并行工程
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人均税前收入低于同行
研发费用居高不下，产品开发周期过长
研发浪费占总开发费用比例
20
ATM
15
10
网络硬件部
5
业界最佳
概念 计划 开发 验证 发布 一般
0
0 50 100 150 200 250
华为 业界最佳
6
请描绘您的企业的研发症状
研发输入混乱，浪涌式的需求打破研发正常计划，市场 对客户需求的判断薄弱； 没有跨部门的结构化流程，部门壁垒影响效率； 作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制； 决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑； 项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥； 随意承诺，用质量换进度； 变更泛滥，研发呆死料严重。 开发周期长，开发成本高。
Competive Positon Financial
E v a lu a tio n F a c to r s
MarketSize Competi veIntensity
MarketGrowth StrategicValue
E v a lu a tio n S u b -fa c to r s
Customer/SuplierPesure Direct/IndirectCompetion ThreatofEntry
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
采购
户
支持
IT
流程
财务
人力资源
12
BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
13
• 优化投资
14
开始CPD的旅程－－什么是MBR？
需 确求 定 产 品
/解 决 方 案 /满 足 客 户 未 来
销 售 产 品 /解 决 方 案
求 需 期 /长
中 的 户 客 解 了
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映客户和供应 商对该产品盈利情况有多大的压力。给一个产品打分 时，考虑以下以及任何其他会严重影响该产品利润的客 户 /供 应 商 压 力 ： 价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力 就很高，这样会带来降价，对利润产生负面影响。. 客户数量： 当市场上的产品只能吸引少数的潜在客户 时，来自客户的压力就很高。反之，当产品拥有大量的 潜在客户时，来自客户的压力就较低。 供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价 格 以 及 /或 者 生 产 该 产 品 所 需 的 关 键 资 源 的 话 ， 来 自 供 应 商的压力就很高。
竞争的剧烈 程度
子 要 素 2： 直 接 /间 接 竞争
高、中、低
要素解释
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映产品市场上的直 接和间接竞争的剧烈厚度。激烈的直接和间接竞争会使利润 下降。给一个产品打分时，考虑以下竞争环节以及任何其他 会严重影响产品利润的特点：
提议的定义
见 子 要 素 1 ： 客 户 /供 应商 压力
属性
市场吸引力
竞争地位
21
财务
评估要素
市场空间 竞争激烈程度 市场成长 战略价值 市场份额 产品优势 品牌优势 成本结构
开发费ຫໍສະໝຸດ Baidu 税前收益率
评估子要素
客 户 /供 应 商 压 力 直 接 /间 接 竞 争 进入的威胁
结合SPAN进行ANSOFF权重分析
22
M a r k e t A ttr a c tiv e n e s s C o m p e titiv e P o s itio n F in a n c ia l
领先者的市场份额： 如果最大的市场份额领先者占据着很 大的市场份额的话，说明竞争很激烈。 竞争对手数量： 如果仅有几个竞争对手占据着整个市场份 额的话，说明竞争很激烈。 差异化程度： 如果客户在不同竞争对手的产品之间看不到 有什么差异的话，说明竞争很激烈。这对于能够提供有价值 的解决方案要素的竞争对手来说，就不能很灵活地进行定 价。 可选解决方案： 如果存在很多可选的解决方案，而且新技 术推出的速度很快的话，说明竞争很激烈。一个例子是，在 “ 键盘” 市场上，一种方案是语音识别数据输入，另一种是 键盘数据输入。新技术的例子是，微处理器技术的推出从 386到 486再 到 奔 腾 技 术 。
8
并行工程和串行工程的区别
理念：研发是全公司的事情 vs 研发是研发部门的事情
强调对产品生命周期全过程的考虑 vs 只强调对设计过程的
考虑
流程：集成的结构化的端到端流程 vs 流程分布到各功能部门（流
程断了）
组织：跨部门团队 vs 研发项目组（仅由研发人员组成）
市场：基于市场需求和客户需求的研发 vs 基于技术的研发
From “Make what we plan, then sell it” (按规划进行开发，技术导向）
11
to “Plan what we sell, then make it“（按需求进行规划，市场导向）
实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键
核心 流程
市场管
理
并行产品 开发
产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？
在该市场上，您是一个被承认的“ 玩家” 吗？
