激励管理培训教材(1)
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• 1． 人的需求分为五种：生理的，安全的， 社交的，尊重的和
• 自我实现的； • 2. 人的行为受到人的需要和欲望的影响和
驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响 认得行为，以满足的需要不能起激励作用；
•3. 人的各种需要由于重要 程度和发展顺序不同，可 以形成一定的层次性，只 有较低层次的需要得到满 足才会产生更高一层次需 要；
•客观因素包括：沟通 双方的空间距离，沟 通双方的文化背景， 组织结构的复杂程度， 沟通渠道或方式等等。
• 管理者发现下属未能按照 自己的计划行事时，需要 检讨自己在进行信息传递 的过程中是否注意了信息 传递的成功率。经常发生 信息传递失真是需要引起 高度注意和重视的现象。
结束
THE END
•
• 感召权：因个人的道德，品行等而 拥有的个人影响权。
（二） 权力的使用
• 慎重用权； • 公正用权； • 例外处理。
附： 二 信息传递&沟通：
• 良好的沟通渠道和 信息交流顺畅是组织 必须具备的条件之一。 要保持良好的信息传 递首先要知道信息传 递的特点：
• 信息的传递就是信息 发送者把思想进行编码 后通过各种方式发送给 信息接受者，接受者通 过相应的译码过程后对 信息发送者的思想得以 理解的过程。
•4. 人的需求由主导需求决 定。
自我 实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求
生理需求
图二 需求层次理论
三 双因素理论：
• 美国心理学家赫兹伯格认为：
• 人在工作中的“满意感”是激励人的工作 行为的重要力量，而导致满意和不满意的 因素是性质完全不同的两类因素。满意的 对立面并非不满意，不满意的对立面也并 非满意。消除工作中的不满意不一定能使 人产生满意感。满意的对立面是没有满意， 而非不满意；同样，不满意的对立面是没 有不满而非满意。
•建立工作感情：
①适度地与部属接 近；
②关心及协助其个 人生活。
• • 以身作则，让部 属钦佩你，以你为 榜样。
• 培养其挑战性， 导入目标管理技巧， 使其目标迈进。
• 经常加以训练和指导，
提升部属能力，使其工 作更丰富化。
• “拙劣的管理者喜欢用
惩罚作为管理的工具，成 功的领导者拿奖励作为激 励的手段。”
• “部属表现不良的几种可能性：①选错人， 用错人；②缺乏训练和指导；③有能力却 不积极，也许强制目标管理再加上适度激 励措施会见效。”
附： 一 关于权力
（一）.权力的构成：
• 权力：指一个人人（A君）籍以影 响另一个人（B君）的能力。当B对 自己行为有一定自主权，A在某方 面的资源使B依赖，则A可籍此影响 B。
动机：驱使人产生某种行为的内在
力量。从心理学和组织行为学的研究 中可以知道，人之所以会产生某中特 定的行为是由其动机决定的。一个人 愿不愿从事某项工作，工作积极性高 还是低，干劲达还是小完全取决于他 是否有进行这项工作的动机和动机的 强弱。
• 需要：就是使某种结果变 的有吸引力的一种心理状 态。需要是指人们对某种 目标的渴求。心理学研究 认为动机是人的内在需求 所引起的。
• 惩罚 出现不符合组织目标
的行为时，采取惩罚的办法， 可迫使这类行为减少或不再 发生。连续性惩罚是每次发 生不希望的行为都及时地予 以惩罚处理，可消除侥幸心 理，减少直至完全消除这种 行为重复出现的可能性。
• 负强化 一种事前的规避，通过
对什么样的行为会不符合组织目 标的要求及如果员工发生不符合 要求的行为将予以何种惩罚的规 定使之力图避免得到不合意不愉 快结果的考虑中对自己行为形成 一种约束力。负强化与惩罚是相 关联的两个不同概念，规定不是 强化，使员工行为形成约束的规 避才是负强化。
• 从权力来源看，权力是对资源拥有 者的一种依赖性。
• 权力依赖于所拥有资源的“重要 性”，“稀缺性”和“不可替代性”
• 总体上说，权力可分为制度权和个 人权。进一步细分还可分为：
• 合法权：组织内各管理职位所固有 的法定的正式的权力；
• 奖赏权； 强制权；
• 专家权：一个人因所具有的特殊技 能或专业知识而拥有的专长权；
激 励工作 报酬
未满足的需求 产生 动机 引发 行为
组织目标实现 个人需要满足
图一 需要，动机与激励的关系图
• 由上图可看出，动机的形成需要至少两个条件： 一是人的内在需求和愿望；二是外部提供的诱因 和刺激。有了需要还需要诱因才可能引发动机。
二 需求层次理论
• 美国心理学家马斯洛提出的需求层 次理论大体包含四层含义：
• 期望值指个人经主观认知估计 出的通过其努力达到预期成果或 目标的概率。
五 公平理论
研究相对报酬对人们的工作积极性的
影响“一个人在自己因工作或做出成绩而 取得报酬后，并不会仅仅关心所得到的报 酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投 入的报酬水平与相关他人的比较来判定其 所获报酬是否公平，公正。
• 个人对自己所得的感受 > =
