项目管理学习笔记
项目管理DIY学习笔记
项目管理DIY学习笔记1项目成功的标准项目成功有三层标准：高度成功的标准，中度成功的标准，低度成功的标准。
1.1高度1)公司获得了新的知识和技术技巧2)项目实施后取得了预期的结果3)公司品牌的到了加强4)公司与客户的战略伙伴关系得到了加强1.2中度1)客户急需追加项目2)客户向同行推荐3)公司在心头表示自信地引用该项目案例4)客户相关工作人员与项目成员建立了个人友谊1.3初步1)完成合同约定任务。
2)项目提交物得到客户认可。
3)全书收到项目款项。
2项目客户满意度管理中相互影响的九大因素1)内部分配及其他激励机制影响的项目成员满意度。
2)项目提交物的有效性。
3)产品或服务的竞争力。
4)客户关系与沟通。
5)价格/渠道及推广策略。
6)工作流程及项目管理。
7)团队水准与工作作风。
8)知识转移。
9)客户本身。
3项目资源中，传统资源7因素（7M）1.人力和人才(man)2.材料(material）3.机械(machine)4.资金(money)5.信息(message)6.科学技术(method of S&T)7.市场(market)4项目团队本身的组织结构及其特点（3种）1)外科手术组式：只有主刀大夫一个核心，最关键操作有主刀大夫亲自执行；其他人员的工作都围绕主导代夫关键操作展开。
2)交响乐队式：有一个指挥和众多演出者组成，指挥本人并不演奏；不同的演奏者根据乐谱在不同时段演奏不同的乐器；不同的演奏着一句同一份乐谱。
3)足球队式：有时限的战略和战术部署，但没有乐谱规定在什么时间谁做什么动作，大家统一只有“赢”一个目标；团队成员分工合作完成一场球赛。
5项目管理的九大知识领域1)项目范围管理：项目核准；范围规划；范围定义；范围核实；范围改变控制。
2)项目质量管理：质量规划；质量保证；质量控制。
3)项目风险管理：风险识别；风险估量；风险对策；风险控制。
4)项目时间管理：活动定义；活动排序；活动时间估算；进度计划；进度控制。
(项目管理)项目管理学习笔记
一、项目管理框架1、术语： Buy-in: 参加，所有项目关连人共同分担项目所有权。
Rolling Wave Planning: 转动计划，计划的渐进细化。
目前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描绘。
Project Expeditor ：项目联系员，没有决议权。
Project Coordinator: 项目协调员，有必定的决议权，更多的职权和责任。
2、项目：为创立独到的产品或服务，以达到独到目的而暂时进行的一次努力。
3、项目的目标和范围应当保持恒定，但项目的产品和服务是逐渐求精的。
4、项目管理是面向目标的创新管理。
5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改良的客户关系；增添的项目关连人信任；改良的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增添的靠谱性；更高的利润幅度；改良的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。
个人方面，提升企业领导的将来资源；成立项目结果的高可见度；提升职业和个人成长时机；建立你的名望和人际网络；发展技术和经验。
6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。
7、计划由项目团队和项目经理共同拟订。
8、常用信息采集技术：脑筋风暴法，集体议论方法，就某一主题或问题，提出不一样想法，侧重的是采集信息的数目；合意（ Consensus），是一种决议，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（ Delphi Technique ）,是一种展望技术，请一组专家对一组问题供给将来项目可能事件的信息9、项目过程组关系：10、常用计划编制过程二、范围管理１、术语：假定，往常包含必定程度的风险三重拘束，范围、时间和成本目标的均衡。
项目经理很难控制间接成本。
回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超出累计的成本，所以是项目盈余点。
价值剖析，一个包含对设计或项目的认真剖析，以辨别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。
(项目管理)项目管理知识重点笔记
（项目管理）项目管理知识重点笔记第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特( Unique )项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
项目管理读书笔记
项目管理读书笔记项目管理，对于很多人来说，可能是一个既熟悉又陌生的领域。
熟悉在于我们或多或少都参与过一些项目，陌生则在于对其系统性的知识和方法可能了解得并不深入。
最近读了几本关于项目管理的书籍，让我对这个领域有了更全面、更深刻的认识。
在项目管理中，目标的明确至关重要。
一个清晰、具体、可衡量的目标是项目成功的基石。
就好像我们要去一个陌生的地方，如果不知道确切的目的地，那无论怎么走都可能是在迷路。
例如，一个软件开发项目，如果目标只是“开发一个好用的软件”，这太过模糊。