如果所有问题的答案为“ 是” 的话，那么这个市场是一个现有市场。
产品是新的吗？
要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长，成熟和衰退）图。 如果该产品在整个市场中处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或 衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。
Market Share ProductAdvantage Brand Advantage CostStructure
Development Expenses IncrementalPTI
W e ig h ts
30% 15% 0% 0% 30% 25% 100% 30% 20% 20% 30% 100% 30% 70% 100%
提议的定义
高 ： 大 于 50亿 人 民 币 中 ： 10～ 50亿 人 民 币 低 ： 小 于 10亿 人 民 币
将与其它两个子要素 （ 直 接 /间 接 竞 争 和 进 入的威胁）一起考 虑。根据对市场情况 的了解，将给出一个 高、中、低的定性评 估。
SPAN
24
市场吸引力 要素名称
要素描述
分值
G ro u p 1
20% 20% 60% 100%
G ro u p 2
30% 30% 40% 100%
G ro u p 3
30% 40% 30% 100%
G ro u p 4
60% 30% 10% 100%
基于分类模型
需要作为一组进行 定义
基于定义的属性
A ttr ib u te s MarketAtractivenes
P la n P la n
D e v e lo p Q u a lify D e v e lo p Q u a lify
Launch Launch
L ife C y L c i lf ee
C oncept 概念
P la n 计划
D e v e lo p 开发
Q u a lify 验证
L
a
u
nc 发
h 布
技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团
9
队运作等）的技术运用” vs 只强调技术的运用
•CPD理念和框架
10
并行产品开发（CPD）的发展
并行产品开发（Concurrent Product Development）是关于产品
开发的一种理念与方法。它详细描述了业界最佳产品开发模式所包含 的各个方面，是并行工程的实践表现。
产品线还需要根据新产品来制定文档草稿，而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是 该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产 品。
升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。.
步骤二：进行SPAN和FAN 分析－不同的组号有 不同的权重分布！
过去的战略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合
组合分析
市场管理
进
了
行
解
市
市
场
场
细
分
组合管理
进
行 组 合 分
结合并
制定业 务策略 和计划
优化跨 业务部 门的业 务计划
析
产品族路标
OF 2
O F 1 .1 OF 1
项目任务
书? 是 否
管理业务计划，评估绩效
O F 3 .0
CPD
C oncept C oncept
SPAN分析
市场吸引力 要素名称
市场规模
要素描述
市场机会 的相对规 模
分值 高、中、低
竞争的剧烈 程度
子 要 素 1： 来自客户/ 供应商的 压力
高、中、低
23
要素解释
对该要素的评分（高、中、低）应该反映该产品在市场 上的相对收入机会。针对所分析的每个市场，要对高、 中、低进行定义，而且每个产品线内部以及产品线之间 的定义必须保持一致
C
y
Lc ilfee C y c生
周
le命 期
对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场 细分
17
在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步 就要进行组合分析和制定业务策略和计划
18
步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市 场
使用Ansoff产品模型时的两个方面是：
市场成熟度（如新市场或已经建立的市场） 产品成熟度（如新市场或已建立的市场）
7
改变螺旋式产品开发的利器－并行工程
1986年夏天，美国国防部防御分析研究所提出明确的“并行工程” 概念，并定义如下： “并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关各种过程（包括 制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员 从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品退市 的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求”
（流程层面）
掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客 户化后能够实现在本企业的实际应用； （技术层面）
通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆
（操作层面）
2
