企业如何走出创新困境

如何走出创新者的困境

摘要：对企业来讲随着市场竞争的加剧能否创新已成为企业成败的关键。企业不仅是经济活动的主体也是技术创新的主体。技术创新是企业发展的源泉竞争的根本。但是面对断裂性技术的挑战，很多成熟的大企业显得非常困难。那如何解决这个问题呢？本文从分析技术创新困境的现状，提出大公司在这个方面存在的问题。最后是走出创新者的困境的思考。

关键词语：技术创新，创新者，困境，新兴技术

一、现状

对一个企业而言技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术还可以是创新地应用合法取得的、他方开发的新技术或已进入公有领域的技术从而创造市场优势。目前中国在创新方面与世界先进国家相距甚远中国号称“世界工厂”制造业经济总量占全球的6%但在制造技术领域的研发投入只占全球的0.3中国的专利发明数只有美国、日本的三十分之一和韩国的四十分之一。进入20世纪以来一种有别于传统“资源型”、“依附型”的国家发展新战略亮相:以科技创新为发展之本依靠提高自主创新能力形成强大的竞争优势这样的国家被称作“创新型国家”。如何在真正意义上实现由“中国制造”到“中国创造”的经济增长的方式的转变，如何改变世界价值链上中国的低端地位，成为具有自身核心竞争力的创新型国家。技术创新发挥着至关重要的作用。因此对技术创新的研究也日益提上议程。

创新就是一种对原有物质世界的一种突破，是一种创造性的破坏。是从持续性创新的量变到颠覆性的破坏性创新的质变。为什么看起来威风凛凛的市场领先者，总是没法掉头，没法占据下一代技术的市场。比如，在IT行业，小企业取代大企业市场地位的例子数不胜数。似乎，小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起，迅速占据大企业的市场领导地位。其次，创新动力的风险因素，创新是一项探索性的工作，存在一定的争议和风险。一项创新成果从开发到稳固地进入并占领市场，需要经过许多环节。几乎每一个环节都有失败的可能性，即风险。包括技术风险、财务风险和市场风险等。据美国的一项公开调查显示：在美国大约每年开发的10000项新产品中，有80%夭折于初期，而剩下的2000项新产品，也仅有100项能真正取得技术和经济的成功。越是技术含量高的创新产品，风险越大。因此，企业有关风险的行为偏好，以及风险承受能力，成为制约其创新动力的重要因素之一面对后起之秀的威胁，先行者似乎只能坐以待毙，永远也摆脱不掉那个技术。为什么大公司就不能在突破性技术面前处于领先地位，那些领先者能在永久的保持自己技术和营运模式上的领先地位么？

二、大公司技术创新的困境

（一）技术上的近视

有时候新技术刚出现还未成熟或者完善，所以人们会觉得新技术没有老技术的优势。这样大公司很可能会错失对新技术的投资机会，反而有可能会加大对原有技术

的投资，试图能够提高老技术的能力，来延伸其技术寿命。所以管理者不能被其暂时的特征表现所迷惑，而应该从长远发展的角度，从其最终的技术潜力上来考虑。

领先企业太注重现有客户和市场，是他们在面临突破性技术时失去领先地位的重要原因。大公司之所以与这些“破坏性的创造”失之交臂，既不是因为大公司没有能力进行技术突破，也不是因为管理层的决策失误。

而是大多数的企业注重的持久性的技术创新，即那些被多数客户认可的，可以为企业带来持久收益的技术。然而有的时候，并不仅仅是这样的创新可以为企业带来经济效益，甚至有的时候，过分关注此类的创新，会让企业错过发展的机会，走向死胡同。实际上，公司面临破产抑或是经营的窘境，并不仅仅是本身存在着缺陷，这样的事情同样会发生在那些本该优秀的企业中。当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的就是市场经济的优胜劣汰。

（二）市场信号错误判断

基于新技术的产品进入市场的时候，可能进入一个非常小的细分市场。大公司作为行业领导者时要服务于大市场，他们很可能不会注意到一个非常小的新兴市场已经出现，也有可能不会对新兴小企业进行竞争性打击。

此外，如果大企业发现新兴技术，决定投资也需要经过一段时间等待和市场信号暗示，需要对未来新的市场进行一系列市场经营评估研究，谨慎调查市场，说服股东投资等。对大企业来说这个过程很复杂，决策缓慢，所以很可能错过投资机会。另外新技术的市场有很大的不确定性，这样评估市场的工作也非常困难，很难有现成的方法可以借鉴。

