吉利的革命之路

吉利的革命之路导读：吉利革命之路核心在于不断的自我修正，在于人和事匹配，更在于对体系战的认知8月2日晚的杭州滨江区，李书福一身白色短袖亮相在网易汽车《发现中国创造》之走进吉利汽车的席间，看起来状态相当放松。

一上桌，他就开始谈论吉利汽车的防爆胎技术和汽车落水帮助逃生技术，吉利的安全碰撞成果，以及在沃尔沃看到的最新安全技术专利。

当说起吉利进入世界500强，他笑着表示：“这不过是一个俱乐部而已，一个好玩儿的游戏嘛，不必太当真。

”他看起来不再激奋，也不再语不惊人死不休，而是更加平稳，他甚至时常会笑着看一眼公关总监杨学良的表情，婉转回避某些敏感话题。

事实上，此刻的李书福有理由放松，虽然他还是不忘说：“吉利最大的挑战是明天就可能关门。

”据说每当李书福最焦虑的时候与人对话的口头禅是：“你是不是想把这个企业搞垮。

”这是一种焦虑也是一种生命力。

2012年《财富》世界500强企业最新排名出炉。

上榜的五家中国民企中，浙江吉利控股集团首次入围。

吉利以营业收入233.557亿美元（含沃尔沃2011年营收）首次进入500强，车企排名第31，且总排名从去年的第688位跃升至第475位。

根据吉利汽车8月份发布的中期财报显示：今年上半年，吉利营业收入为人民币111.77亿元，去年同期为105.38亿元，同比增长6.1%。

毛利润为18.34亿元。

整体而言，吉利汽车上半年共售出22.24万辆，同比上升4%，实现全年销量目标46万辆的48%，在自主品牌汽车整体势弱的2012年，这份成绩单可谓亮眼，吉利汽车已连续数年保持了这种稳定增长和盈利的势头。

尤其是吉利汽车售后服务体系的日趋完善和进步，成为自主品牌汽车一个标志性的突破。

J.D. Power公司近日公布了2012年中国售后服务满意度指数研究报告，相比大多自主品牌汽车售后服务排名满意度下降这一现实，吉利汽车却逆势上扬，旗下帝豪、全球鹰、英伦分别荣获自主品牌第一名、第二名和第四名，全部超过行业平均水平，甚至超越了一些合资和进口品牌。

这表明吉利汽车通过整体转型力的增强，已将重心转移到体系的创新和掌控上，从而推动市场表现上扬。

吉利5年如果用5年一个维度来看一个企业，可以看到吉利这5年做到的：实现了从“造老百姓买得起的好车”到“造最安全、最环保、最节能的好车”的战略转型，这背后是从研发到市场到销售的体系化打造。

