龚举成讲义品管圈
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龚举成：PDCA循环图示讲解
①
②
1
③
PDCA循环圈研讨
④
⑤
2
⑥
PDCA循环圈研讨
⑦
⑧
⑨
3
PDCA循环圈研讨
分析说明
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理 中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了， 明确效果，找出问题； ④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以 肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要 总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问 题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还 是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要 有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制 定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通 过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料， 并综合运用各种管理技术和方法。
龚举成：全面质量管理-(2)课件
• 质量管理的概念
ISO9000将质量管理定义为：
在质量方面指挥和控制组织的协调活 动。
龚举成：全面质量管理-(2)
质量管理发展四阶段
• 传统管理阶段
靠工作者经验并通过简易的手段来判定产品质量
• 质量检验阶段
通过检查、挑选来控制和保证产品质量，实质是“事后把关”。
• 统计控制阶段
通过抽样检查、统计、改进来控制和保证产品质量，将实质进 步到“事前预防”。
龚举成：全面质量管理-(2)
怎样理解“全面质量管理”？
▼什么是“全面”？ ▼ 什么是“质量”？ ▼ 什么是“质量管理” ？
龚举成：全面质量管理-(2)
什么是“全面” ？
• 质量管理只有涵盖到以下三个方面才能称为“全面”。 ★ 运用多种手段，系统地保证和提高产品质量；
★ 控制质量形成的全过程，而不仅仅是制造过程； ★ 质量管理的有效性应当是以质量成本来衡量和优化的。
龚举成：全面质量管理-(2)
答案分析
• 质量的两种理解
►第一种理解：提高更多更好的产品质量特征必
然增加成本，但同时也会使顾客满意度增加， 从而促进产品需求、收益增长，因此要对其综 合效益进行评估。
► 第二种理解：提高产品质量将会减少次品和报
废，成本自然就会降低。
龚举成：全面质量管理-(2)
什么是“质量管理” ？
量、纯度、耗电量等。
• 心理上：反映心理感受和审美价值的特性，如：味道、
式样、舒 适、美观等。
• 时间性：与时间相关的特性，如：及时、准点、周期、
耐久性、 使用寿命等。
• 安全性：对顾客的保障能力，如：环保、安全、绝缘、
保险等。
• 社会化：对社会利益龚举的成：保全面障质量特管理性-(2)，如：合法、规范、伦
ISO9000将质量管理定义为：
在质量方面指挥和控制组织的协调活 动。
龚举成：全面质量管理-(2)
质量管理发展四阶段
• 传统管理阶段
靠工作者经验并通过简易的手段来判定产品质量
• 质量检验阶段
通过检查、挑选来控制和保证产品质量，实质是“事后把关”。
• 统计控制阶段
通过抽样检查、统计、改进来控制和保证产品质量，将实质进 步到“事前预防”。
龚举成：全面质量管理-(2)
怎样理解“全面质量管理”？
▼什么是“全面”？ ▼ 什么是“质量”？ ▼ 什么是“质量管理” ？
龚举成：全面质量管理-(2)
什么是“全面” ？
• 质量管理只有涵盖到以下三个方面才能称为“全面”。 ★ 运用多种手段，系统地保证和提高产品质量；
★ 控制质量形成的全过程，而不仅仅是制造过程； ★ 质量管理的有效性应当是以质量成本来衡量和优化的。
龚举成：全面质量管理-(2)
答案分析
• 质量的两种理解
►第一种理解：提高更多更好的产品质量特征必
然增加成本，但同时也会使顾客满意度增加， 从而促进产品需求、收益增长，因此要对其综 合效益进行评估。
► 第二种理解：提高产品质量将会减少次品和报
废，成本自然就会降低。