而“在三个月内开发出一个能够满足用户特定需求，错误率低于 1%，并且在1000 个并发用户访问时仍能保持稳定运行的软件”，这样的目标就清晰得多，也能让团队更明确努力的方向。
规划是项目管理的另一个关键环节。
就如同建造一座大厦，没有详细的设计图纸和施工计划，是不可能顺利建成的。
项目规划要考虑到方方面面，包括时间、资源、风险等等。
在时间管理上，合理的安排任务顺序和时间节点，能够避免出现混乱和延误。
比如，某个产品研发项目，先进行市场调研，再进行设计开发，然后进行测试优化，如果顺序颠倒，可能会导致大量的返工。
资源分配也同样重要，要确保人力、物力、财力等资源在需要的时候能够及时到位，不出现短缺或浪费的情况。
同时，风险评估与应对也是规划中不可或缺的一部分。
提前识别可能出现的风险，制定相应的应对策略，能够在风险来临时迅速做出反应，减少损失。
沟通在项目管理中起着桥梁的作用。
良好的沟通能够确保信息的准确传递，避免误解和冲突。
项目团队成员之间、团队与利益相关者之间都需要保持畅通的沟通渠道。
比如，项目经理定期组织的团队会议，让大家汇报工作进展、提出问题和建议，能够及时发现并解决潜在的问题。
与客户的有效沟通，可以确保项目的成果符合客户的期望，减少后期的修改和调整。
团队建设也是项目管理的一个重要方面。
一个团结、高效的团队能够大大提高项目成功的概率。
选择合适的团队成员，根据他们的技能和特长分配任务，能够充分发挥每个人的优势。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
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建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
项目管理读书笔记
项目管理读书笔记项目管理，这四个字在当今的商业世界中频繁出现，但其真正的内涵和价值却并非人人都能清晰理解。
最近读了一本关于项目管理的书籍，让我对这一领域有了更深入的认识和思考。
项目管理，简单来说，就是把一件事情从想法变成现实的过程。
但这个过程可不简单，它涉及到众多的环节和因素。
比如，要明确项目的目标是什么，要清楚为了达成这个目标需要做哪些工作，要合理安排时间、人力、物力等资源，还要应对各种可能出现的风险和变化。
在书中，作者首先强调了项目目标的重要性。
一个清晰、明确、可衡量的目标是项目成功的基石。
如果目标不清晰，那么整个项目团队就会像无头苍蝇一样乱撞，做了很多工作却可能都是无用功。
比如，如果一个建筑项目的目标只是“建一座漂亮的大楼”，这就太模糊了。
而如果目标是“在两年内，建成一座高 100 米，拥有 30 层，能够容纳500 人办公的现代化写字楼，并且符合环保标准，预算不超过 5000 万元”，这样就清晰多了，团队成员也能更清楚地知道自己该做什么。
资源管理也是项目管理中的一个关键环节。
资源包括人力、物力、财力等。
在分配资源时，不能盲目，要根据项目的需求和优先级来进行。
比如说，一个项目在某个阶段需要大量的技术人员来进行开发工作，但如果把有限的技术人员分配到了其他不太紧急的任务上，就可能导致项目进度延误。
同时，还要考虑资源的成本。
有时候，为了节省成本，可能需要寻找更经济实惠的解决方案，但又不能以牺牲项目质量为代价。
时间管理在项目中同样至关重要。
每个项目都有一个预定的时间期限，必须要在这个期限内完成。
为了做到这一点，需要制定详细的项目计划，把整个项目分解成一个个小的任务，并为每个任务设定合理的时间节点。
同时，要不断地监控进度，及时发现并解决可能导致延误的问题。
比如，在软件开发项目中，如果某个模块的开发进度落后了，就要分析原因，是因为技术难题，还是人员不足，然后采取相应的措施，比如增加人手或者提供技术支持。
【笔记】我的项目管理学习笔记
企业项目管理的概念，学习的大纲1、如何用标准的方式方法去完成一个项目，有哪些制约条件？2、项目管理实践，参考成功的项目管理过程3、使用理论和原则来约束自己的项目【网站建设】基本概念1、项目管理的实质就是在复杂多变的环境中如何做好一件事2、三重制约：时间、范围、成本3、质量需要三个方面的元素都达到才可以算是成功的项目a)时间：项目需要多久完成？需要项目经理根据范围在做好项目的进度以及各个活动的逻辑顺序，当进度和计划之间发生差异时，需要做好活动调整，但如果影响到里程碑，就需要赶工和快速跟进了，以保证活动的时间和质量。
b)范围【进度表】：项目的任务是什么？要明确项目发起人的需求和期望，并做好记录，始终要让自己对于项目的掌控程度与项目的发起人保持一致性，而自己是老板需求的实现方。
c)成本【预算书】：按范围完成目标所给的成本是一定的4、测试实践：项目的定义：项目是为完成某一的产品的菔务所做的一次性努力项目的三个特点：临时性（有开始和结束）、独特性（以前从来没做过）、渐进明细（随着项目的进展越来越明细）例如：在什么时间完成什么多少销售额，一次项目工程、一次旅游、谈恋爱临时性，有一个明确的开始时间，不知道结束时间，也可以看做是一个项目项目管理的定力项目的启动、项目的规划、项目的执行、项目的结尾项目管理的定义：就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求项目管理：为达目标不择手段什么是项目管理项目管理的思想为达目标不择手段，不要被方法所限制。
