罗兰贝格：郑州宇通客车股份有限公司人力资源管理体系最终报告第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优
郑州宇通知识管理案例
知识管理花落宇通，引领工作的革命--宇通客车知识管理案例一、项目背景--高速发展中的宇通客车郑州宇通客车股份有限公司是1997年在上海证券交易所上市的一家股份制公司，2002年销售收入为33亿元，是亚洲目前规模最大、工艺技术最先进的客车生产基地，大、中型客车国内市场占有率超过20%，企业主要经济指标连续九年平均以超过50%的速度增长，综合实力居国内同行业之首，并被世界客车联盟授予2002年度最佳客车制造商称号。
身处近年来中国发展最快的行业之一的汽车行业，宇通客车在企业获得持续快速发展的同时，敏锐地认识到，抓住发展机遇，利用信息技术，走信息化带动工业化之路，提高企业核心竞争力，是企业谋求长远发展的必由之路。
2002年，公司和世界著名的咨询公司合作，制定了完整的企业的IT战略规划，明确地提出了尽快实施企业知识管理的战略。
2003年，随着企业ERP系统的顺利上线，宇通客车开始在全集团实施蓝凌LKS-KOA 知识管理系统。
二、项目实施前的现状客车行业的最大特点就是完全的客户化生产。
几乎每个客户都可以按照自己的要求定制自己的产品，每个订单、每辆车都可能有完全不同的配置，需要个性化的设计和制造。
这使得客车的研发和生产组织完全是基于订单而进行。
为了既满足客户的个性化需求又尽量缩短订单周期，企业从研发、生产到销售，每个部门都围绕着客户订单而工作，这过程中既需要大量的知识支持，又会产生大量的新的知识，同时还会需要大量的协作工作。
虽然有企业的ERP、PLM等系统的支撑，但由于没有一个完整的知识管理系统，依靠一些零散的系统进行信息传递和收集，不仅业务过程中的大量的知识流失了，还因此带来了不少管理上的问题：1、基于电子邮件的信息沟通模式：原来大量的信息传递依靠邮件，乍看起来效率是高了，实际上所有的有用知识都被封闭到个人的邮箱里了，并无法被共享和重复利用。
2、缺乏统一的制度和规范管理机制：客户化的生产模式和快速的市场应变能力决定了企业必须有大量的规章制度、规范指引等去保证企业的高效运行。
罗兰贝格宇通客车战略制定和组织结构战略性调整方案设计集团发展战略报告_图文
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宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
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我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
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零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
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•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
2021年宇通绩效管理成功的关键
We end all together, and then start over.简单易用轻享办公（页眉可删）2021年宇通绩效管理成功的关键宇通由一个小公司发展为今天收入超百亿的公司，成为中国客车制造业"第一品牌"，已经获得了相当的成功。
然而，放眼全球，与奔驰、沃尔沃等国际巨头相比，宇通在产品、技术、管理、人才等诸多方面还存在巨大差距，基于此，宇通领导层明确提出新的战略目标"巩固中国客车第一品牌、成为全球主流客车供应商".新的战略意味着宇通的内部管理必须有脱胎换骨的变化，必须由经验粗放型、本土化、企业家管理向精细化、体系化、国际化、职业经理管理转型。
宇通要成功实现转型，正如汤总所言，绩效管理体系起着纲举目张的作用。
如何才能成功建立科学的、有效的绩效体系以推动宇通的管理变革？通过在宇通三个多月的绩效管理项目过程中观察，个人认为以下几点值得宇通关注：1. 居安思危。
企业变革要成功，必须有一股强大的、内在的推动力。
这样的推动力，既来自于对更高目标的渴求，更来自于对环境的清醒认识，来自于企业的危机意识。
宇通在客运市场的成功，并不能保证宇通的未来，从数据来看，06年宇通的成长落后于金龙系是一个值得关注的信号。
在与宇通的接触中，感觉最高层领导对这一问题有清醒的认识，但这样的危机感需要层层往下传递，让各级管理者清醒认识企业现阶段面临的问题及风险，清楚认识绩效体系在宇通组织变革全局中的重要性及紧迫性，并将绩效管理作为自身核心能力建设的一部分。
2. 树立正确的绩效观。
绩效管理到底是什么？在企业管理中起什么作用？这几个问题在项目调研诊断阶段汇报中有交流，__不做深入探讨。
值得关注的是宇通管理人员在绩效项目过程中的态度，换言之，还是一个责任主体意识问题。
宇通管理人员在本次绩效管理项目中对绩效管理的认识不一，有的人积极主动，高度重视，有的人敷衍了事。
从第三只眼来看，那些自信的、用于承担责任的.管理人员往往在定指标、培训、沟通过程中都有很强的主体意识。
中通客车公司人力资源规划
