第十二章第十二章控制的类型与过程１.企业进行管理控制的目的有哪些？（1）确保组织目标的有效实现。
任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标，就必须及时对那些构成组织的资源（财产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。
（2）经济且有效地利用组织资源。
制定和设计内部控制必须根据能否保证以最低廉的成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余工作和浪费（效率）。
（3）确保信息的质量。
管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息系统特别是会计信息系统依赖于内部控制系统来提供相关的、可靠的和及时的信息。
２.根据控制的时机、对象和目的的不同（原题目：根据控制的集权程度），控制可以分为哪几种？试比较其特点。
按照控制的进程不同，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。
（1）前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
特点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素（例如，一些意外的或无法预计的因素）。
从现实看，要做到这些是十分困难的。
因此，组织还必须依靠其他方式的控制。
（2）现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。
特点：现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差错的出现。
现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
山东建筑大学管理学第十二章-控制PPT课件
可编辑
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(3) 专项预算是反映在特定资金用途和 资金来源、需有关部门专项审批的项目 所作的财务安排。
（4）财务预算是组织在计划期内反映 现金收支、经营成果及财务状况的预算， 它主要包括现金流预算、预计损益表、 预计资产负债表。
可编辑
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(3)零基预算
零基预算是以零为基础编制的预算，其原理 是：对任何一个预算(计划)期，任何一种费用 项目的开支，都不是从原有的基础出发，即 根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而 是一切都以零为基础，从零开始考虑各费用 项目的必要性及其预算的规模。
（4）概率预算
概率预算是对具有不确定性的预算项目，估 计其发生各种变化的概率，从而编制的预算， 一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项 目，如销售新产品、开拓新业务等。
可编辑
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3、主管人员倾向于根据过去的费用来 编制预算，并习惯于使预算费用的申请 数大于实际的需要，这容易导致掩盖效 能低下的缺点。
4、预算控制缺乏灵活性。
可编辑
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二、审计控制
审计是指企业内部的审计人员对企业的 会计、财务以及其他经营活动所作的定 期和独立的评价。
– 外部审计 – 内部审计 – 管理设计
（三）预算控制方法
1．全面预算的种类
全面预算是组织全部计划的数字说明，它包括业务预 算、资本预算（资本性收支预算）、专项预算（特定 资金来源预算）和财务预算。
(1)业务预算是指预算期内组织可能形成现金收付的 生产经营活动(或营业活动)的预算，它一般包括销售 或营业预算、 生产预算、制造费用预算、产品成本预 算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
管理学教程 第十二章
二、 控制的基本内容
3. 战略伙伴法。 这是假定一个有效的组织能够满足顾客群体
的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得 以持续地生存下去，称这种方法为战略伙伴法。
一个有效的组织要能识别出关键伙伴——顾 客、政府部门、金融机构等，满足他们的要求。 但由于环境总是在不断变化，昨天对一个组织来 说还是很关键的，今天可能就已经变得无足轻重 了。
（三） 作业控制 一个组织的成功，在很大程度上取决于它在
生产产品或提供服务的能力上的效率和效果，作 业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效 率和效果问题的。
典型的作业控制包括：监督生产活动；评价 购买能力。
二、 控制的基本内容
（四） 信息控制 我们可以将其定义为能够经常地为管理层提
供所需信息的系统。
第十二章 控制的基础理论
目录
第一节 控制的基本内容 第二节 控制的基本过程
本章提纲
管理1 的控制职能，是对组织的计划、组 织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校 正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计 划得以实现。控制职能是每一位主管人员的 主要职责，正确地和因地制宜地运用控制原 理和方法，是使控制工作更加有效的重要保 证。
从理论上讲，这种系统可以是手工的，也可 以是基于计算机的，但是目前所谈论的MIS，都
集中到计算机支持的应用系统上，就是采集数据 并将其转换成各级管理者所用的信息系统。
二、 控制的基本内容