李小龙的话，以无法为有法，以无限为有限，以目标位导向，穷人和富人之间的区别不在于口袋而在于脑袋，理智的人以目标位导向，首先有一个明确的目标，我现在有哪些资源，通过什么样的方式可以实现目标，而普通人的想法是，我现在在什么位置，我有些什么资源，我能做的什么，不明白我所做的事情是不是自己所需要的与其他知识项目中，的概念相同，自己的生命价值在什么地方，需要明白，有一个清晰的目标，然后利用各种手段去实现自己的目标，以目标为导向，在这里要明白自己要达到是目标，而不是实现的手段金字塔原则的扩展，以目标位导向性的实施方法态度和能力哪个重要，缺哪个哪个重要狭义的项目管理狭义的项目管理是一个流程，项目的制约因素有：影响质量的三重因素范围、进度、成本启动、计划、执行、监控、收尾技术活动和管理活动技术和管理是两个不同的角度知己知彼技术和管理的区别在于，技术是纯理性，但管理的事情，根本没有非黑即白项目管理的四个层次：思想、流程、工具与方法、体系与模板思想：以目标为导向流程：技术活动和管理活动，不一样的技术活动一样的是管理活动项目管理过程组：启动各过程、监控各过程、收尾个过程项目管理分多少个阶段？建设项目阶段：科研报告、设计图纸、项目施工、项目移交软件开发的阶段：需求分析、架构设计、书写代码、代码测试、运行每个阶段需要有一些成果，项目的节点，每一个项目阶段都有项目的目标、计划、执行、监控、收尾节点就是项目中的专业术语：里程碑一个项目的发展如何发展如何划分里程碑是一个十分重要的作用，划分的方法会涉及到各种的原则和方法，需要记忆并应用。
项目管理读书笔记
项目管理读书笔记第一章项目管理需要正确的思维方式、技能和工具教你如何领导21世纪的团队这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出1.从失败中学习缺少支持或保障时间规划不切实际需要与很多项目同时抢夺资源预期或目标不明确资源不充足团队成员被抢走政策或立法团队成员缺乏大局观规划不当缺乏领导力标准不固定缺乏预算管理或管理不当2.从成功中学习达到或超出预期。
优化资源为后续的项目建立团队信心和士气当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。
但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？3.管理项目，带领团队高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要4.我也可以成为项目领导者吗因为他赋予了这些人价值。
每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。
能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。
你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。
第二章最有效的项目管理：人+流程=成功 PEOPLE + PROCESS=SUCCESS1.如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。
带领团队人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的。
团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入。
管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。
无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。
如果你希望团队成员能够帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程。
效率和控制从来都是成反比的如果你是一名职业的项目经理或老板，也许能通过引导的方式让大家为你效力，但不能通过强迫的手段让他们发挥出自己最好的创造力去完成一个项目。
《项目管理》笔记
《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
工程项目管理笔记
工程项目管理笔记总结：
1. 工程项目管理的定义：工程项目管理是指在项目生命周期内，通过项目计划、组织、协调、控制等手段，实现项目目标的过程。
2. 工程项目管理的基本要素：工程项目管理的基本要素包括项目目标、项目资源、项目时间、项目成本和项目质量。
3. 工程项目管理的目标：工程项目管理的目标是实现项目的时间、成本和质量目标，即在预定的时间、预算内完成预定的质量标准。
4. 工程项目管理的过程：工程项目管理的过程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾。
5. 工程项目管理的职能：工程项目管理的职能包括项目组织、项目计划、项目控制、项目协调和项目领导。
6. 工程项目管理的理论基础：工程项目管理的理论基础包括系统理论、控制理论、决策理论、组织理论和管理理论。
7. 工程项目管理的实践应用：工程项目管理在实际工程中的应用包括进度控制、成本控制、质量控制、合同管理和信息管理等方面。
8. 工程项目管理的发展趋势：工程项目管理的发展趋势包括集成化、信息化、协同化、绿色化和智能化等方面。
9. 工程项目管理的成功因素：工程项目管理的成功因素包括明确的项目目标、合理的项目计划、有效的项目控制、充分的项目资源和良好的项目沟通等。