中通客车企业人力资源规划一、通客车人力资源现实状况及分析1.中通客车人力赘源总体现实状况截止目前，企业既有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528入，占18％)，全企业人员平均年龄29．99岁(详细见下表和下面四个图)。
2.中通客车总部分类人力资源现实状况目前，企业总部各职业系统人力资源在数量和构造上均存在着不一样程度旳失衡，尤其是针对企业发展战略对入力资源旳总体需求上还存在着较大旳差距。
(详细见下表)。
二、中通客车人力资源规划问题描述2023年企业人力资源部制定并开始实行了《中通客车3年期人力资源战略规划(2023—2023)》，根据企业旳战略需求及人力资源现实状况，对企业旳人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬方略等进行了规划性旳方案制定，通过近3年旳分步实行，企业旳人力资源管理工作可以说是已进入现代化旳人力资源管理阶段，在人力资源旳招聘、培训、考核和薪酬方面部已经有了对应旳管理模式和原则模块，为企业旳持续迅速发展起到了积极推进作用，但在详细实行过程中还存如下问题：首先，前期旳人力资源规划在重点目旳定位和实行方略上脱离了企业旳发展战略+尤其是针对企业在“十一五”战略中提出旳“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未波及此项内容，或者说并未根据企业旳这两个战略有针对性旳进行人力资源旳规划和实行。
由于缺乏对应旳人力资源规划支持，致使企业在“精益化战略"和“国际化战略’’实行过程中碰到了人才资源旳瓶茎性限制。
另一方面，在现行人力资源管理和开发中，还存在如下问题需要处理，以保证人力资源规划旳有效和顺利实行：①企业虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但由于运行时间不长，其内部还存在一定旳问题，职业模式还需深入改善、完善，职业体系尤其是职级旳升降级原则和评价运用体系还需深入健全和完善。
②目前企业旳人力资源招聘体系还存在着如下问题：中高级人才尤其是高级人才招聘手段和模式单一，致使入才招聘旳效果不大、稳定性局限性：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定旳不符性；社会人才尤其是国际化人才招聘力度不够，没走出去，积极出击性不够；招聘制度和流程尚有待于继续改善和完善，人才招聘尤其是中高级人才招聘旳后勤保障和条件局限性。
宇通客车生产一线员工激励体系优化
研究不足与展望
本次研究主要基于文献资料和调查问卷，由于时间、人力和物力等方面的限制，我们未能深入实地考察和访谈，获取更多的 第一手资料。
实施定期薪酬调查，了解行业 薪酬水平，确保公司薪酬水平 与市场接轨
福利激励方案设计
提供员工子女教育补贴、健康体检等福利项目，关心员 工家庭生活
提供培训和晋升机会，鼓励员工提升自身素质和职业发 展
完善五险一金制度，确保员工基本保障
设立员工带薪休假制度，鼓励员工合理安排工作和休息 时间
非物质激励方案设计
与同行业相比，现有薪酬水平较低，缺乏竞争力。
绩效考核不科学
以简单的工作完成情况和质量为主要考核指标，忽略了员工的工作 投入程度和创新能力。
员工培训与发展不足
缺乏针对个人和团队的定制化培训，员工发展受限。
03
生产一线员工激励体系优 化方案设计
优化方案总体框架
建立以员工绩效为基础的激励机制
设计针对不同层次员工的福利制度，提高员工满意度和 归属感
宇通客车生产一 线员工激励体系 优化
2023-11-11
目录
• 引言 • 生产一线员工激励体系现状及问题分析 • 生产一线员工激励体系优化方案设计
目录
• 生产一线员工激励体系优化方案实施保 障措施
• 结论与展望 • 参考文献
01
引言
背景介绍
宇通客车作为中国重要的客车制造商，其生产一线员工的工作表现直接影响着公 司的生产效益和产品质量。
作者：张三
THANKS
宇通客车人力资源管理体系诊断报告
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人
对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
人力资源管理的内容
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
高层管理 12 人员
生命周期各阶段的重点职能
市场进入阶段 成长阶段 提升阶段 稳定阶段 成熟阶段 贵族阶段 退出阶段
研究开发、市场、销售 市场、销售 人事、财务 市场、财务、人事、研究与开发 财务 财务、人事 人事
支持
宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的 增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势
某客运企业人力资源管理诊断
使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人 技能差距的系统分析；绩效管理
•22.7%
•15.0%
•流程 复杂 ，效 率低
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某客运企业人力资源管理诊断
在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显
•技能短缺：中国最佳雇主 vs.中国其它企业
•