• • 忽视 又称自然消退，对已出现 的不符合要求的行为“冷处理”从 而达到无为而治的目的。
• 强化理论认为，管理者的行为 重点应放在积极的强化而不是简 单的惩罚上。惩罚在表面上会产 生较快的效果，但作用通常是暂 时的而且对员工心理易产生副作 用，负强化和忽视也应引起重视。
§2 激励方法
•好的时候要加以称赞：
个人对自己投入的感受 <
个人对他人所得的感受 个人对他人投入的感受
• ① 大于时，可能会一时产生满 足感或因内疚而努力工作，但一 段时间后会满足于侥幸所得或在 心理上进行自我平衡调节，使工 作恢复常态；
• ② 小于时，不满意，感到不公 平；
• ③ 等于时，产生切实的公平感， 行为能得到有力的激励。
①真的有价值时，
②小的行为与不予忽视， ③不失时机地做有效的称 赞，
④即使默默无闻埋头苦干 的老实人也应加以称赞。
•避免过度的监督 赋 予责任和权限后不过 度干预，仅在日常管 理中适度控制，并尽 可能以商量或期望的 方式要求工作。
•尊重部属的意见： ①制造机会让部属
提出工作意见； ②真心听取意见。
思
编
想
码
发
接
译理
送
受
码解
发送者
噪
音
接受者
反馈
图三 信息传递的过程图
• 信息传递的方式很多，如： 口头传达、文字传达、密码 传达；电话传达、邮件传达 等等。在实际发送过程中因 为种种噪音的干扰而导致信 息传递失真。严重的可能影 响整个组织目标的达成。因 此必须注意信息传递成功率。
• 影响沟通和信息交流的因素， 主观因素包括：沟通双方的 性格情绪，态度等心理因素； 沟通双方的经验水平，知识 结构差异，沟通双方的记忆 能力，思维能力，表达能力 差异；沟通计划的完善程度； 接触频率；先入为主或未经 澄清的一些假设。
六 强化理论
• 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的一种 反映。如果刺激对他有利，他的 行为就会重复出现，若刺激对他 不利，则他的行为就可能减弱， 甚至消失。斯金纳的强化理论大 体分为正强化，惩罚，负强化， 忽视（自然消退）四种
• • 正强化 激励那些符合组织目
标的行为，使这些行为得以进一 步加强。正强化要注意选择合适 的强化物，还要注意强化的方式 方法。早期的学习行为每次发生 时都进行连续性强化会使不成熟 的行为尽快得到加强和巩固，但 连续性强化费力费时，还可能出 现效果递减，正确的作法是保持 强化的间断性，不定期不定量的
•
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.25 2020年 11月25 日星期 三5时5 7分26 秒20.11. 25
谢谢大家！
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时57 分26秒 下午5 时57分1 7:57:26 20.11.2 5
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2520.1 1.2517:5717:57 :2617:5 7:26No v-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月25日 星期三5 时57分 26秒W ednesd ay , November 25, 2020
§3 申斥方法
• 冷静时进行 ①稍微搁置一 段时间，但不可太久；②自 己不可冲动。
• 单独的情况下进行 不可有 旁人在场。
• 适可而止 ①举出实例；②Baidu Nhomakorabea考虑申斥是否是最好的方法。
• 率直 ①申斥不可拐弯抹角； ②不讽刺；③明确提出问题的 重点
• 斥责中带激励 ①站在对方立 场上为其着想；②不可一味苛 责。
•
重于泰山，轻于鸿毛。17:57:2617:57:2 617:57 Wedne sday , November 25, 2020
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 517:57:2617:5 7:26No vember 25, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午5时 57分20 .11.252 0.11.25
消除工作中令员工不满意的因素只 能维持没有不满的保健状态，但不 会对员工产生积极的激励作用“只 能起保持人的积极性和维持工作现 状的作用称为“保健因素”
能促使人们在工作中产生满意感的 那一类因素即“激励因素”，激励 因素并非与工作环境相关联的，而 是与工作本身所具有的内在激励感 联系在一起。
激励因素包括
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 7:57:26 17:57:2 617:57 11/25/2 020 5:57:26 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2517 :57:261 7:57No v-2025 -Nov-2 0