10. 工程项目管理的注意事项：在工程项目管理中，需要注意合理分配资源、控制项目风险、确保项目质量、遵守法律法规和注重环境保护等方面。
工程项目自学笔记
工程项目自学笔记自学工程项目管理是为了提高个人的能力和技巧，更好地应对和管理各类工程项目。
下面将分享几点关于工程项目自学的笔记，希望对大家有所帮助。
第一，了解项目管理的基本概念和原理。
项目管理是一门综合性的学科，它涉及到项目的规划、组织、执行、监控和收尾等各个阶段。
了解项目的生命周期和阶段特点，对于理解项目管理的本质至关重要。
第二，学习项目管理的核心技能。
项目管理的核心技能包括需求分析、进度控制、成本控制、风险管理等。
在实际工程项目中，这些技能对于项目的成功与否起到关键的作用。
学习这些技能，可以提高自己的项目管理能力。
第三，熟悉项目管理的工具和方法。
项目管理有许多实用的工具和方法，如甘特图、PERT图、敏捷开发等。
熟悉并灵活运用这些工具和方法，可以提高项目管理的效率和质量。
第四，培养良好的团队合作能力。
工程项目管理需要与各种各样的人合作，包括项目组内部的成员以及项目外的利益相关方。
培养良好的沟通、协调和解决问题的能力，可以更好地推动项目的进展。
第五，不断学习和改进。
工程项目管理是一个不断发展和演进的领域，新的工具、方法和理论不断涌现。
作为工程项目自学者，要保持学习的状态，及时了解和掌握最新的项目管理知识，不断提高自己的能力。
通过对工程项目自学的笔记总结，我们可以看出，工程项目的自学需要具备一定的基础知识和技能，并且还需要不断地学习和提高。
只有通过不断的实践和学习，才能成为一名优秀的工程项目管理者。
希望以上的笔记对于正在自学工程项目管理的朋友们有所帮助，也希望大家能够在工程项目管理的道路上不断进步，取得更好的成果。
祝大家学有所成！。
项目管理笔记
项目管理笔记项目管理，听起来就像是一场精心编排的大戏，而我呢，就像是这个大戏的导演，虽然有时候也感觉像个忙得晕头转向的小工。
我记得我刚接手第一个项目的时候，那真的是两眼一抹黑啊。
就像一个人突然被丢进了迷宫，完全不知道出口在哪。
当时我心里想：“这可咋整啊？”不过我知道，我不能就这么干瞪眼，得行动起来。
在项目管理里，第一步就是明确目标。
这就好比你要去旅行，你得先知道自己要去哪吧。
我当时就和团队里的小伙伴们坐在一起，大家七嘴八舌地开始讨论。
小李说：“我觉得这个目标得定得实际点，别好高骛远。
”小王也跟着说：“对，还得有个时间期限，不能无限期地做下去。
”我们就这么你一言我一语的，像一群小麻雀在叽叽喳喳。
最后，我们确定了一个清晰的目标，就像在黑暗中点亮了一盏明灯。
接下来就是组建团队啦。
这就像组建一个篮球队，你得有前锋、中锋、后卫一样，每个位置都很关键。
我在找团队成员的时候，那可是费了不少心思。
我得找有技术的，像老张，他的技术那可是杠杠的，就像一把锋利的宝剑，遇到技术难题都能轻松解决。
还得找细心的，比如小赵，她就像一个细心的小管家，任何小细节都逃不过她的眼睛。
当这个团队组建起来的时候，我心里那个美啊，感觉就像拥有了一支超级战队。
项目开始推进了，这过程就像爬山，有平坦的路，也有陡峭的坡。
有时候大家合作得特别顺利，就像齿轮一样严丝合缝地转动着。
但有时候也会出问题。
有一次，两个成员因为一个任务的分配产生了分歧。
小张说：“这个任务应该我来做，我的经验更丰富。
”小刘就不乐意了：“我之前做过类似的，我更有把握。
”这可咋整呢？我就把他们拉到一边，像个和事佬一样说：“你们俩都很有能力，但是咱们得从项目整体考虑啊。
这个任务比较紧急，小张你先开始做，小刘你给帮忙盯着点，有啥问题随时调整。
”这样一来，他们俩也都没意见了，又继续投入到工作中去了。
时间管理也是项目管理里的一个大头。
就像你在做蛋糕，每个步骤的时间都得控制好，不然蛋糕就烤糊了或者没烤熟。
项目管理学习笔记
一、项目管理学习笔记1、术语：Buy-in:参与，一切项目干系人共同分担项目一切权。
Rolling Wave Planning:滚动方案，方案的渐进细化。
以后项目阶段的任务细节和后续阶段的初步描画。
Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。
Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。
2、项目：为创立共同的产品或效劳，以到达共同目的而暂时停止的一次努力。
3、项目的目的和范围应该坚持恒定，但项目的产品和效劳是逐渐求精的。
4、项目管理是面向目的的创新管理。
5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改良的客户关系；添加的项目干系人信任；改良的项目控制和成功；延长开发时间；更低的本钱；更高的质量和添加的牢靠性；更高的利润幅度；改良的消费效率；更好的外部协调；更高的士气。
团体方面，提高公司指导的未来资源；树立项目结果的高可见度；提高职业和团体生长时机；构建你的名声和人际网络；开展技艺和阅历。
6、矩阵组织：最大限制应用组织的资源和才干，项目经理担任项目管理方面职责，职能经理担任职能管理职责。
7、方案由项目团队和项目经理共同制定。
8、常用信息搜集技术：头脑风暴法，团体讨论方法，就某一主题或效果，提出不同想法，注重的是搜集信息的数量；合意〔Consensus〕，是一种决策，是大家达成分歧的协议；德尔斐技术〔Delphi Technique〕,是一种预测技术，请一组专家对一组效果提供未来项目能够事情的信息9、项目进程组关系：10、常用方案编制进程二、范围管理１、术语：假定，通常包括一定水平的风险三重约束，范围、时间和本钱目的的平衡。
