平衡计分卡-主要内容
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• 计分卡与传统业绩衡量不同，它强调创新。 – 确认全新的流程，以实现客户和财务目标 – 如制定一个流程来预测客户的需求 – 制定一个流程来开发并提供目标客户所重视的新服务
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BSC
After Reading Supplementary Reading
平衡计分卡
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财务层面 Global Reading Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施 和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
• 财务目标通常与获利能力有关，包括营业收入、 资本报酬率（ROE）和EVA等；也可能是销售 的迅速提高或创造现金流量。
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
目录
信息时代的衡量与管理
为什么需要平衡计 分卡 平衡计分卡的设计
平衡计分卡案例解读
Before Reading
Global Reading Detailed Reading
Unit 6 The Pace of Life After Reading Supplementary Reading
度、数据库和系统变得很重要。
Before Reading
平衡计分卡
Unit 6 The Pace of Life
培养长期竞争力 Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
财务
目标1，目标 2，……
与传统成本会计 模式相结合。
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客户层面 Global Reading Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 管理者确立其业务单位（部门）将竞争的客户和市场， 及其在这些目标客户和市场中的衡量指标。
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升1倍 等。制定层级目标值。
Unit 6 The Pace of Life
• 指标代表——战略确实执行应该获得的成果。
• 核心指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率、及在市Biblioteka Baidu中所占的份额。
• 还应该包括特定的指标：交付周期、按时交货情况、不 断推出新的产品和服务；掌握客户的新需求。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
– 成为民航业中最成功的公司
– 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的 金融机构
– 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
• 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。
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石水公司例 Global Reading Detailed Reading After Reading
动因素。
• 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精 力、能力和知识来实现长期目标。
• 促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实 现共同的目标。
• 它不会试图控制个人和部门严守一个事先制定的 计划。它应该是一个沟通、告知和学习系统。
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平衡计分卡 Global Reading Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公 司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司 采用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。 使命宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市 场和核心产品。例如：
内部业务流程层面 Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
• 管理层要确认组织必须擅长的关键内部流程，确立目前和 未来成功的关键因素。 – 提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户 – 满足股东对卓越财务回报的期望。
12家企业参加这项研究。企业的代表在那一年中， 每两个月聚会一次，来开发一个新的业绩衡量模型。
该研究项目的参与者认为，对概括性财务业绩指标的 依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
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•Befo《re R平ead衡ing计分Glo卡bal》Rea以ding一个De案taile例d R—ead—ing 模拟Afte设r Re备adi公ng 司的Supp案lem例ent为ary基Rea础ding， 经过小组讨论，增加一些内容，形成了一个新的衡量系统。
Before Reading
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施乐公司Xerox Global Reading Detailed Reading After Reading
Supplementary Reading
• 20世纪70年代，施乐公司几乎垄断了复印机市场。该 公司不出售复印机，而是出租，并出售附带产品如纸张 和色带的利润相当可观。但这些昂贵的复印机高故障率 和功能不能令人满意。施乐公司管理层并未因此去设计 机器以降低故障率，反而认为这是进一步扩大财务成果 的大好时机。他们改为出售机器，同时成立一个庞大的 服务系统，专门提供损坏机器的上门维修服务。该部门 很快成为该公司利润增长的一大功臣。此外，由于在等 待维修工上门期间机器不能用，许多公司得多买一台复 印机以供备用，这又给施乐公司更多的销售额和利润增 长。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率 以及投资报酬率等，都显示公司战略十分成功。
• 《平衡计分卡》反映了多种平衡系统：短期和长期目标、财 务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角。
• 几位小组成员在他们的企业进行试验，尝试建立平衡计分卡 模型。随后他们向研究小组报告平衡计分卡在企业内的接受 程度，遭遇过哪些障碍，有哪些机遇。
• 1992年Kaplan和Norton总结了小组的研究结果，写成一篇 论文《平衡计分卡——驱动业绩的指标》发表在《哈佛商学 评论》（1992，1~2）上。
• 工业时代向信息时代的转变
• 工业时代：
– 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本 物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本 为股东创造价值的效率。
– 企业与客户和供应商存在着一定的距离。 – 企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务。
• 信息时代：
– 企业无形资产和智力资产变得很重要。 – 员工的技能、反应灵敏和稳定的内部经营、客户忠诚
目标值，行动
客户
目标1，目 标2，……
目标值，行 动
战略与 愿景
学习与成长
目标1，目标 2，……
目标值，行动
内部业务与 流程
目标1，目标 2，……
目标值，行 动
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平衡计分卡战略管理系统 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
——战略学习过程
接着确认使其战 略获得成功所必 需的内部业务流 程的目标和指标。
