三鹿企业案例分析
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河北石家庄三鹿集团股份有限公司(以 下简称三鹿集团)曾是国内最大的奶粉生 产企业，在乳制品加工企业中位居全国 第三名。作为国家重点龙头企业，三鹿 集团先后荣获省以上荣誉称号二百余项。 2008年9月11日，由于三鹿婴幼儿配 方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，
三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国 奶业的大地震”，田文华更由此成为 “中国乳业的罪人”。在这场事件中， 三鹿集团的企业内部控制到底扮演了什 么样的角色？鉴于《企业内部控制基本 规范》体现了国内内部控制的最新观念， 以下将运用其五目标和五要素的分析方 法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。
信息交流与沟通
信息系统产生各种报告，包括经营、财务、 守规等方面，使得对经营的控制成为可能。 处理的信息包括内部生成的数据，也包括 可用于经营决策的外部事件、活动、状况 的信息和外部报告。所有人员都要理解自 己在控制系统中所处的位置，以及相互的 关系；必须认真对待控制赋予自己的责任， 同时也必须同外部团体如客户、供货商、 监管机构和股东进行有效的沟通。
5.内部监督——重要保证
驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环， 但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进 入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经 营者的有效监督。发现内部控制缺陷，修正 与完善内部控制系统，专项监督不可或缺。 2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团 警醒，2005年“早产奶”事件，三鹿集团本 应开展全面的业务流程专项大检查，但除了 将销售部门有关人员调离岗位、对直接负责 人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患 的角度去解决问题。
4.质量效益决定内部控制的深度 在具备免检资格的三鹿奶粉发生重大的 质量安全事故后，国务院废止了对于食 品的免检制度。考虑到食品的特殊性和 导致食品安全事故因素的复杂性，建立 第三方检测机制和可追溯体系，并强化 举报与检验、风险评估、召回等制度之 间的无缝对接，实为必要之举。
Baidu Nhomakorabea
3.控制活动——重要手段 在食品行业，质量控制是重中之重。三 鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购 对应的是质量检验的放松。大头娃娃” 奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有 引起其对加强内部管理、切实提高产品 质量的更加重视。相反，事情暴露后， 三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法。 重大风险的预警机制和突发事件的应急 处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另 一个重大问题。
4.信息与沟通——重要条件
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规 模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制 约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法 规定，食品安全事故的发生单位应当及时向 事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿 集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地 收集、处理和传递相关信息，没有及时向政 府相关部门报告情况，也没有积极主动地向 社会披露信息。
案例分析
1.内部环境——重要基础 三鹿集团的大股东享有56%的控股权， 第二大股东持有43%的股权，其余1%的 零散股份由小股东持有。但大股东三鹿 乳业公司推行的是员工持股，并且由经 营者持大股，96%左右的股份由900多名 老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控 制人或者说股权相当分散，治理结构演 变成内部控制。
风险评估
是确认和分析实现目标过程中的相关风险， 是形成管理何种风险的依据。它随经济、 行业、监管和经营条件而不断变化，需建 立一套机制来辨认和处理相应的风险。
控制活动
是帮助执行管理指令的政策和程序。它 贯穿整个组织、各种层次和功能，包括 各种活动如批准、授权、证实、调整、 经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
2.风险评估——重要环节
对乳品企业来说，最重要的风险点无 疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工 厂一般没有自己的奶源，主要采用的原 奶采购模式，就是“奶农——奶站—— 乳企”，三鹿集团也不例外。在蒙牛、 伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激 烈的原奶争夺战中，三鹿集团采购环节 的质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事 件。
3.实质而不是形式决定内部控制的效果 三鹿集团实施全面质量管理，先后进口了 具有国际先进水平的乳品检测设备，具备 了实施严格质量检控的硬件，也通过了各 种质量安全体系认证和审核。我国不少企 业更多地把通过类似认证当作一种形象工 程，至于相关的程序文件往往束之高阁， 在实际生产经营管理过程中很少发挥作用。 因此，内控建设需要坚持实质重于形式原 则，在科学设计的基础上，将控制重点放 在有效执行上。
内部控制的启示与反思
1.战略思维决定内部控制的高度
在乳制品同质化越来越严重的今天， 乳品企业之间的竞争，不再是简单的品 种和价格的竞争，而是占有资源质量和 产业链之间的竞争。一个行业整体价值 链上的各个环节，只有保持合理的利润， 且整条链上的利益共享，才能得以持续 健康发展。
2.品牌经营决定内部控制的竞争优势
对环境的监控
监控在经营过程中进行，通过对正常 的管理和控制活动以及员工执行职责过 程中的活动进行监控，来评价系统运作 的质量。不同评价的范围和步骤取决于 风险的评估和执行中的监控程序的有效 性。对于内部控制的缺陷要及时向上级 报告，严重的问题要报告到管理层高层 和董事会。
案例分析---歧“鹿”亡羊
三鹿企业案例分析-----之内部控制分析
会计09k4
小组成员：杨晓艳 侯露宁 刘丹 王维君
内部控制五要素
内部控制五要素包括控制环境，风险 评估，控制活动，信息的沟通与交流， 对环境的监控
内部控制案例分析
控制环境
它包括组织人员的诚实、伦理价值和能 力 ；管理层哲学和经营模式；管理层分配 权限和责任、组织、发展员工的方式；董 事会提供的关注和方向。控制环境影响员 工的管理意识，是其他部分的基础。