（五） 组织绩效控制 —个组织的绩效经常通过以下几种方式来评价： 1.组织目标法。 就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其 结果而不是以实现目标的手段来衡量，也就是说 只考虑终点时冲线的结果。一般的组织目标有： 利润最大化（企业）、疾病康复（医院）等。
罗宾斯《管理学》 (12)
管理学03 III篇计划03 9章计划的工具和技术02 评价环境的技术在本书第8章中，我们详细地阐述了战略管理过程，在这一节中，我们想考察几种成熟的技术，它们能够帮助管理者应付评价组织的环境要求，这是战略管理过程中最具战略性的方面之一。
20年前，环境分析是一种非正式的尝试，全靠管理者的直觉判断。
今天，利用结构化技术，如环境扫描、预测和基准化技术，可以显著地提高一个管理者准确地分析环境的能力。
环境扫描玛丽·艾里特在马萨诸塞州经营一家玻璃公司，好投标18 000美元竞争一项修理教堂玷污的玻璃窗项目，她中了标但亏了本。
艾里特从这项失败中得到了一个有益的教训。
现在，她为每一个竞争者建立了一个文件，在贸易展览会上与他们交往，并且写信给竞争者，向他们友好地索取价格表和小册子。
无论小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描(Environmental Scanning),以预测和解释环境的变化。
环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
环境扫描的重要性最初是由人寿保险行业的企业在70年代末首先认识到的。
人寿保险公司发表，社会对其产品的需求正在下降，但是它们收到的所有关键的环境信号，都对人寿保险的销售非常有利。
经济和人口在持续增长，生育高峰年代出生的婴儿已经读完了中学，加入到劳动大军中，并且开始承担起家庭的责任。
人寿保险市场应当进一步扩展，但事实却相反。
人寿保险公司没能认识到的是美国家庭结构的基本变化。
代表着新保险的主要购买群体的年轻家庭，趋向于夫妇双方就业和越来越多的家庭不要孩子。
这类家庭对人寿保险的需求，远远小于那些家中只有一人就业，配偶在家照料孩子的家庭。
一个有着几十亿美元营业额的产业，也会忽视如此基本的社会变化，更说明了开发监视环境重大变化的技术的重要性。
环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报(Competitor inteligence)，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响?正如玛丽·艾里特得到的教训，竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。
管理学(马工程)课后参考答案 第十二章
管理学（马工程）课后参考答案第十二章第十二章控制的类型与过程１.企业进行管理控制的目的有哪些？（1）确保组织目标的有效实现。
任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标，就必须及时对那些构成组织的资源（财产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。
（2）经济且有效地利用组织资源。
制定和设计内部控制必须根据能否保证以最低廉的成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余工作和浪费（效率）。
（3）确保信息的质量。
管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息系统特别是会计信息系统依赖于内部控制系统来提供相关的、可靠的和及时的信息。
２.根据控制的时机、对象和目的的不同（原题目：根据控制的集权程度），控制可以分为哪几种？试比较其特点。
按照控制的进程不同，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。
（1）前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
特点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素（例如，一些意外的或无法预计的因素）。
从现实看，要做到这些是十分困难的。
因此，组织还必须依靠其他方式的控制。
（2）现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。
特点：现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差错的出现。
现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
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辽东学院信息技术学院 毕德春
管理活动与管理理论的发展
管理学的使命 管理学的基础 管理学的职能
道德与社会责任 全球化管理
信息与信息化管理
决策与计划
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与实施
组织
组织设计 人力资源管理 组织变革与文化
领导
领导概论 激励 沟通
控制
控制与控制过程 控制方法
主要影响 次要影响 信息反馈
特
征
值
UCL
CL
LCL
0
时间
管理课件
5
第1节 有效控制│适度控制
2.5.2 适度控制
防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够 的控制分析
成
E
本
与
收
费
X1
A
控制成本 控制收益
X2
净收益最大
B
C
控制程度
管理课件
6
第1节 有效控制│客观控制
2.5.3 客观控制
管理课件
目标及预 算讨论
预算会议
预算执行
16
第2节 控制方法│预算控制 建议设立跨部门的投资项目审批委员会，负责大型和 超大型项目的审批和预审（包括Capex和与项目相关的
2.1.6 预算组织示例Opex）。