• 并行工程 Concurrent Engineering
3
研发最大的成本是什么？
•波音公司研究一般产品生命周期费用LCC，发现产品开发的早 期概念阶段决定LCC的85％，但该阶段所占LCC的实际费用却 最低：7％；
200
时间
毛利率（%）
46 45 44 43 42 41 40 39
5
在收入增长的同时，毛利率在下 滑
人
均
EB 息 ）IT
税 （
前 千
华 爱 朗 阿
为 立 讯 尔
信 卡
一
单位：万 252 0 元
201 6 151 2 10 8 54 00
H U A W E I E R IC S S O NL U C E N TA L C A T E L
打造世界级的研发链 －－－并行产品开发管理 CONCURRENT PRODUCT DEV
1
我们的目的地－－四个层面的收益达成
理解并行产品开发研发管理理念，掌握核心框架和基 于市场（MARKETING-BASED R&D)的研发理念；
（理念层面）
掌握并行产品开发详细流程，领会运作流程的关键成
功要素；
案 方 决 /解 品 产 发 开
“ 拉” 环 研发
营销
提供需求 新产品发布
促进“ 拉”
促进“ 推”
创造需求 促销 新产品发布
销售
客户 “ 推” 环
15
营销于对“ 拉” 和“ 促进推” 的专注将使销售的“ 推” 更有效。
组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而 组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择
16
•福特公司发表报告，该报告估计产品设计只占产品整个成本的 5％，但70％的成本是由设计影响的。
•产品设计的“波浪效应”（RIPPLE EFFECT）
4
•一个EC（工程更改）的成本？？螺旋式的产品开发！
（ ）
润 元
华为案例
特
利 美
一些宏观的指数可以说明这 点
收入（亿元）
7009 0 6008 0 5007 0 4006 0 3005 0 40
Ansoff产品模型提供了一种对不同产品进行分类的好方法
市
场
A n s o ff产 品 模 型
现有
产品
新产品
第一组：市场渗透和扩展
第二组：产品开发
市 现场 有
场
市
19
新
第三组：开拓市场
第四组：多样化
新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是 一个对客户来说是新的产品
20
市场是新的吗？
关键问题是产品线是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户需求分析； 是 否 已 建 立 与 客 户 的 沟 通 （ 根 据 他 们 的 需 求 ） ； 和 /或 产 品 线 在 该 市 场 上 是 否 已 有 一 个 产 品 。
PRTM（I2前身）创造了PACE (Product And Cycle-time Excellence,产品及生命周期优化法 ), 经IBM和很多公司的实践，CPD 已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求 作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形 式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目 前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。
研发费用居高不下，产品开发周期过长
研发浪费占总开发费用比例
20
ATM
15
10
网络硬件部
5
业界最佳
概念 计划 开发 验证 发布 一般
0
0 50 100 150 200 250
华为 业界最佳
6
请描绘您的企业的研发症状
研发输入混乱，浪涌式的需求打破研发正常计划，市场 对客户需求的判断薄弱； 没有跨部门的结构化流程，部门壁垒影响效率； 作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制； 决策缺乏科学的方法论指导和IT支撑； 项目管理粗糙，缺乏计划和变更控制，版本泛滥； 随意承诺，用质量换进度； 变更泛滥，研发呆死料严重。 开发周期长，开发成本高。
Competive Positon Financial
E v a lu a tio n F a c to r s
MarketSize Competi veIntensity
MarketGrowth StrategicValue
E v a lu a tio n S u b -fa c to r s
Customer/SuplierPesure Direct/IndirectCompetion ThreatofEntry
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
采购
户
支持
IT
流程
财务
人力资源
12
BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。
13
• 优化投资
14
开始CPD的旅程－－什么是MBR？
需 确求 定 产 品
/解 决 方 案 /满 足 客 户 未 来
销 售 产 品 /解 决 方 案
求 需 期 /长
中 的 户 客 解 了