一般技术能力
• 信息技术和电子商务能力
•
项目/客户管理
• 优秀领导 •0
•中国其它企业 •中国最佳雇主
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某客运企业人力资源管理诊断
B. 人力资源管理对于宇通保持快 速发展的重要性
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某客运企业人力资源管理诊断
•优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本
•“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为 一家平庸的公司。”
•— Bill Gates，微软公司
•“如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我 会重新建立起另外一个通用。”
• 做事讲求程 序规范
• 企业收入开 始下滑
• 内部管理制度 制约了企业灵 活性和竞争力
• 企业在市场上 地位迅速下滑
某客运企业人力资源管理诊断
在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐 渐上升，应该成为宇通的管理重点
•各部门的特征
• 市场：强调创新和执行 • 销售：强调执行和规则 • 研究与开发：强调创新和执行 • 采购： 强调执行和规则 • 生产： 强调执行和规则 • 财务： 强调执行和规则 • 人事： 强调规则和整合
企业文化-宇通,一个大写的人―――记宇通企业文化建设
宇通,一个大写的人―――记宇通企业文化建设发表日期：2009-09-09编者按：金秋时节，共和国将迎来60周岁华诞。
汽车行业的职工也在以自己的方式向祖国母亲倾诉心声。
宇通客车是国内客车行业的龙头、汽车行业中的一家知名企业，在十多年的发展中取得了令人瞩目的成绩。
从本期开始，我们以“祖国，宇通向你汇报”为主题进行系列报道，从文化、销售、研发、管理等多角度展示宇通的企业风貌。
从一个名不见经传的小汽车修配厂，发展成为全球最大的客车生产基地和中国客车第一品牌，表面看，宇通靠的是一个科学的管理体系，其背后是先进的企业文化；表面看，统领宇通的是一个精明强悍的企业家，其本质是一种既弘扬中华美德又迸发时代生机的精神。
七月的一天上午，一位张姓顾客开车到宇通的一个维修站修车。
车修好后张先生找到维修站的李站长，要求发票数额多开一些，并承诺给李站长一定回扣。
被拒绝后，张先生又说：“我的生意不算小，以后常来，你们也能多赚点，就算互惠互利嘛！”李站长仍然没有答应，并坚决地告诉他，宇通是个讲诚信、讲正气的企业，这种生意在宇通的维修站谈不成，即使丢掉这一单业务，他也要坚守宇通人的原则和底线。
今天，可能在很多业务场合人们已经不再提“正气”这个词了。
但在宇通，“弘扬正气”是公司领导干部行为指南的7条要求之一。
在这里，如果有人在家虐待老婆，可能被免职；如果不孝敬父母，可能被开除；在这里，价值百元以上的礼品要上交，在年终总结表彰会上通过抽奖的方式回馈给员工……宇通不只为多卖车、多赚钱，宇通倡导“以德立企，弘扬中华美德，塑造职业品德”。
崇德，协同，鼎新，这就是宇通的核心价值观。
■在发展中形成宇通的企业文化是在近十几年发展壮大过程中逐步形成的。
03年，当宇通从原先只有二三百人的郑州客车厂发展起来，在国内客车行业崭露头角时，公司就曾经对创业经历进行回顾、梳理、总结。
今天的宇通总结自己成功的“五大法宝”即：市场导向、机制创新、团队制胜、弘扬正气和企业家精神。
最终汇报人力资源管理总公司
部分 完全
7 工资和福利系统
完全
8
岗位继任计划系统（岗位分析晋升前景和后备资源 状况）
完全
9 战略计划系统
部分
10 岗位变动处理
完全
11
集团管理（不同公司间人力资源数据可以合并、多 个公司间员工的自动调动等）
完全
12 查询、分析与报表
完全
差异说明
能力测试题库管理 岗位晋升管理 各类人才寻找成本的难易程度
•东风外围公司•农用车公司
•试点期
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•推广期
•通过试点项目，东浦公司将 培养一支优秀的实施团队， 将使推广期项目的并行推进 成为可能，既缩短实施周期，
又降低实施成本。
最终汇报人力资源管理总公司
选择“载重车公司”为试点的可行性分析
•选择“载重车公司”为试点的理由主 要基于以下几点
•载重车公司人力资源管理模式在东风公司具有代表意义； •现有人力资源模式难以适应现在和未来发展的需要，管理创新 势在必行； •载重车公司在近期内仍然是公司主要的利润来源，要保持竞争 优势，必须进行人力资源管理模式的创新和信息化改造； •由于中国加入WTO会给载重车市场带来较大的冲击，广大员工 已从内心感到了竞争的压力，现在实施信息化建设时机比较成熟。 •实施的风险小：如果试点出现问题，也能很快回到原有的模式， 对业务的冲击会减到最小的程度。
东风公司对人力资源管理的应用需求分析
东风公司基于对人力资源管理现状的深刻理解和切身 体会，对人力资源管理系统提出了详尽的功能需求， 包括作业层级、战术层级、战略层级三个层次及整体 集成功能需求。 Oracle 人力资源管理系统的层次结构和东风公司的人 力资源信息系统的要求比较吻合，分为作业、战术和 战略三个层级。