有时候管理者与消费者保持密切联系可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。而破坏性创新在权衡利弊后却经常被筛选掉了。（三）结构与文化的阻碍

企业现有的技术体系是属于企业文化之中的。企业文化为技术的实施提供了基础和保障，企业技术体系的完备又促进了企业文化的发展。新兴技术出现会导致企业的技术体系，管理体系，文化体系混乱，失效。

企业文化对企业来说是很重要的。它和企业战略，结构等方面有密切的关系，所以企业文化很难改变的。当新兴技术出现的时候，企业文化会严重地阻碍企业向新兴技术的投资和转型。

企业的组织结构通常能够推动组织层面的创新，因为大多数产品研发都是由各个负责产品元件研究的小组组成。只要产品的基本结构不需要作出改变，这个体系的运作就非常有效。但当需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新

三、走出创新者的困境的几点思考

（一）创新的观念

美国著名经济学家熊彼特在创新理论中有一个重要的内涵。说到创新就是对原有的能力，模式，生产方式的破坏，只是程度不同而已。有这种破坏的现象才能拉动

经济发展，社会进步。所以企业需要积累技术经验，管理能力，去培养新能力通过R&D的投入。

企业能否迎接新的挑战，新的新兴技术这个跟企业人才培养是关键的因素。特别是高层管理人员，核心技术人员，他们在推动创新过程中起到非常大的作用，也就是企业的创新意识。只有把企业各个层次创新意识和动力调动起来，才能形成合力，从而推动企业迎接新的挑战。澳大利亚有一家软件开发公司鼓励员工的创造力。在此期间，工作人员可以抛开公司日常工作，调整思路，项目视个人喜好的发展，但必须包括改进产品，工作流程，服务公司。参与该项目的员工将向整个公司演示报告结果。从这个活动中公司有更多的项目，或者多样化的软件产品和优化工作流程。

惠普公司就是技术创新突破的成功案例。当喷墨打印技术出现后，惠普公司成立了一个完全独立的部门来负责喷墨打印业务，同时又继续保留了激光喷射打印业务，使两者形成竞争关系。虽然这种做法可能导致一项业务挤垮另一项业务，但是同时，这种应对破坏性技术的方法也使得惠普在退出高端市场的时候还大赚了一笔。正所谓“置之死地而后生”，这种浴火重生的方式，也不失为一种变相成功的手段。

（二）战略的灵活性

有些企业在行业内是领先者，当新兴技术出现已意识到它的发展潜力，但是有些领先企业仍然被后来的弱小企业超越。例如小米将会面临多个不愿面对的事实，它是中国手机市场的领先者，后来被华为超过，另外中国市场的两个低调狼性双子星OPPO和ViVO也将在销售额上实现超越，更甚至达到1.5倍。有很多原因导致这个问题，但主要原因在于战略决策上的失误。企业的战略没有灵活性，不适应市场的变化。所以企业需要适时保持战略的灵活性，根据外部环境的变化，进行相应的调整。

（三）组织的灵活性和开放性

组织内部文化是对企业领先者向新兴技术转型的最大阻碍。创新性组织不仅要考虑到企业现有的业务的适应型还需要考虑其可适应企业的渐进性调整。很多创新成功企业能够一直保持行业领先地位，在断裂性技术出现的时候仍然能走出这种困境。这些公司的的特征就是具有开放和创新的企业文化，鼓励和享受不同的观点。这种开放性的文化对于迎接断裂性技术，新兴技术是很重要的。新技术出现的时候有很大的不确定性，不同的人会有不同的观点，可能会有新的想法。

（四）研究开发投入的合理分配

研究开发对企业来说十分重要。很多成功大企业对研究与开发投入很大的资金。有投资才能产生新的技术，新的产品。但是在投资的过程中需要合理分配。同时投入研究多种新技术是。

不合理的。例如诺基亚公司从2007年到2012年市场份额从40.4%跌到21%。在2011年诺基亚的高级设计师研究出一部手机彩触摸屏，这个手机有很多功能。同一时期，该公司也研究出平板电脑带有触摸屏能连接无限网。问题在于，他们在两个项目投入太多精力而忽略了市场营销这个工作。该新产品来到市场没收到欢迎因为