项目经理很难控制直接本钱。
回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的支出超越累计的本钱，因此是项目盈利点。
价值剖析，一个包括对设计或项目的细心剖析，以识别设计或项目的一切的功用和本钱的本钱降低工具。
项目管理手册学习笔记、心得
一、项目管理概述1、定义:——一般定义的特点：实用性或学术性；——以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
——为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。
企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。
中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制（集团控制与加盟制）2、建筑企业的生产特点:——三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；——或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；——单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。
将生产过程组成许多同性质的阶段。
——管理层的首要任务：订单——建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力从营销的角度看项目管理：前期推销→施工过程营销→竣工后销售服务3、历史:中建项目管理发展的四个阶段1）二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理；2）二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理；3）2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营；4）2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。
4、主要内容:——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。
——两个层次：企业及项目部；——项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；——五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；——九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合；——四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。
工程项目管理学习笔记、学习心得
工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得1 工程项目管理相关基本概念什么叫项目?项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。
无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。
②项目具有明确的目标和一定的约束条件。
③项目具有特定的生命期。
④项目作为管理对象的具体性。
⑤项目的不可逆性。
什么叫管理?管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
什么叫工程?就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个(或某些)现有实体(自然的或人造的)转化为具有预期使用价值的人造产品过程。
就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。
什么叫项目管理?项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。
什么叫建设项目?建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
什么叫工程项目?工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。
凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。
工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么叫工程项目管理?工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。
2 工程项目管理的职能根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。
成功的项目管理学习笔记
成功的项目管理学习笔记项目管理的生命周期，分为项目启动、项目的执行、项目的监控、项目的收尾等阶段，在不同的同时分为不同的过程组。
项目成功的关键因素：1.开始之前，制定一个周密的计划是必要的。