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例郑州宇通客车股份有限公司（简称“宇通集团”）成立于2003年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。
是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。
宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。
宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。
（1）“学习力”是企业发展之源。
宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。
1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。
（2）“创新力”是企业发展之基。
“创新”是宇通文化的第二要义。
从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。
（3）“约束力”是企业良性发展的保证。
宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。
（4）人性化关怀是企业发展的“向心力”。
宇通公司流传着这样一个故事。
2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。
“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。
汤玉祥如是说。
二、宇通公司人力资源管理特点宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
2024年人力资源管理与企业文化培训资料
07
员工关系管理与沟通 技巧
员工沟通渠道建立
01
02
03
正式沟通渠道
如定期会议、报告制度、 内部邮件系统等，确保信 息准确、及时传递。
非正式沟通渠道
如员工座谈会、团队建设 活动、内部社交媒体等， 促进员工间交流与合作。
匿名沟通渠道
设立匿名建议箱、在线调 查等，鼓励员工提出真实 意见和建议。
处理员工投诉及纠纷方法
与高校合作，组织校园招聘会 ，选拔优秀毕业生。
猎头公司合作
针对高端职位，与猎头公司建 立合作关系，寻找合适人选。
优化招聘网站
提高公司招聘网站的用户体验 ，简化申请流程，提高职位曝
光率。
简历筛选与面试技巧
简历筛选
根据职位要求，设定简历筛选 标准，如教育背景、工作经验
、技能等。
面试准备
提前了解候选人背景，准备面 试问题，确保面试过程顺畅。
03
设计企业标识、吉祥物、宣传语等，树立企业形象。
企业文化传播渠道选择
内部传播渠道
利用企业内部刊物、网站、公告 栏等，向员工宣传企业文化理念
。
外部传播渠道
通过媒体广告、社交媒体、公关活 动等，向社会公众展示企业形象。
员工培训与教育
将企业文化融入员工培训计划，提 高员工对企业文化的认同感和归属 感。
制定绩效评估流程
制定详细的绩效评估流程，包括评估 周期、评估人员、评估方式、结果反 馈等，确保评估的公正性和客观性。
奖励与惩罚措施设计
设计多元化奖励措施
根据员工需求和企业实际情况，设计多元化的奖励措施， 如物质奖励、精神奖励、晋升机会等，激发员工的工作积 极性和创造力。
制定明确的惩罚措施
宇通客车知识管理实施案例
普华永道诱导宇通客车知识管理填补脑库真空知识管理系统实施最大的难点在于员工观念的转变，员工虽然不会公开抵制，但不理解肯定有，关键看应用时主动还是被动。
要改变这种现状，一方面可以通过制度来激励、监督知识管理工作；另一方面，用技术手段把员工日常工作流程固化到里面。
“原来放在个人抽屉里面的东西，现在这个人走了，但我们可以把他掌握的知识保留下来。
”宇通客车的信息总监、知识管理项目经理王炼对于知识管理价值的描述简捷明了。
宇通客车的知识管理系统上线于2003年5月，目前已经运行大半年。
这大半年时间，王炼的团队和公司的其他部门不断地将更多的业务纳入到知识管理体系中完成。
这个项目现在还在延续，王炼的目标是将所有可以用知识管理手段收集的知识，都在系统中实现。
脑库真空十年快速发展，宇通在国内客车行业已经夺得重要一席。
近几年，宇通进行了一系列让人眼花缭乱的变革，包括ERP的实施，与罗兰贝格合作的总体发展战略及企业文化塑造等项目。
2002年，宇通和普华永道合作，制定了完整的企业IT战略规划，将实施知识管理提上日程。
宇通属于传统制造型企业，为订单而生产是客车行业比较显著的特点。
需要针对每个客户进行个性化设计的工作，这样造成沉淀在个人的知识比较多。
在实施知识管理系统之前，各种专业人才所掌握的知识只是存在于人才脑海里的个人知识，未形成为企业所拥有的企业知识，人员一旦离去就意味着知识流失。
作为企业“脑库”的企业核心知识库实际上是真空。
企业多年积累的知识容易流失。
此外，由于采用简单文件共享方式，企业的文件、制度、机密等知识安全性极低，容易造成知识机密不自觉泄露。
另一个问题是，公司经常出台各种规章制度和规范。
这些东西从前都是分发到个人，自己收集保管，因为没有一个平台去堆放，保存在个人电脑里面容易丢失，所以就造成各种规范和制度无法得到很好的执行。
面对种种顽疾，宇通高层的初步想法是做个办公自动化平台。
但是知识管理的概念却让宇通高层接触之后怦然心动，借助办公自动化平台来做知识管理水到渠成。