麦肯锡--新业务发展的5个步骤

过去企业竞争主要依赖 有形资产 而现在无形资产的竞争 变得更为重要
通过资本投资实现市场进入 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高
通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低
缓慢且不灵活
迅速且有巨大的灵活性
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新业务发展战略的制定主要有五个步骤
准确分析市场机会
深刻理解公司的无形资产
通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措
认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
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否 停止 投资以提 高配置能 力
无形资产 是否有明 显特点？
是
无形资产在核 心业务以外的 应用是否有价 值？
否
是
无形资产 是否易被 重新配置？ 是
是
创建主要 依赖无形 资产的新 业务
制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为 有形机遇 示意性
?
存在的机会 • 消费者 • 产品 • 流程 市 吸引力大 场 吸 引 力 吸引力小
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
到发挥
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重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长并确保现金流 企业能力 • 已具备完整的能 力基础 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 • 通过购买或自己发展 所需能力 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 • 能力要求可能不十分 清楚
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是否能消除 能力差距？
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?
是否拥有足够 的实力与现存 企业竞争

弱
强 企业相关竞争力
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第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞 争力评估的基础上决定各业务投资顺序
利润
第三层面
第二层面
第一层面
时间
第一步是分析潜在业务的市场机会
1. 确定各项 业务范围 吸引力大 市 场 吸 引 力 业务2
业务1
业务5 吸引力小 业务3 业务4
2. 评估市场 吸引力 弱 企业竞争力 强 3. 评估企业竞 争实力
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第二步是分析企业自身的特点和能力，其中 也包括无形资产和能力
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源
投入 • 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 • 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
何时选择
• 行业自身发展迅速 • 技术更新创造了新的发展机会 • 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥 • 企业具备创新的产品/服务 • 没有合适的收购对象
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企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系 声誉 人员
高
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 密切相关的
实现经 济价值 的能力
• 软件方面的
技能
网络（如客 户、供应商、 雇员）
• 国际品牌所
体现的明确 的、可共享 和转移的价 值
• 知识渊博、
信息领先、 德才兼备的 员工
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
• 半正式网络 • 非正式、非
标准化的关 系
• 对公司价值
• 集中的员工
队伍
定位不明确 的意识/观念
低
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理解无形资产的价值
否 停止
否
市场先行 者是否有 优势？
最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、 合资、联盟）实现业务的阶梯式增长
自身发展 优点 缺点 外部并购、合资、联盟
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
场不易建立规模 • 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