2.参与者承担相应的责任，项目的执行人，必须参与到项目计划的制定过程。
3.应该经常性的安排与客户进行面对面的沟通交流。
4.及时向客户及项目团队通报项目的整体进度情况和潜在的问题。
5.有效项目控制的关键是及时的对比实际进度并同计划，如果需要，则立即采取纠正措施。
6.项目完成时应评估项目绩效，以便学习如果未来执行一个相似的项目，那些地方需要改进。
7.项目的目标，必须符合SMART原理即:可S 具体的M 可衡量的A形成共识/双方同意R 明确的T 时效性。
项目计划与控制主要工作内容：1、明确项目目标2、制定工作分解结构3、制作网络图明确项目目标：计划过程的第一步，就是明确项目的目标----预期的结果及产品成果。
项目目标在项目成立初期，就应该清楚明了，且会随着项目进度而改变（项目范围扩大或者缩小）。
所以项目经理必须同客户对项目目标的所有改动，达成一致意见，因为项目目标的任何改动都会影响项目的范围、进度、预算，完成情况及最终成果。
对于一个项目来说，目标通过根据工作范围、进度计划和成本来定。
制定项目分解结构：决定工作分解结构分解的详细程度及等级水平的原则：1、为完成工作包而分配给每个组织和个人的职责2、项目期间控制预算、监控和收集成本数据的水平。
项目的控制项目控制过程中的处理步骤：定期收集项目完成情况数据，并将实际进度与计划进度进行对比，一旦项目实际进度晚于计划进度，就必须采取措施进行纠正。
这个过程在整个项目周期周期中必须定期执行。
确定一个固定的报告期，将实际进度与计划进度进行对比，根据项目的复杂程度和完工期限，可以将报告期定为：日、周、双周、月，报告期越短，提早发现问题并采取有效措施的机会就越多。
在报告期内需要收集的数据信息包含：1、实际执行的数据；2、任何有关项目范围、进度计划、预算有关的变动的数据。
工程项目管理 笔记
实施阶段
投产运营 阶段
特点
投入少， 对项目效 益影响大
战略决策的具体 化，很大程度上决 定了项目实施的成
败
工作量最大， 投入的人力、 物力、财力最 多，管理难度
最大
主要工作 由业主自 行完成
主要 工作
投资机会 研究、可 行性研 究、评估 和决策
初步设计和施工图
设计；征地；货物
采购、工程招标及 供应商的确定；签 订承包合同。工作 重点是为项目准备
服务模式
和优势，且管理思路前后统一；②业主可以
比较方便的提出必要的设计和施工变更。
4、缺点：①增加了业主的额外费用；②
主和设计单位不直接沟通，不利于提供沟通
质量；③项目管理单位职责不易明确。
5、适用：大型项目或复杂项目。特别适用
业主 委托 管理 模式
业主管理能力不足的项目
1、含义：业主通过招标方式聘请项目管理
1、含义：投资方经过规定的程序，委托或 者聘用具有相应资质的工程管理公司或具备 相应工程管理能力的其他企业，代理投资人 或建设单位组织和管理项目建设的模式。 2、运作模式：①“委托代理合同”模式，由 项目业主或法人采用招投标方式选定一个工 程管理单位作为代建单位，由代建单位代行 项目业主的职能，依法办理有关审批手续， 组织选择工程服务商合承包商，项目建成后 协助委托人组织项目的验收。②以常设性事 业单位为主，实行相对集中的专业化管理。 即成立政府投资项目建设管理机构，全权负 责公益性项目的建设实施，建成后移交使用 单位。 3、实施方式：①全过程代建，科研报告、 初步设计、建设实施、竣工验收的全过程管 理。②两阶段代建，即将项目氛围项目前期 工作阶段和项目建设实施阶段代建两阶段。 前期代建包括科研报告、项目报批、设计单 位选定、规划许可证和土地使用证的办理、 土地拆迁；工程代建为授权代建人办理开工 申请报告、办理施工许可证、招标施工单 位、组织协调施工建设、竣工验收、交付使 用和工程保修。
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一、项目管理框架1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。
Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。
当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。
Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。
Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。
2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。
3、项目的目标和X围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。
4、项目管理是面向目标的创新管理。
5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。
个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。
6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。
7、计划由项目团队和项目经理共同制定。
8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息9、项目过程组关系：10、常用计划编制过程二、X围管理１、术语：假设，通常包括一定程度的风险三重约束，X围、时间和成本目标的平衡。