预算管理委员会
宣传委员会
新业务审批委员会
投资项目审批委员会
市场专家
网络专家
规划专家
IT专家
管理课件
23
第2节 控制方法│生产控制
预算考核 机构
人力 资源部
预算管理办公室
战略部
体资部
利 心润
中
黑
子 公
部
白 事
司
业
……
预算管理委员会
工程 管理部
技术 推进部
片
部
基 事
业
动
司
力 分
公
财务部
其他职能部门
费 心用
中
预算执行 机构半源自成司运 输 分
心
利 润 中
仪 表 车
污 车水 间处
心本 综中 车合 间回
公
间
理
收
管理课件
18
2 生产控制
管理课件
12
第2节 控制方法│预算控制
2.1.3 预算控制来源与战略、计划
战略目标分解
业务计划 产品计划 市场计划 销售/渠道计划 大客户计划
服务计划
库存计划
研发计划 生产/供应计划
品推计划
管理课件
采购计划 品质管理计划
IT计划 ISO9000计划
培训计划 人员计划 公关计划
物流计划
13
第2节 控制方法│预算控制
有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的； 检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度 基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制。
管理课件
7
第1节 有效控制│弹性控制
2.5.4 弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产 生较大偏离。在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵 敏适应环境。
19
第2节 控制方法│生产控制
2.2.1 生产控制是基于供应链的管理的控制
原料来源 内向运输
生产
外向运输 成品储存
客户
生产原料 半成品
成品
管理课件
20
第2节 控制方法│生产控制
2.2.2 对供应商的控制
对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用，对供应商控制方法：
在全球范围内选择供应商 与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系 持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统 内部的鞭个子企业供货
产品成本预算
管理课件
预预算算总总表表和和 预算分析
预计现金流量表
预计损益表 预计资产负债表
14
第2节 控制方法│预算控制
2.1.5 预算的执行与控制
预算控制
预算反馈
管理课件
15
第2节 控制方法│预算控制
2.1.6 预算组织示例
预算编制及批准
预算执行控制
预算执行
预算批准
董事会
预算签发
CEO
CFO
预算执行
• 与控制标准有关 • 与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合 • 弹性计划与弹性衡量标准 • 有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理
管理课件
8
控制方法
2 • 预算控制 • 生产控制 • 财务控制 • 综合控制
管理课件
9
1 预算控制
管理课件
10
第2节 控制方法│预算控制
2.1.1 预算与预算控制
管理课件
21
第2节 控制方法│生产控制
2.2.3 库存控制
供应商
购买 购买
原材料 库存
制造
部件 库存
初始装配
制造工厂 消耗品库存
在制品 库存
最终装配
成品 库存
零售商
管理课件
仓库
销售 中心
批发商
22
第2节 控制方法│生产控制
2.2.3 库存控制
问题：废料/在制品堆积/检查延迟/供应商的过失/决策缓慢/定单处理延迟
预算（Budget)
预算编制程序
（Budgeting Process)
预算控制
（Budgetary Control)
在未来某特定期间内，以数量单 位说明企业资金及其他资源如何 取得与运用的详细计划。
即企业为达到未来的营业目标， 编制各单位的预测性财务报表之 程序。
运用预算以控制企业活动之作业。 ( 一般企业内的预算控制，是指公 司以预算达成的程度，来评估经 理人的工作表现的过程。 ）
创新
管理的创新职能 企业技术创新 企业组织创新
管理课件
2
第12章 控制方法
• 有效控制 • 控制方法
管理课件
3
有效控制
1
管理课件
4
第1节 有效控制│适时控制
1.1.1 适时控制
组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不 利影响的扩散。控制图可以被认为是一个简单的预警系统。
管理课件
11
第2节 控制方法│预算控制
2.1.2 预算控制含义
预算控制是量化的经营目标和财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的一种控制手段。预算控制属 前馈控制
战略
战略目标
战略目标
战略目标
完善 收入、费用、资金
预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
管理课件
2.1.4 预算分解（一个典型的制造业企业的预算步骤图）
战略目标分解 运营计划 营营业业预预算算
资资本本预预算算
销售预算
生产预算 库存预算 人力资源预算 管理费用预算 长长期期投投资资及及投投 资收益预算 新增固定资产投 资预算及折旧
应收帐款预算
财务费用预算 销售费用预算 制造费用预算 直接人工预算 材料采购预算
财务专家
管理课件
外聘专家
17
第2节 控制方法│预算控制
2.1.6 预算组织示例
全面预算管理体系
预算组织体系构建 预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈 预算考核建议
其他支持体系改进建议
预算组织体系
预算管理委员会
预算管理办公 室
专业职能 部门
预算执行机构……
利润中心
半利润中心
预算考核机构 (与公司考核体系融合)