龚举成：全面质量管理-(2)
什么是“质量管理” ？
量、纯度、耗电量等。
• 心理上：反映心理感受和审美价值的特性，如：味道、
式样、舒 适、美观等。
• 时间性：与时间相关的特性，如：及时、准点、周期、
耐久性、 使用寿命等。
• 安全性：对顾客的保障能力，如：环保、安全、绝缘、
保险等。
• 社会化：对社会利益龚举的成：保全面障质量特管理性-(2)，如：合法、规范、伦
龚举成5s管理基础篇培训ppt课件.ppt
一、为何“5S” 初步规划后的效果
刚刚开始，需再行规划和定置， 希望大家认识和保持。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
一、为何“5S”
5S的好处
一、5S是最佳的推销员 ①、干净整洁的工厂，顾客对工厂满意，增强下订单的
特别说明
目的
•工作场所一目了然；
整顿其实也是研究提高效率的科学。它 研究怎样才可以立即取得物品，以及如何立
•消除寻找物品的时间； •井井有条的工作秩序。
即放回原位。任意决定物品的存放并不会让
你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加
倍。我们必须思考分析怎样拿取物品更快，
并让大家都能理解这套系统，遵照执行。
继续努力
•能拿到工具箱的钥匙，但物品常常找不到； •通道和作业区已经区分； •相似的物品被集中摆放，没有明确的区分。
一、为何“5S”
三、5S是安全专家 ①、遵守作业标准，不会发生工伤事故；
②、所有设备都进行清洁、检修，能预先发现存在的问
题，从而消除安全隐患；
③、消防设施齐全，消防通道无阻塞，万一发生火灾或地
震，员工生命安全有保障。
四定，如期达成生产目标。
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
可惜！ 后来又找到
太多了！
数量太多 合适
我最好！
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
品管圈基础知识讲义
定義篇
品管圈基础知识讲义
)
第2页
品管圈基礎知識
品管圈組成:
1.輔導員+圈長+圈員 2.圈名+圈徽+圈規+圈歌
3.步驟組成:
發掘問題與問題分類
架構篇
→選定題目→追查原因
→分析資料→提出辦法
→選擇對策→草擬行動
品管圈基础知识讲义
→结) 果比較→標準化及活動檢討 第3页
品管圈基礎知識
管制圖管異常 魚骨圖析因果 層別法判差異
•四、系統圖法
品管圈基础知识讲义
)
第19页
特征要因圖畫法
•一、決定問題特征 •二、畫一粗箭頭,表示制程
為什麼飯不好吃
品管圈基础知识讲义
)
第20页
特征要因圖之畫法
三、原因分類成几個大類,且以 圈起來---中骨 四、加上箭頭大分枝,約60°插到母線--子枝
人
材料
為什麼飯不好吃?
方法
品管圈基础知识讲义
魚頭向右
品管圈基础知识讲义
)
魚頭向左
第18页
特征要因圖思索原則
•一、腦力激蕩法
• 四原則: 1.自由奔放
2.意見越多越好
•
3.嚴禁批評他人
4.搭便車
•二、5W1H法(WHAT ＷHERE WHEN WHO WHY HOW)
•三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、 MEASUREMENT)
鍋子
)
第21页
特征要因圖之畫法
•五、尋求中、小原因,并圈出重 點
不熟練 人
材料
為什麼飯不好吃
時間
品管圈基础知识讲义
方法
)
品管圈基础知识讲义
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品管圈基礎知識
品管圈組成:
1.輔導員+圈長+圈員 2.圈名+圈徽+圈規+圈歌
3.步驟組成:
發掘問題與問題分類
架構篇
→選定題目→追查原因
→分析資料→提出辦法
→選擇對策→草擬行動
品管圈基础知识讲义
→结) 果比較→標準化及活動檢討 第3页
品管圈基礎知識
管制圖管異常 魚骨圖析因果 層別法判差異
•四、系統圖法
品管圈基础知识讲义
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特征要因圖畫法
•一、決定問題特征 •二、畫一粗箭頭,表示制程
為什麼飯不好吃
品管圈基础知识讲义
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特征要因圖之畫法
三、原因分類成几個大類,且以 圈起來---中骨 四、加上箭頭大分枝,約60°插到母線--子枝
人
材料
為什麼飯不好吃?