项目经理很难控制间接成本。
回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。
价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。
价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。
学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。
学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。
边际利润，收入与利润的比率，利润／收入投资回报率，收入／投资的比率贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。
回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间２、X围规划过程的工具产品分析技术主要有系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、产品分解分析、质量功能部署３、项目选择方法：收益测量方法，包括比较方法，评分模型、收益贡献或经济模型。
约束优化法，采用线性和非线性，动态、整数和多目标编程算法的数学模型。
常见的收益测量法：成对比较法判断项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对排列在一个二维表个的行和列，再成对进行比较，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为１，否则填零。
同行评审打分模型、质疑委员会收益成本比率BCR（Benefit Cost Ratio）＝收益／成本BCR大于１表示项目可以盈利，如，BCR=3.2 表示该项目上每投入１元就可能获得３.2元的毛收入。
净现值分析，把所有未来的净现金流入和流出折现成现值，反映净货币收益和损失，正的净现值表示项目收益会超过资本成本。
投资收益率，净收入／投资额，（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本回收期是最不精确的，ＮＰＶ是最保守的，ＮＰＶ和ＩＲＲ一般会产生相同的选择４、约束，项目最基本的约束是时间、预算和质量。
项目的成本、时间和X围之间的平衡称为项目的三重约束。
其他，如项目质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素５、假定，关键资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档之前，应尽可能的对已经找出的假定进行检验。
三、时间管理１、术语：集合活动（Hammock）,一种堆集或者概括性活动，即将相关的一组活动表示为一项活动，并在一个概括层次上报告。
悬点（Hanger），网络路径中未预料的中断。
通常在缺少活动或遗漏逻辑关系而造成。
任务（Task），表示那些未包括在工作分解结构中的工作，计划评审技术（PERT）,一种面向事件的网络分析技术，用于在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。
图形评审技术（GERT），可以对逻辑关系进行条件性和概率性的网络分析技术。
回路（LOOP）,两次通过同一节点的网络路径。
受资源限制的进度计划，开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。
关键路径，决定项目最早完成日期的活动路径，通常按照总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键路径。
次关键活动，总时差短的活动。
关键路径法（ＣＰＭ）通过分析哪条活动系列的路径具有最小的进度安排灵活性（浮动时差）来预测项目工期的一种网络分析技术。
自由浮动时间（Free Float）,在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。
浮动时间（Float）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间。
时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。
浮动时差也叫松动时间（Slack）、总时差（Total Float）和路径时差（Path Float）。
超前（Lead）,逻辑关系中指示允许后续活动提前的限定词。
滞后（Lag），逻辑关系中表示推迟后继活动的限定词。
路径汇聚（Path Convergence），数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。
工期压缩，在不缩小项目X围的情况下缩短项目进度。
赶工(Crashing),分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动工期，从而压缩项目总工期。
快速跟进（Fast Tracking）,通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩进度，所以将其重叠安排。