阐明愿景 达成共识
如，提供卓越的服 务给目标客户；就 哪些客户群最可取， 提供哪些产品和服
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
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• 美国FMC总裁拉里·布雷边：
对一个高度多元化的公司来说，……采用资本报酬率 衡量方法特别重要。年终时，我们奖励那些实现预 期经营业绩的部门经理。过去20年来，我们一直严 格管理公司并取得卓越成绩。但是，我们越来越不 清楚公司未来成长从何而来，公司应该到哪里去寻 找突破的机会。我们当时已经是一个投资报酬率很 高但没有多少成长潜力的公司了。此外，从我们的 财务报告看，我们在实施长期计划方面取得了什么 进展变得十分模糊。
Supplementary Reading
• 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO诺曼·钱伯斯 率领公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一 份详细的使命宣言。
• 宣言公布不久，钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个 钻井平台打来电话：“诺曼，我想让你知道，我相信咱 们的使命宣言，我希望我的一切行动能符合这个宣言。 我现在和客户在一起，我应该怎么办？在执行这个项目 期间，我每天应该做些什么，才能实现我们公司的使 命？”
二、为什么需要平衡计分卡 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力
和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指 标来激励并衡量业绩。
• 钱伯斯意识到，这份宣言与员工的日常行动之间有很大 的距离。
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计分卡 Detailed Reading After Reading
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• 提供一个框架、一种语言，借以传授使命和战略。 • 它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱
信息时代的衡量与管理
平衡计分卡简介
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平衡计分卡产生于由KPMG（毕马威）的研究机构诺 兰诺顿（ Nolan Norton Institute）资助的一项为期一 年、数家公司参加的研究项目，叫做“未来的组织业 绩衡量”。项目的负责人为David Norton，Robert Kaplan (Harvard University)为学术顾问。
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• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一 市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好， 却不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不 满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这 个在1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大 公司几乎失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有 极大热情的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个 角落——该公司才在20世纪80年代中实现了引人注目 的转变。
• 随后《平衡计分卡的实践》(1993)、《平衡计分卡在战略管 理系统中的应用》(1996)相继问世。平衡计分卡变成一个战 略管理系统。
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平衡计分卡产生的环境 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
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平衡计分卡
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财务层面 Global Reading Detailed Reading After Reading
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• 财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施 和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
• 财务目标通常与获利能力有关，包括营业收入、 资本报酬率（ROE）和EVA等；也可能是销售 的迅速提高或创造现金流量。
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信息时代的衡量与管理
为什么需要平衡计 分卡 平衡计分卡的设计
平衡计分卡案例解读
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度、数据库和系统变得很重要。
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平衡计分卡
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培养长期竞争力 Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
财务
目标1，目标 2，……
与传统成本会计 模式相结合。
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客户层面 Global Reading Detailed Reading After Reading
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• 管理者确立其业务单位（部门）将竞争的客户和市场， 及其在这些目标客户和市场中的衡量指标。
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升1倍 等。制定层级目标值。
Unit 6 The Pace of Life
• 指标代表——战略确实执行应该获得的成果。
• 核心指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率、及在市Biblioteka Baidu中所占的份额。
• 还应该包括特定的指标：交付周期、按时交货情况、不 断推出新的产品和服务；掌握客户的新需求。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
– 成为民航业中最成功的公司
– 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的 金融机构
– 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
• 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
石水公司例 Global Reading Detailed Reading After Reading
动因素。
• 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精 力、能力和知识来实现长期目标。
• 促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实 现共同的目标。
• 它不会试图控制个人和部门严守一个事先制定的 计划。它应该是一个沟通、告知和学习系统。
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平衡计分卡 Global Reading Detailed Reading After Reading