激励管理培训教材
作成：xxx
• 没有不好的军队，只有无能的将军。
------拿破仑
• 只要有足够多的勋章我就可以征服世界
------拿破仑
• 人们喜欢别人赞美的胃口是非常大的，适 度的，及时的，真诚的和公开的赞赏是很 好的管理技巧之一。
-
------题记
§1 激励理论
一 定义
激励：通俗地说激励就是调动人 的工作积极性，使其把潜在的能 力充分地发挥出来。从组织的角 度说，管理者激励下属就是要激 发和鼓励下属朝着组织所期望的 目标表现出积极主动的符合要求 的工作行为。
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三下午5 时57分 26秒17 :57:262 0.11.25
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午5时 57分20 .11.251 7:57No vember 25, 2020
•
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月25日 星期三5 时57分 26秒17 :57:262 5 November 2020
• 1． 工作表现的机会和工作带来的 愉悦感；
• 2． 工作上的成就感； • 3． 由于良好的工作成绩而得到奖
励的机会；
• 4． 对未来发展的期望； • 5． 职务上的责任感。
*不要试图遏制员工的表
现欲，那样做的结果就 是挫伤了员工的积极性 最终使员工变的平庸。 充分利用员工的表现欲 是顺利实施激励的关键。
四 期望理论
• 美国心理学家弗洛姆提出的 期望理论认为：“在一项工 作上，人们受到激励的程度， 取决于经其努力后取得的成 果的价值（效价）与他对实 现目标的可能性的看法（期 望值）的乘积：
*激励力 = 效价 * 期望值
• 上式中：激励力是一个人所受到 激励的程度；
• 效价指个人主观作出的对某一预 期成果，目标的吸引力的估价；
• 让其有闻过必改的意欲 ① 不可让其失去勇气和信心；② 结论应带有激励，带有期望。
• “每一个管理者都应该记住：能为你解决 问题的人，也会为你制造问题。”
• “‘知人，选人，用人，育人，安人’任 何一个环节没有处理好都可能出问题，任 何一个环节没处理好都不能算优秀的管理 者。”
• “拙劣的管理者注意部属的缺点，用‘感 觉’来衡量部属的表现，而不是以贡献度 进行评核。
• 自我实现的； • 2. 人的行为受到人的需要和欲望的影响和
驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响 认得行为，以满足的需要不能起激励作用；
•3. 人的各种需要由于重要 程度和发展顺序不同，可 以形成一定的层次性，只 有较低层次的需要得到满 足才会产生更高一层次需 要；
•客观因素包括：沟通 双方的空间距离，沟 通双方的文化背景， 组织结构的复杂程度， 沟通渠道或方式等等。
• 管理者发现下属未能按照 自己的计划行事时，需要 检讨自己在进行信息传递 的过程中是否注意了信息 传递的成功率。经常发生 信息传递失真是需要引起 高度注意和重视的现象。
结束
THE END
•
• 感召权：因个人的道德，品行等而 拥有的个人影响权。
（二） 权力的使用
• 慎重用权； • 公正用权； • 例外处理。
附： 二 信息传递&沟通：
• 良好的沟通渠道和 信息交流顺畅是组织 必须具备的条件之一。 要保持良好的信息传 递首先要知道信息传 递的特点：
• 信息的传递就是信息 发送者把思想进行编码 后通过各种方式发送给 信息接受者，接受者通 过相应的译码过程后对 信息发送者的思想得以 理解的过程。
•4. 人的需求由主导需求决 定。
自我 实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求
生理需求
图二 需求层次理论
三 双因素理论：
• 美国心理学家赫兹伯格认为：
• 人在工作中的“满意感”是激励人的工作 行为的重要力量，而导致满意和不满意的 因素是性质完全不同的两类因素。满意的 对立面并非不满意，不满意的对立面也并 非满意。消除工作中的不满意不一定能使 人产生满意感。满意的对立面是没有满意， 而非不满意；同样，不满意的对立面是没 有不满而非满意。
•建立工作感情：
①适度地与部属接 近；
②关心及协助其个 人生活。
• • 以身作则，让部 属钦佩你，以你为 榜样。
• 培养其挑战性， 导入目标管理技巧， 使其目标迈进。
• 经常加以训练和指导，
提升部属能力，使其工 作更丰富化。
• “拙劣的管理者喜欢用
惩罚作为管理的工具，成 功的领导者拿奖励作为激 励的手段。”
• “部属表现不良的几种可能性：①选错人， 用错人；②缺乏训练和指导；③有能力却 不积极，也许强制目标管理再加上适度激 励措施会见效。”
附： 一 关于权力
（一）.权力的构成：
• 权力：指一个人人（A君）籍以影 响另一个人（B君）的能力。当B对 自己行为有一定自主权，A在某方 面的资源使B依赖，则A可籍此影响 B。
动机：驱使人产生某种行为的内在