并行工程(Concurrent Engineering) ，一种在设计阶段就安排项目人员进行实施的方法，它主要着重于人。
工作量（Effort）,完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用人小时，人日或人周表示。
工作量＝工作效率＊工作时间。
分立工作量，具有具体的可测量的最终产品或最终结果的任务。
工作量水平（或投入水平Level Of Effort），不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性活动。
这类工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源数来衡量。
资源平衡（Resource Leveling）,当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。
储备时间（Reserve Time），又称缓冲时间（Buffer）或应急时间（Contingency Time）,就是项目活动工期中加入一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。
２、关键路径计算公式最早完成时间=最早开始时间+ 工期+1最晚开始时间=最晚完成时间-工期+1浮动时间=最早完成时间-最早开始时间浮动时间=最晚完成时间-最晚开始时间项目标准差：路径上各个活动的标准差之和的平方根３、进度开发是项目计划组的核心４、活动属性（Activity Attribute），项目活动的特征。
可以包括一个说明，指出该活动在何处发生，谁负责实施该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。
５、基于量化的工期根据工作量和投入比率计算：工期=工作量/投入比率根据工作效率和工作量计算：工期=工作量/工作效率根据资源需求量与资源数目：工期=资源需求量/资源数目６、进度开发的工具技术：四、成本管理1、项目进度衡量计算公式：进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（ＥＶ－ＰＶ）；ＳＶ％＝ＳＶ／ＢＣＷＳ＋进度绩效指数（SPI）＝ＢＣＷＰ／ＢＣＷＳ＝ＥＶ／ＰＶ〉＝１成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（EV-AC）；CV%=CV/ACWP +成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP 〉=1完工估算（EAC）=ACWP+ETC完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI完工估算（EAC）=BAC/CPI完工成本偏差（V AC）=BAC-EAC2、估算精确度3、折旧直线折旧法：固定资产在其使用寿命期内每年按平均数等额定期支出。
加速折旧法：固定资产在其使用寿命期内按照比直线折旧法更快速度折旧。
双倍余额递减法：固定资产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%，在随后的年份中都在余值中折去50%。
年数总和法：固定资产在其使用寿命期内，按照年数的总和，每年按剩余的年数和年数总和的比例折去固定资产的价值。
10万元不同年份的折旧值4、挣值管理：沟通管理过程和综合的项目控制过程的一个重要工具，也是项目绩效测量的一个重要工具项目绩效测量的经验法则：如果你已经至少完成项目的２０％，你就可以用ＣＰＩ或者ＳＰＩ确定项目的最终效果；进展报告的５０－５０法则，在任何项目活动开始时，都认为其挣值已经达到５０％，无论项目完成是按时完成或者推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外５０％计入挣值。
四、质量管理1、术语质量审核：对具体质量管理活动的结构化审查，用于帮助确定所取得的教训和改进目前或未来的项目绩效。
质量规划：确定适合于项目的质量标准，以及如何满足其要求的规划过程质量保证：在常规的基础上评估整体项目绩效过程，以提供项目将会满足有关项目质量标准的信心。
质量控制：监控特定的项目结果以确定这些结果是否遵从项目的质量标准，并识别和消除不满意的效能的过程。
质量计划：规定一个与特别的产品、服务、合同或者项目相关的特定的质量实践、资源和活动的文档。
基准比较分析法（Bench Marking）：一种用于质量改进的技术，将具体项目实践或产品特性与那些在项目执行组织内部或者外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。
鱼刺图（Fish Bone Diagram）将用于对质量问题的抱怨追查到相应的生产操作中的图，也叫石川图。
流程图（Float Charts）,反映一个系统各个要素相互联系的图。
帕累托图（Pareto Diagram），一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定的原因产生多少结果。
功能分数（Function Points），对系统开发所涉及的功能独立于技术的评价。
2、项目组成员、项目经理和项目干系人负责质量保证，项目经理具体对项目质量最大的项目影响力。
质量保证的输入有质量管理计划、质量控制测量结果和操作定义。
有关质量保证最重要的是通过项目质量管理过程，确保该项目满足项目计划确定的质量标准。