世界营销大师米尔顿•科特勒说，“世界上 再也没有什么能像品牌一样牵动着企业的 心脏”。如何重建乳业民族品牌的公信力、 重塑民族乳制品的消费信心，是我国乳制 品业界亟待研讨的重要课题。乳品企业需 要踏踏实实做好优质奶源基地建设和生产 环节的质量监督，用爱心打造这一良心产 业。在品牌经营的过程中，真正具有社会 责任感的龙头公司将脱颖而出，形成核心 竞争力。
三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国 奶业的大地震”，田文华更由此成为 “中国乳业的罪人”。在这场事件中， 三鹿集团的企业内部控制到底扮演了什 么样的角色？鉴于《企业内部控制基本 规范》体现了国内内部控制的最新观念， 以下将运用其五目标和五要素的分析方 法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。
信息交流与沟通
信息系统产生各种报告，包括经营、财务、 守规等方面，使得对经营的控制成为可能。 处理的信息包括内部生成的数据，也包括 可用于经营决策的外部事件、活动、状况 的信息和外部报告。所有人员都要理解自 己在控制系统中所处的位置，以及相互的 关系；必须认真对待控制赋予自己的责任， 同时也必须同外部团体如客户、供货商、 监管机构和股东进行有效的沟通。
5.内部监督——重要保证
驻站员监督检查，是日常监督中重要的一环， 但是三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进 入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经 营者的有效监督。发现内部控制缺陷，修正 与完善内部控制系统，专项监督不可或缺。 2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团 警醒，2005年“早产奶”事件，三鹿集团本 应开展全面的业务流程专项大检查，但除了 将销售部门有关人员调离岗位、对直接负责 人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患 的角度去解决问题。
4.质量效益决定内部控制的深度 在具备免检资格的三鹿奶粉发生重大的 质量安全事故后，国务院废止了对于食 品的免检制度。考虑到食品的特殊性和 导致食品安全事故因素的复杂性，建立 第三方检测机制和可追溯体系，并强化 举报与检验、风险评估、召回等制度之 间的无缝对接，实为必要之举。
Baidu Nhomakorabea
3.控制活动——重要手段 在食品行业，质量控制是重中之重。三 鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购 对应的是质量检验的放松。大头娃娃” 奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有 引起其对加强内部管理、切实提高产品 质量的更加重视。相反，事情暴露后， 三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法。 重大风险的预警机制和突发事件的应急 处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另 一个重大问题。
4.信息与沟通——重要条件
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规 模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制 约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法 规定，食品安全事故的发生单位应当及时向 事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿 集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地 收集、处理和传递相关信息，没有及时向政 府相关部门报告情况，也没有积极主动地向 社会披露信息。
案例分析
1.内部环境——重要基础 三鹿集团的大股东享有56%的控股权， 第二大股东持有43%的股权，其余1%的 零散股份由小股东持有。但大股东三鹿 乳业公司推行的是员工持股，并且由经 营者持大股，96%左右的股份由900多名 老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控 制人或者说股权相当分散，治理结构演 变成内部控制。
风险评估
是确认和分析实现目标过程中的相关风险， 是形成管理何种风险的依据。它随经济、 行业、监管和经营条件而不断变化，需建 立一套机制来辨认和处理相应的风险。
控制活动
是帮助执行管理指令的政策和程序。它 贯穿整个组织、各种层次和功能，包括 各种活动如批准、授权、证实、调整、 经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
2.风险评估——重要环节
对乳品企业来说，最重要的风险点无 疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工 厂一般没有自己的奶源，主要采用的原 奶采购模式，就是“奶农——奶站—— 乳企”，三鹿集团也不例外。在蒙牛、 伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激 烈的原奶争夺战中，三鹿集团采购环节 的质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事 件。
3.实质而不是形式决定内部控制的效果 三鹿集团实施全面质量管理，先后进口了 具有国际先进水平的乳品检测设备，具备 了实施严格质量检控的硬件，也通过了各 种质量安全体系认证和审核。我国不少企 业更多地把通过类似认证当作一种形象工 程，至于相关的程序文件往往束之高阁， 在实际生产经营管理过程中很少发挥作用。 因此，内控建设需要坚持实质重于形式原 则，在科学设计的基础上，将控制重点放 在有效执行上。
内部控制的启示与反思
1.战略思维决定内部控制的高度
在乳制品同质化越来越严重的今天， 乳品企业之间的竞争，不再是简单的品 种和价格的竞争，而是占有资源质量和 产业链之间的竞争。一个行业整体价值 链上的各个环节，只有保持合理的利润， 且整条链上的利益共享，才能得以持续 健康发展。
2.品牌经营决定内部控制的竞争优势
对环境的监控
监控在经营过程中进行，通过对正常 的管理和控制活动以及员工执行职责过 程中的活动进行监控，来评价系统运作 的质量。不同评价的范围和步骤取决于 风险的评估和执行中的监控程序的有效 性。对于内部控制的缺陷要及时向上级 报告，严重的问题要报告到管理层高层 和董事会。
案例分析---歧“鹿”亡羊
三鹿企业案例分析-----之内部控制分析
会计09k4
小组成员：杨晓艳 侯露宁 刘丹 王维君
内部控制五要素
内部控制五要素包括控制环境，风险 评估，控制活动，信息的沟通与交流， 对环境的监控
内部控制案例分析
控制环境
它包括组织人员的诚实、伦理价值和能 力 ；管理层哲学和经营模式；管理层分配 权限和责任、组织、发展员工的方式；董 事会提供的关注和方向。控制环境影响员 工的管理意识，是其他部分的基础。
世界营销大师米尔顿•科特勒说，“世界上 再也没有什么能像品牌一样牵动着企业的 心脏”。如何重建乳业民族品牌的公信力、 重塑民族乳制品的消费信心，是我国乳制 品业界亟待研讨的重要课题。乳品企业需 要踏踏实实做好优质奶源基地建设和生产 环节的质量监督，用爱心打造这一良心产 业。在品牌经营的过程中，真正具有社会 责任感的龙头公司将脱颖而出，形成核心 竞争力。