力量。从心理学和组织行为学的研究 中可以知道，人之所以会产生某中特 定的行为是由其动机决定的。一个人 愿不愿从事某项工作，工作积极性高 还是低，干劲达还是小完全取决于他 是否有进行这项工作的动机和动机的 强弱。
• 需要：就是使某种结果变 的有吸引力的一种心理状 态。需要是指人们对某种 目标的渴求。心理学研究 认为动机是人的内在需求 所引起的。
• 惩罚 出现不符合组织目标
的行为时，采取惩罚的办法， 可迫使这类行为减少或不再 发生。连续性惩罚是每次发 生不希望的行为都及时地予 以惩罚处理，可消除侥幸心 理，减少直至完全消除这种 行为重复出现的可能性。
• 负强化 一种事前的规避，通过
对什么样的行为会不符合组织目 标的要求及如果员工发生不符合 要求的行为将予以何种惩罚的规 定使之力图避免得到不合意不愉 快结果的考虑中对自己行为形成 一种约束力。负强化与惩罚是相 关联的两个不同概念，规定不是 强化，使员工行为形成约束的规 避才是负强化。
• 从权力来源看，权力是对资源拥有 者的一种依赖性。
• 权力依赖于所拥有资源的“重要 性”，“稀缺性”和“不可替代性”
• 总体上说，权力可分为制度权和个 人权。进一步细分还可分为：
• 合法权：组织内各管理职位所固有 的法定的正式的权力；
• 奖赏权； 强制权；
• 专家权：一个人因所具有的特殊技 能或专业知识而拥有的专长权；
激 励工作 报酬
未满足的需求 产生 动机 引发 行为
组织目标实现 个人需要满足
图一 需要，动机与激励的关系图
• 由上图可看出，动机的形成需要至少两个条件： 一是人的内在需求和愿望；二是外部提供的诱因 和刺激。有了需要还需要诱因才可能引发动机。
二 需求层次理论
• 美国心理学家马斯洛提出的需求层 次理论大体包含四层含义：
• 期望值指个人经主观认知估计 出的通过其努力达到预期成果或 目标的概率。
五 公平理论
研究相对报酬对人们的工作积极性的
影响“一个人在自己因工作或做出成绩而 取得报酬后，并不会仅仅关心所得到的报 酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投 入的报酬水平与相关他人的比较来判定其 所获报酬是否公平，公正。
• 个人对自己所得的感受 > =
• • 忽视 又称自然消退，对已出现 的不符合要求的行为“冷处理”从 而达到无为而治的目的。
• 强化理论认为，管理者的行为 重点应放在积极的强化而不是简 单的惩罚上。惩罚在表面上会产 生较快的效果，但作用通常是暂 时的而且对员工心理易产生副作 用，负强化和忽视也应引起重视。
§2 激励方法
•好的时候要加以称赞：
个人对自己投入的感受 <
个人对他人所得的感受 个人对他人投入的感受
• ① 大于时，可能会一时产生满 足感或因内疚而努力工作，但一 段时间后会满足于侥幸所得或在 心理上进行自我平衡调节，使工 作恢复常态；
• ② 小于时，不满意，感到不公 平；
• ③ 等于时，产生切实的公平感， 行为能得到有力的激励。
①真的有价值时，
②小的行为与不予忽视， ③不失时机地做有效的称 赞，
④即使默默无闻埋头苦干 的老实人也应加以称赞。
•避免过度的监督 赋 予责任和权限后不过 度干预，仅在日常管 理中适度控制，并尽 可能以商量或期望的 方式要求工作。
•尊重部属的意见： ①制造机会让部属
提出工作意见； ②真心听取意见。
思
编
想
码
发
接
译理
送
受
码解
发送者
噪
音
接受者
反馈
图三 信息传递的过程图
• 信息传递的方式很多，如： 口头传达、文字传达、密码 传达；电话传达、邮件传达 等等。在实际发送过程中因 为种种噪音的干扰而导致信 息传递失真。严重的可能影 响整个组织目标的达成。因 此必须注意信息传递成功率。
• 影响沟通和信息交流的因素， 主观因素包括：沟通双方的 性格情绪，态度等心理因素； 沟通双方的经验水平，知识 结构差异，沟通双方的记忆 能力，思维能力，表达能力 差异；沟通计划的完善程度； 接触频率；先入为主或未经 澄清的一些假设。
六 强化理论
• 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的一种 反映。如果刺激对他有利，他的 行为就会重复出现，若刺激对他 不利，则他的行为就可能减弱， 甚至消失。斯金纳的强化理论大 体分为正强化，惩罚，负强化， 忽视（自然消退）四种
• • 正强化 激励那些符合组织目
标的行为，使这些行为得以进一 步加强。正强化要注意选择合适 的强化物，还要注意强化的方式 方法。早期的学习行为每次发生 时都进行连续性强化会使不成熟 的行为尽快得到加强和巩固，但 连续性强化费力费时，还可能出 现效果递减，正确的作法是保持 强化的间断性，不定期不定量的
•
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.25 2020年 11月25 日星期 三5时5 7分26 秒20.11. 25
谢谢大家！
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时57 分26秒 下午5 时57分1 7:57:26 20.11.2 5