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映客户和供应 商对该产品盈利情况有多大的压力。给一个产品打分 时，考虑以下以及任何其他会严重影响该产品利润的客 户 /供 应 商 压 力 ： 价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力 就很高，这样会带来降价，对利润产生负面影响。. 客户数量： 当市场上的产品只能吸引少数的潜在客户 时，来自客户的压力就很高。反之，当产品拥有大量的 潜在客户时，来自客户的压力就较低。 供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价 格 以 及 /或 者 生 产 该 产 品 所 需 的 关 键 资 源 的 话 ， 来 自 供 应 商的压力就很高。
竞争的剧烈 程度
子 要 素 2： 直 接 /间 接 竞争
高、中、低
要素解释
该要素的评分结果（高、中、低）应该反映产品市场上的直 接和间接竞争的剧烈厚度。激烈的直接和间接竞争会使利润 下降。给一个产品打分时，考虑以下竞争环节以及任何其他 会严重影响产品利润的特点：
提议的定义
见 子 要 素 1 ： 客 户 /供 应商 压力
属性
市场吸引力
竞争地位
21
财务
评估要素
市场空间 竞争激烈程度 市场成长 战略价值 市场份额 产品优势 品牌优势 成本结构
开发费ຫໍສະໝຸດ Baidu 税前收益率
评估子要素
客 户 /供 应 商 压 力 直 接 /间 接 竞 争 进入的威胁
结合SPAN进行ANSOFF权重分析
22
M a r k e t A ttr a c tiv e n e s s C o m p e titiv e P o s itio n F in a n c ia l
领先者的市场份额： 如果最大的市场份额领先者占据着很 大的市场份额的话，说明竞争很激烈。 竞争对手数量： 如果仅有几个竞争对手占据着整个市场份 额的话，说明竞争很激烈。 差异化程度： 如果客户在不同竞争对手的产品之间看不到 有什么差异的话，说明竞争很激烈。这对于能够提供有价值 的解决方案要素的竞争对手来说，就不能很灵活地进行定 价。 可选解决方案： 如果存在很多可选的解决方案，而且新技 术推出的速度很快的话，说明竞争很激烈。一个例子是，在 “ 键盘” 市场上，一种方案是语音识别数据输入，另一种是 键盘数据输入。新技术的例子是，微处理器技术的推出从 386到 486再 到 奔 腾 技 术 。
8
并行工程和串行工程的区别
理念：研发是全公司的事情 vs 研发是研发部门的事情
强调对产品生命周期全过程的考虑 vs 只强调对设计过程的
考虑
流程：集成的结构化的端到端流程 vs 流程分布到各功能部门（流
程断了）
组织：跨部门团队 vs 研发项目组（仅由研发人员组成）
市场：基于市场需求和客户需求的研发 vs 基于技术的研发
From “Make what we plan, then sell it” (按规划进行开发，技术导向）
11
to “Plan what we sell, then make it“（按需求进行规划，市场导向）
实现CPD，是实现以“市场为导向”来打通企业价值链的关键
核心 流程
市场管
理
并行产品 开发
产品线是否已具备在该市场上竞争所必需的能力（销售渠道，技术，订单履行等）？
在该市场上，您是一个被承认的“ 玩家” 吗？
如果所有问题的答案为“ 是” 的话，那么这个市场是一个现有市场。
产品是新的吗？
要采用客户的观点来确定产品是新的或已有的。可以使用产品生命周期（介入，增长，成熟和衰退）图。 如果该产品在整个市场中处于介入或增长阶段的话，那么这个产品是一个新产品。如果该产品处于成熟或 衰退阶段的话，那么这个产品是一个现有产品。
Market Share ProductAdvantage Brand Advantage CostStructure
Development Expenses IncrementalPTI
W e ig h ts
30% 15% 0% 0% 30% 25% 100% 30% 20% 20% 30% 100% 30% 70% 100%
提议的定义
高 ： 大 于 50亿 人 民 币 中 ： 10～ 50亿 人 民 币 低 ： 小 于 10亿 人 民 币
将与其它两个子要素 （ 直 接 /间 接 竞 争 和 进 入的威胁）一起考 虑。根据对市场情况 的了解，将给出一个 高、中、低的定性评 估。
SPAN
24
市场吸引力 要素名称
要素描述
分值
G ro u p 1
20% 20% 60% 100%
G ro u p 2
30% 30% 40% 100%
G ro u p 3
30% 40% 30% 100%
G ro u p 4
60% 30% 10% 100%
基于分类模型
需要作为一组进行 定义
基于定义的属性
A ttr ib u te s MarketAtractivenes
P la n P la n
D e v e lo p Q u a lify D e v e lo p Q u a lify
Launch Launch
L ife C y L c i lf ee
C oncept 概念
P la n 计划
D e v e lo p 开发
Q u a lify 验证
L
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nc 发
h 布
技术：很强调“非技术（决策手段、项目管理手段、需求分析、团
9
队运作等）的技术运用” vs 只强调技术的运用
•CPD理念和框架
10
并行产品开发（CPD）的发展
并行产品开发（Concurrent Product Development）是关于产品
开发的一种理念与方法。它详细描述了业界最佳产品开发模式所包含 的各个方面，是并行工程的实践表现。
产品线还需要根据新产品来制定文档草稿，而不仅仅是在现有的文档基础上进行修改。例如，这个产品是 该产品线在这个市场上的第一个产品，而且竞争对手在该市场上已有产品，那么该产品仍然是一个新产 品。
升级产品特性或增加一些小特性不作为新产品来考虑。.