方法
品管圈基础知识讲义
魚頭向右
品管圈基础知识讲义
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魚頭向左
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特征要因圖思索原則
•一、腦力激蕩法
• 四原則: 1.自由奔放
2.意見越多越好
•
3.嚴禁批評他人
4.搭便車
•二、5W1H法(WHAT ＷHERE WHEN WHO WHY HOW)
•三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、 MEASUREMENT)
鍋子
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特征要因圖之畫法
•五、尋求中、小原因,并圈出重 點
不熟練 人
材料
為什麼飯不好吃
時間
品管圈基础知识讲义
方法
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龚举成：对策实施及效果确认——志文
无形成果的确认
无形成果成长值统计表
三、总结
总结
1、对策实施前应该分派工作和制定计划 实施计划时教育培训最为关键 并应该对采取的对策一一确认效果
2、效果确认分为单独效果确认和总体效果确认 总体效果又分为有形成果和无形成果 其分别可用柏拉图和雷达图来展示
互动小环节
互动环节（一）
1、同心圈的圈服男版和女版的设计一样吗？ A、一样 B、不一样
6、没有全员参与，对潜在的问题注意不够等。
4、针对可能存在的问题，我们应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ注意：
1、对策需获得上级核准才可实施； 2、实施对策必须采取分段实施，即一个对策一 个对策的实施，才可区分对策的效果； 3、及时观察记录，对策实施后应该立刻确认效 果，再进行下一个对策的实施； 4、每日观察对策效果，检讨实施效果；
2、白鹭圈的圈帽是什么颜色的？ A、蓝色 B、黑色
互动环节（二） 两个圈徽的设计分别承载着哪些意义？
同心圈
白鹭圈
互动环节（二）
同心圈代表着圈 员同心协力，携 手共进。绿叶承 载着希望，意示 用我们的双手呵 护生命的健康。
昂首矫健的白鹭在 蓝天振翅高飞，象 征吉祥、幸福，展 示了妇幼药剂科成 员团结拼搏，开拓 奋飞的精神。
2、具体的操作步骤 ： 1、教育培训、说明（该步由专项负责人完成） 补充：该步骤是对策实施过程中成败的关键 2、活动过程中，应密切关注实施情况，及时收 集相关数据 3、实施中，如发现效果不佳，可重新调整后实 施 4、沟通和协调（经费、设备、技术方面的支持）
5、及时上报（主管或相关部门）
3、对策实施中可能存在的问题： 1、行动不彻底，未长期保持 2、无监督检查对策实施情况 3、无定期检查对策实施的效果 4、对策实施过程中未收集相关数据以备核查和 比较 5、对无效的对策没有进行修改和完善
龚举成QC七大手法与SPC应用实务教材
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龚举成QC七大手法与SPC应用实务 教材
•QC 七大手法
• 过对各
品质管理的主要工作简单地说，就是通
•来料、生产过程、出货等环节进行检验和分析， 找
•出各种出现或潜在出现的问题及原因，甚至寻求 解
•决办法，使产品品质问题尽量在内部解决，达到
在
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龚举成QC七大手法与SPC应用实务 教材
7
合计
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1 2 3 4 5 6 7 8 合计
6 8 7 5 4 7 2 1 40 3 6 3 7 2 4 4 6 35 1 5 3 7 2 6 4 3 31 4 6 3 0 3 5 3 4 28 2 3 1 1 6 8 3 2 26 4 4 7 1 0 10 3 6 35 20 32 24 21 19 40 19 22 195
•4、再采用“头脑风暴法”确定造成大骨的中 骨；
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龚举成QC七大手法与SPC应用实务 教材
•
鱼骨图制作步骤
•5、确定造成中骨的小骨，末端必须是可采取行动 • 的要因； •6、依据统计找出影响最大的几种要因（通常是4-8 • 种），然后用圆圈圈起来； •7、现场调查，证实原因分析正确；并采取相应行动 • 进行改善。