另外，吉利完成了三桩海外并购案，其中吉利100%股权收购沃尔沃汽车。

同时，从“美日、豪情、优利欧”老三样，到卖“自由舰、金刚、远景”新三样，到如今吉利全球鹰熊猫、吉利帝豪EC7、吉利英伦TX4。

安全碰撞CNCAP得分从吉利自由舰最早的2星到现在帝豪GX7的5星加。

从卖三四万的产品，到卖突破10万元的产品。

吉利汽车常常给人不知不觉中就进步了的深刻体会，这种一点一滴的进步最终会实现了蜕变，当自主品牌在国内深陷泥潭之时，吉利仍然高歌猛进，并且一路向国际化的公司狂奔。

历史总是螺旋式上升，波浪式前进的，在这一轮高峰之前，吉利遭遇过非常严重的低谷。

2007年，奇瑞汽车实现了100万辆的突破，比亚迪也成为一股野蛮而汹涌的力量。

吉利汽车却在形势一片大好的情况出现大幅度下滑，滑出国内销量前10的位置。

被寄予厚望的远景车型上市并没有得到热捧，同时却爆出很多品质问题。

吉利汽车借助低价的差异化竞争策略在中国汽车市场上站稳脚跟，并通过借壳方式，于2005年5月在香港交易所上市。

但随后，低价策略导致的低利润等负面因素开始显现，吉利汽车上市以来股价始终在低位徘徊。

2008年10月31日，吉利集团旗下上市公司吉利汽车最低股价更是跌至0.15港币，快进入“仙股”（香港投资者称0.1元以下的垃圾股为仙股）阵营。

吉利上下陷入一片紧张情绪，李书福强烈的意识到不能再靠低价策略走下去了，这条路走不通。

一番谋划后，2007年5月，吉利汽车借助全新车型“远景”上市之际，在事业的初创地宁波与80家经销商联合发表了《宁波宣言》，宣布正式开始战略转型之路，首次提出不打价格战，明确企业核心竞争力将从成本领先向成本、技术、品质和服务等全面领先转变。

吉利汽车于2007年12月31日将“老三样”豪情、美日和优利欧停产，用“新三样”自由舰、金刚和远景垂直切换。

当时“老三样”约占吉利汽车总销量的70%。

产品的垂直切换，加上2008年的金融危机影响，当年吉利汽车仅同比增长1%。

在一次吉利高层的头脑风暴会上，李书福提出了“造最安全，最环保，最节能的好车。

”开始这个理念在内部掀起巨大波澜，高管层提出很多异议，甚至当面指出这样是在说大话，会成为行业内笑柄，因为这个“最”字实在是一个很难达到的高峰。

但是最终经过李书福的分析，鼓舞，在匿名投票的情况下还是通过了这个方案。

事实证明，犯错并不是最可怕的，最可怕是看到问题却采取鸵鸟战术，而承认错误的程度也有深浅，李书福是铁了心从根儿上拔掉问题，为此，他将原有的设备、模具全部换掉，连厂房都推平，李书福断了自己的后路，他必须重新开始。

人和事的匹配事实上要提升品质和品牌几乎是所有中国自主品牌汽车所要面临的问题，但是为什么吉利能够很快地执行下去，并且经过一段时间的深耕就能够出成效。

更多情况下却空有领导层的大局观和战略眼光，到执行层面却变得不堪回首，每一个链条的能量都呈负增长。

看吉利汽车的成长历史，让人印象极其深刻的一点是，这个平台同时也成就了很多人，那些被李书福信任并且花大力气挖来的人。

这个团队目前看来非常的稳固，稳固的基础是相互的信任和了解，并不以短时间的成败论英雄，在印象里，吉利还没有因为哪个高管因为业绩不佳而调离并被排斥的。

李书福说，“人和人之间是有情感的，而这种情感是如何产生的？这是一个需要研究的问题。

”那就是要彼此充分信任，相互尊重，而有些东西是先天的。

但是他同时在举例说明情感是情感，规则是规则，甚至有些是无缘无故的情绪。

人们看到吉利内部重要的高管成员基本分成三个类人，一类是跟随李书福十几年，从他做摩托车，建筑材料一路走到吉利汽车，其中副总裁级别以上的包括安聪慧、刘金良、杨健、顾伟明、潘巨林和俞学良等人。

这些人随着吉利的成长而共同成长，比如1996年刚毕业就进入吉利的安聪慧，从基层干到现在吉利集团的CEO，总裁。

刘金良也是被李书福在海南相中的一个大学刚毕业不久的酒店门童，1995年加入吉利，现在是吉利集团副总裁，吉利汽车销售公司总经理。

这些人和李书福的磨合，对吉利集团的了解程度都非常彻底，这些和吉利汽车命运与共的人依然是吉利的顶梁柱。

而这群人和李书福的匹配，以及本身的进步程度将很大程度影响到吉利未来能够走多远。

另外一批李书福麾下的重要人马来自其他汽车国有企业的管理者，也有来自家电机械行业中著名企业的管理层。

其中最为人熟知的财务融资高手尹大庆，他曾经是仰融从美国杜邦公司挖来的财务高管，他在吉利各项海外并购项目中起到了关键性的作用。

吉利在2003年底的时候只有38亿总资产，但是到了2010年6月底，吉利有了差不多360亿总资产，这些不是凭空得来的，除了企业自身发展，业务不断扩大以外，在资本平台的构筑，和对外融资方面也起到了很大作用。