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2520.1 1.2517:5717:57 :2617:5 7:26No v-20
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务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月25日 星期三5 时57分 26秒W ednesd ay , November 25, 2020
§3 申斥方法
• 冷静时进行 ①稍微搁置一 段时间，但不可太久；②自 己不可冲动。
• 单独的情况下进行 不可有 旁人在场。
• 适可而止 ①举出实例；②Baidu Nhomakorabea考虑申斥是否是最好的方法。
• 率直 ①申斥不可拐弯抹角； ②不讽刺；③明确提出问题的 重点
• 斥责中带激励 ①站在对方立 场上为其着想；②不可一味苛 责。
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重于泰山，轻于鸿毛。17:57:2617:57:2 617:57 Wedne sday , November 25, 2020
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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 517:57:2617:5 7:26No vember 25, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午5时 57分20 .11.252 0.11.25
消除工作中令员工不满意的因素只 能维持没有不满的保健状态，但不 会对员工产生积极的激励作用“只 能起保持人的积极性和维持工作现 状的作用称为“保健因素”
能促使人们在工作中产生满意感的 那一类因素即“激励因素”，激励 因素并非与工作环境相关联的，而 是与工作本身所具有的内在激励感 联系在一起。
激励因素包括
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 7:57:26 17:57:2 617:57 11/25/2 020 5:57:26 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2517 :57:261 7:57No v-2025 -Nov-2 0
激励管理培训教材
作成：xxx
• 没有不好的军队，只有无能的将军。
------拿破仑
• 只要有足够多的勋章我就可以征服世界
------拿破仑
• 人们喜欢别人赞美的胃口是非常大的，适 度的，及时的，真诚的和公开的赞赏是很 好的管理技巧之一。
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------题记
§1 激励理论
一 定义
激励：通俗地说激励就是调动人 的工作积极性，使其把潜在的能 力充分地发挥出来。从组织的角 度说，管理者激励下属就是要激 发和鼓励下属朝着组织所期望的 目标表现出积极主动的符合要求 的工作行为。
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三下午5 时57分 26秒17 :57:262 0.11.25
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午5时 57分20 .11.251 7:57No vember 25, 2020
•
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月25日 星期三5 时57分 26秒17 :57:262 5 November 2020
• 1． 工作表现的机会和工作带来的 愉悦感；
• 2． 工作上的成就感； • 3． 由于良好的工作成绩而得到奖
励的机会；
• 4． 对未来发展的期望； • 5． 职务上的责任感。
*不要试图遏制员工的表
现欲，那样做的结果就 是挫伤了员工的积极性 最终使员工变的平庸。 充分利用员工的表现欲 是顺利实施激励的关键。
四 期望理论
• 美国心理学家弗洛姆提出的 期望理论认为：“在一项工 作上，人们受到激励的程度， 取决于经其努力后取得的成 果的价值（效价）与他对实 现目标的可能性的看法（期 望值）的乘积：
*激励力 = 效价 * 期望值
• 上式中：激励力是一个人所受到 激励的程度；
• 效价指个人主观作出的对某一预 期成果，目标的吸引力的估价；
• 让其有闻过必改的意欲 ① 不可让其失去勇气和信心；② 结论应带有激励，带有期望。
• “每一个管理者都应该记住：能为你解决 问题的人，也会为你制造问题。”
• “‘知人，选人，用人，育人，安人’任 何一个环节没有处理好都可能出问题，任 何一个环节没处理好都不能算优秀的管理 者。”
• “拙劣的管理者注意部属的缺点，用‘感 觉’来衡量部属的表现，而不是以贡献度 进行评核。