龚举成QC七大手法与 SPC应用实务教材
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2021/1/4
龚举成QC七大手法与SPC应用实务 教材
第一部分 QC七大手法在企业
的实际应用
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龚举成QC七大手法与SPC应用实务 教材
•QC 七大手法
• QC七大手法，也叫品管七工具，是目前全世界 •应用比较广泛的品质管理工具，它具有简单实用的 •特性。日本著名的品质管制专家石川馨曾说过，企 •业内95%的品质管制问题，可通过企业上上下下全 •体人员活用品管七工具而得到解决。
龚举成：QC中级
层级教育
QC小组定义与组成
一、QC小组定义与组成
QC小组的产生及发展
1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动 作为全面质量管理的一项重要工作。之后在各个国家也开展 了这一活动。 各国的名称有所不同，如：日本、中国称之为“QC小 组”，新加坡称之为“品管圈”；中国台湾与香港地区称之 为“品质圈”；还有一些国家称之为“质量小组”、“改进 小组”等。 但其活动的宗旨及活动课题所涉及的范围大体上是相同的。
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13
层级教育
QC八步骤
QC八步骤（ＱＣ流程）
步 ①问题明确化 ②把握现状 ③目标设定 ④要因分析 ⑤对策制定与实施 ⑥确认效果与评价 骤 实 施 内 容 要 点 决定想要解决的问题 确认效果、实现的可能性 用4W进行分层，将问题细化、具体化 将什么、何时止、多少 反复问为什么、为什么 不要实施难度太高的对策 在数据的基础上进行评价 制订可以遵守的标准 把握改善过程中的不足
（件） 修 理 费
120
目标设定
120 100 80 60 40 20 0
下降100%
0
9月现状 目标（11月）
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层级教育
㈣ 要因分析
QC八步骤 ㈣
分析导致特性发生的要因，找出认为的主要因， 并对照实际数据，确定真因
● 分析的切入点：通过上一步现状把握已确定 问题点（特性），要找出特性多发的原因， 就要分析原因。通过4M1E（人、机、料、法、 环）找出要因。 ● 追问的方法：通过反复地追问为什么(Why) 、 为什么、为什么、为什么、为什么后，就会 明白其原因。
例：When何时 例：Where哪里
按时间为切入点
按车部位为切入点
《品管圈培训讲义》课件
品管圈的常见问题与对策
活动难以推动
总结词
缺乏计划和组织
详细描述
品管圈活动在推动过程中可能会遇到各种阻碍，如缺乏明确的计划和组织，导 致活动进展缓慢或停滞不前。
活动难以推动
总结词
缺乏领导力
详细描述
品管圈活动的成功与否往往取决于领导者的能力和影响力，如果领导者缺乏足够 的领导力，可能会导致活动无法顺利推进。
详细描述
该品管圈活动针对产品不良率较高的问题，深入分析根本 原因，如设备故障、操作不规范等，制定相应的改进措施 ，如加强设备维护、规范操作流程等，有效降低了产品不 良率。
总结词
跨部门协作，共同解决问题
总结词
强化质量意识，提升员工素质
详细描述
该品管圈活动注重提升员工的质量意识和技能水平，通过 开展质量培训、分享会等活动，增强员工对质量问题的认 识和解决能力，为降低不良率提供了有力保障。
制定计划
目标设定
根据主题，设定品管圈活动的目 标，确保目标明确、具体、可衡
量。
制定策略
制定实现目标的策略，包括确定 关键步骤、时间表和责任人。
资源分配
根据策略，合理分配人力、物力和 财力等资源。
实施改善
实施方案
按照计划实施改善方案，确保所 有相关人员明确自己的责任。
监控进展
在实施过程中，持续监控方案的 进展情况，及时调整和优化方案
。
解决问题
在实施过程中，及时发现和解决 遇到的问题，确保方案顺利实施
。
效果确认
效果评估
通过收集和分析数据，评估品管圈活 动的效果，确保达到预期目标。
标准化
总结反馈
对品管圈活动进行总结，反馈经验和 教训，为今后的品管圈活动提供借鉴 。
活动难以推动
总结词
缺乏计划和组织
详细描述
品管圈活动在推动过程中可能会遇到各种阻碍，如缺乏明确的计划和组织，导 致活动进展缓慢或停滞不前。