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• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公 司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司 采用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。 使命宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市 场和核心产品。例如：
内部业务流程层面 Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
• 管理层要确认组织必须擅长的关键内部流程，确立目前和 未来成功的关键因素。 – 提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户 – 满足股东对卓越财务回报的期望。
12家企业参加这项研究。企业的代表在那一年中， 每两个月聚会一次，来开发一个新的业绩衡量模型。
该研究项目的参与者认为，对概括性财务业绩指标的 依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
Unit 6 The Pace of Life
•Befo《re R平ead衡ing计分Glo卡bal》Rea以ding一个De案taile例d R—ead—ing 模拟Afte设r Re备adi公ng 司的Supp案lem例ent为ary基Rea础ding， 经过小组讨论，增加一些内容，形成了一个新的衡量系统。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
施乐公司Xerox Global Reading Detailed Reading After Reading
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• 20世纪70年代，施乐公司几乎垄断了复印机市场。该 公司不出售复印机，而是出租，并出售附带产品如纸张 和色带的利润相当可观。但这些昂贵的复印机高故障率 和功能不能令人满意。施乐公司管理层并未因此去设计 机器以降低故障率，反而认为这是进一步扩大财务成果 的大好时机。他们改为出售机器，同时成立一个庞大的 服务系统，专门提供损坏机器的上门维修服务。该部门 很快成为该公司利润增长的一大功臣。此外，由于在等 待维修工上门期间机器不能用，许多公司得多买一台复 印机以供备用，这又给施乐公司更多的销售额和利润增 长。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率 以及投资报酬率等，都显示公司战略十分成功。
• 《平衡计分卡》反映了多种平衡系统：短期和长期目标、财 务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角。
• 几位小组成员在他们的企业进行试验，尝试建立平衡计分卡 模型。随后他们向研究小组报告平衡计分卡在企业内的接受 程度，遭遇过哪些障碍，有哪些机遇。
• 1992年Kaplan和Norton总结了小组的研究结果，写成一篇 论文《平衡计分卡——驱动业绩的指标》发表在《哈佛商学 评论》（1992，1~2）上。
• 工业时代向信息时代的转变
• 工业时代：
– 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本 物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本 为股东创造价值的效率。
– 企业与客户和供应商存在着一定的距离。 – 企业的繁荣靠的是提供低成本标准化的产品和服务。
• 信息时代：
– 企业无形资产和智力资产变得很重要。 – 员工的技能、反应灵敏和稳定的内部经营、客户忠诚
目标值，行动
客户
目标1，目 标2，……
目标值，行 动
战略与 愿景
学习与成长
目标1，目标 2，……
目标值，行动
内部业务与 流程
目标1，目标 2，……
目标值，行 动
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平衡计分卡战略管理系统 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
——战略学习过程
接着确认使其战 略获得成功所必 需的内部业务流 程的目标和指标。
阐明愿景 达成共识
如，提供卓越的服 务给目标客户；就 哪些客户群最可取， 提供哪些产品和服
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
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• 美国FMC总裁拉里·布雷边：
对一个高度多元化的公司来说，……采用资本报酬率 衡量方法特别重要。年终时，我们奖励那些实现预 期经营业绩的部门经理。过去20年来，我们一直严 格管理公司并取得卓越成绩。但是，我们越来越不 清楚公司未来成长从何而来，公司应该到哪里去寻 找突破的机会。我们当时已经是一个投资报酬率很 高但没有多少成长潜力的公司了。此外，从我们的 财务报告看，我们在实施长期计划方面取得了什么 进展变得十分模糊。
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• 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO诺曼·钱伯斯 率领公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一 份详细的使命宣言。
• 宣言公布不久，钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个 钻井平台打来电话：“诺曼，我想让你知道，我相信咱 们的使命宣言，我希望我的一切行动能符合这个宣言。 我现在和客户在一起，我应该怎么办？在执行这个项目 期间，我每天应该做些什么，才能实现我们公司的使 命？”
二、为什么需要平衡计分卡 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力
和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指 标来激励并衡量业绩。
• 钱伯斯意识到，这份宣言与员工的日常行动之间有很大 的距离。
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• 提供一个框架、一种语言，借以传授使命和战略。 • 它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱
信息时代的衡量与管理
平衡计分卡简介
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平衡计分卡产生于由KPMG（毕马威）的研究机构诺 兰诺顿（ Nolan Norton Institute）资助的一项为期一 年、数家公司参加的研究项目，叫做“未来的组织业 绩衡量”。项目的负责人为David Norton，Robert Kaplan (Harvard University)为学术顾问。
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• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一 市场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好， 却不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不 满意和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这 个在1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大 公司几乎失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有 极大热情的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个 角落——该公司才在20世纪80年代中实现了引人注目 的转变。
• 随后《平衡计分卡的实践》(1993)、《平衡计分卡在战略管 理系统中的应用》(1996)相继问世。平衡计分卡变成一个战 略管理系统。
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平衡计分卡产生的环境 Before Reading Global Reading Detailed Reading After Reading Supplementary Reading