也许挖人并不是最困难的事情，最困难的事情是挖到对的人，并让他们发挥自己的长项。

第三批重要的人则是海归，最为人所知的是吉利研究院院长赵福全，随着吉利海外并购行动更多的海归已经开始加入吉利的队列。

赵福全表示，加入吉利6年以来，最重要的是打造了一个科学的研发体系。

这个体系理顺了产品技术，让其数据化，通用化和标准化，同时让研发从知其然到知其所以然的方向迈进。

这也是吉利汽车产品能够在CNCAP碰撞得到五星加的强大支撑。

这批人大多在国际知名企业有很好的从业经验，但是从一个成熟体系，到一个需要去创新重新打造一个体系是一个不一样的过程，这个过程有很多人水土不服，能到目前位置赵福全可能是在自主品牌里成果最为显著的海归，这是平台和个人的双重努力。

吉利的梦想需要一群与之共同进步的人员相匹配，如果作为企业家的李书福能够高看一层，企业先走一步的前提是能把这些看到的东西执行下去。

这事关的不仅仅是商业逻辑，很可能更多的是人性和情绪。

赢在体系当记者问及李书福，沃尔沃的品牌是否会被吉利品牌稀释的时候。

李书福坦然表示：“这个问题在中国是有可能的，在全球没有影响，去年在德国50%的增长，在日本增长也很快。

”李书福认为，品牌的背后是一套系统来支撑的，供应体系，研发体系，质量管理体系，价值体系等等，就像一个人，决定他是一个什么样的人是由教育背景，工作经历，身体状况来决定的，而不是由名字决定。

这正好说明了李书福对品牌的理解和认识，“体系”正是2007年以来，吉利不断在重新构建的一个“工程”。

几乎所有的企业都在谈体系竞争力，而吉利打造的“体系”最大的竞争力反而是灵活性和很强的纠错能力。

从最初吉利研究院不同基地开发的远景和金刚以及自由舰，虽然都是吉利产品，但是各自的数模竟然也不相同，以至于彼此之间进行交流还需要“翻译”图纸。

到2006年赵福全加盟吉利，从2007年开始，用一年左右的时间，整合技术体系，成立了吉利汽车技术中心，这个技术中心分为三层次的管理架构，在集团层面上成立了吉利集团技术部，它不做任何的具体的设计、研发工作，而是对整个吉利技术体系进行统一的规划、管理、考核、领导。

同时把所有研发人员集中到临海吉利汽车研究院，形成吉利汽车研究总院，具体落实集团制定的战略目标，来执行所有新车型、新技术的研发工作。

并且各个制造基地设立技术部，行政上归各个基地领导，在管理体系上则由集团技术部、技术中心进行统一的业务领导和指导。

各个基地的技术部不再从事任何新产品的开发，只对已经开发出来的产品进行技术改进和工艺改良、质量改进。

这样就很清晰的制定了战略、落实、产品质量改进三层次的管理分工明确的技术研发体系。

在赵福全的办公室，仅技术操作手册就有6卷52册，多达7万余字。

事实上，吉利研发体系的构建可以说是吉利构建系统的一个缩影。

如果说汽车产品是母鸡下的蛋，那系统好比是一只能下蛋的母鸡。

赵福全曾经这样比喻打造系统的重要性，他认为一个好的企业就是一个好的体系，而产品仅仅是好体系下产生的副产品，打造好体系才是主业。

吉利研究院有一个展示吉利未来车型的大厅，在3年前，和今年8月初在这个大厅里看到的景象完全不同，前者虽然也是产品众多，但是产品造型跟合资品牌有非常大的差距，而这一次却看到了整齐的产品序列，不同品牌的不同风格非常明显。

而概念车的理念上也不仅仅停留在造型的夸张上，而是有很多非常好的用户体验，以及生活方式的重新打造。

吉利在战略执行上的行动力，和调度的灵活性不仅仅体现在研发上，同样体现在营销上。

2007年，吉利汽车实施战略转型的一部分内容是在吉利母品牌下成立了3大子品牌——帝豪、全球鹰和英伦汽车，并分别成立了3个品牌的事业部，各自负责3大品牌产品在全国的渠道经营。