步骤二：进行SPAN和FAN 分析－不同的组号有 不同的权重分布！
过去的战略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合
组合分析
市场管理
进
了
行
解
市
市
场
场
细
分
组合管理
进
行 组 合 分
结合并
制定业 务策略 和计划
优化跨 业务部 门的业 务计划
析
产品族路标
OF 2
O F 1 .1 OF 1
项目任务
书? 是 否
管理业务计划，评估绩效
O F 3 .0
CPD
C oncept C oncept
SPAN分析
市场吸引力 要素名称
市场规模
要素描述
市场机会 的相对规 模
分值 高、中、低
竞争的剧烈 程度
子 要 素 1： 来自客户/ 供应商的 压力
高、中、低
23
要素解释
对该要素的评分（高、中、低）应该反映该产品在市场 上的相对收入机会。针对所分析的每个市场，要对高、 中、低进行定义，而且每个产品线内部以及产品线之间 的定义必须保持一致
C
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Lc ilfee C y c生
周
le命 期
对于市场管理流程，首先要了解市场并进行市场 细分
17
在了解了市场并对市场进行了细分以后，下一步 就要进行组合分析和制定业务策略和计划
18
步骤一：使用ansoff模型确定产品特征和未来市 场
使用Ansoff产品模型时的两个方面是：
市场成熟度（如新市场或已经建立的市场） 产品成熟度（如新市场或已建立的市场）
7
改变螺旋式产品开发的利器－并行工程
1986年夏天，美国国防部防御分析研究所提出明确的“并行工程” 概念，并定义如下： “并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关各种过程（包括 制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员 从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品退市 的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求”
（流程层面）
掌握实现流程中主要活动的关键技术手段，在适当客 户化后能够实现在本企业的实际应用； （技术层面）
通过模板和技术演练，加深理解和掌握标杆
（操作层面）
2
• 并行工程 Concurrent Engineering
3
研发最大的成本是什么？
•波音公司研究一般产品生命周期费用LCC，发现产品开发的早 期概念阶段决定LCC的85％，但该阶段所占LCC的实际费用却 最低：7％；
200
时间
毛利率（%）
46 45 44 43 42 41 40 39
5
在收入增长的同时，毛利率在下 滑
人
均
EB 息 ）IT
税 （
前 千
华 爱 朗 阿
为 立 讯 尔
信 卡
一
单位：万 252 0 元
201 6 151 2 10 8 54 00
H U A W E I E R IC S S O NL U C E N TA L C A T E L
打造世界级的研发链 －－－并行产品开发管理 CONCURRENT PRODUCT DEV
1
我们的目的地－－四个层面的收益达成
理解并行产品开发研发管理理念，掌握核心框架和基 于市场（MARKETING-BASED R&D)的研发理念；
（理念层面）
掌握并行产品开发详细流程，领会运作流程的关键成
功要素；
案 方 决 /解 品 产 发 开
“ 拉” 环 研发
营销
提供需求 新产品发布
促进“ 拉”
促进“ 推”
创造需求 促销 新产品发布
销售
客户 “ 推” 环
15
营销于对“ 拉” 和“ 促进推” 的专注将使销售的“ 推” 更有效。
组合分析侧重于各细分市场的机会分类，而 组合管理则侧重于优化组合路标的机会选择
16
•福特公司发表报告，该报告估计产品设计只占产品整个成本的 5％，但70％的成本是由设计影响的。
•产品设计的“波浪效应”（RIPPLE EFFECT）
4
•一个EC（工程更改）的成本？？螺旋式的产品开发！
（ ）
润 元
华为案例
特
利 美
一些宏观的指数可以说明这 点
收入（亿元）
7009 0 6008 0 5007 0 4006 0 3005 0 40
Ansoff产品模型提供了一种对不同产品进行分类的好方法
市
场
A n s o ff产 品 模 型
现有
产品
新产品
第一组：市场渗透和扩展
第二组：产品开发
市 现场 有
场
市
19
新
第三组：开拓市场
第四组：多样化
新市场是一个您对此没有太多经验的市场，新产品则是 一个对客户来说是新的产品
20
市场是新的吗？
关键问题是产品线是否已完全了解该市场的客户需要。要考虑的事项有，以前是否已做了客户需求分析； 是 否 已 建 立 与 客 户 的 沟 通 （ 根 据 他 们 的 需 求 ） ； 和 /或 产 品 线 在 该 市 场 上 是 否 已 有 一 个 产 品 。
PRTM（I2前身）创造了PACE (Product And Cycle-time Excellence,产品及生命周期优化法 ), 经IBM和很多公司的实践，CPD 已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，CPD强调以市场需求 作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
CPD是流程、是技术、是方法，但归根到底它是一种研发文化形 式，是价值观，包括MBR、并行开发、团队、端到端等思想都是在目 前激烈竞争的市场环境下赢得客户的企业价值观的体现。