活动难以推动
总结词
缺乏领导力
详细描述
品管圈活动的成功与否往往取决于领导者的能力和影响力，如果领导者缺乏足够 的领导力，可能会导致活动无法顺利推进。
详细描述
该品管圈活动针对产品不良率较高的问题，深入分析根本 原因，如设备故障、操作不规范等，制定相应的改进措施 ，如加强设备维护、规范操作流程等，有效降低了产品不 良率。
总结词
跨部门协作，共同解决问题
总结词
强化质量意识，提升员工素质
详细描述
该品管圈活动注重提升员工的质量意识和技能水平，通过 开展质量培训、分享会等活动，增强员工对质量问题的认 识和解决能力，为降低不良率提供了有力保障。
制定计划
目标设定
根据主题，设定品管圈活动的目 标，确保目标明确、具体、可衡
量。
制定策略
制定实现目标的策略，包括确定 关键步骤、时间表和责任人。
资源分配
根据策略，合理分配人力、物力和 财力等资源。
实施改善
实施方案
按照计划实施改善方案，确保所 有相关人员明确自己的责任。
监控进展
在实施过程中，持续监控方案的 进展情况，及时调整和优化方案
。
解决问题
在实施过程中，及时发现和解决 遇到的问题，确保方案顺利实施
。
效果确认
效果评估
通过收集和分析数据，评估品管圈活 动的效果，确保达到预期目标。
标准化
总结反馈
对品管圈活动进行总结，反馈经验和 教训，为今后的品管圈活动提供借鉴 。
龚举成QCC品管圈推行及实战演练
QC小组长的职责（一）
• 自主学习QC小组活动的相关知识，掌握作为小组长的基本要领。 • 能根据部门内要求，自主组建QC小组。 • 根据公司、课的年度方针，组织小组成员选定课题，并做成活
动计划。 • 在小组组建时，负责向主管部门办理注册登记 • 在取得注册登记后组织小组成员有效地开展活动。 • 给小组内成员明确分工
营造容易发言的气氛 简洁清楚地说明自己的意见 意见有分歧时，全员讨论 具体地明确工作和任务分担
记录人员作好议事录交小组长
缺席者应了解会议决定事项， 必要时应表明意见
明确要委托上司及其他部门的事 项，并与上司沟通
决定事项、任务最好按条写，交 给成员
10/30/2019
24
第五章节 QCC的活动程序
10/30/2019
21
第四章节 QCC的组建与注册登记
小组成员的职责
• 积极参加QC小组讨论会等活动 • 讨论时要积极发表自己的见解和主张 • 主动学习，提高自己个人能力 • 主动分担小组内的工作，并积极推进实施 • 严格按照作业指导书实施正确作业 • 尽可能与同事保持良好的工作关系 • 确保工作现场和自己的安全
在QCC活动中，小组成员在 为一个共同的目标而努力的过 程中建立了友谊；
QCC活动中的每一个决策都 是集体决策，即小组成员集思 广益、互相启发，达成共识后 形成的决策。这种决策过程中， 人们会更清楚地认识到团队的 力量远远胜过个体力量的简单 相加，从而增强团队合作精神。
我们通力协 作，才能一 起登上高峰！
10/30/2019
25
第五章节 QCC的活动程序
选定课题的要点
• 选择的课题要与企业的方针、目标相结合 • 选题要先易后难 • 选题要具体明确 • 活动周期要短 • 提倡选择小课题
QCC品管圈基础知识培训讲义
3.注意事項：
.每一成員明確責任—依期限完成目標
.實施後，如無效果，則應立即檢討修正，然後再實施
.繪制行動推移圖，以便常握進度，以及變化情形
.定期聚會，檢計實施狀況
8.成果比較
1.改善前的階段劃分
▼三階段 改善前：開始活動—對策實施前
改善中：對策開始實施—效果顯現前
改善後：對策確認且成效穩定後
2.成果比較特性值，基準的決定
.比較之特性值應與活動主題相符合
.比較之基準需一致
.盡量抵換算成金額來比較
3.要多方面比較
.生產效率 .品質 .成本 .其它
4.方法
.柏拉圖比較
.推移圖比較
.管制圖比較
.直方圖比較
9.標準化 1.標準化的目的 △維持長期效果—標準化 2.標準化的內容 △操做規格標準化 △操做動作標準化 △操做工具標準化 △操做表格標準化 3.標準化的書寫要領 △具體 △簡單 △結合實際情形 △按作業程序書寫
團隊最佳人數:
2.創始
時間:1962年 日本品管大師:石川馨博士
3.品管圈目標:
品管圈的精神
尊重人性
建立光明愉快的現場 發揮人的能力
開發無限的腦力資源 改善企業體質 繁榮企業
品管圈的作法
自動自發 自我啟發 全員參加 全員發言 相互啟發
自己的工作現場
品管圈的目標
重心 現場成為品管 提高改善意識 提高問題意識
在對成果的評價上,經營者或經營階層也要一同列入實施.
而評價指標也需要在事前獲得大家的認同。
~生產性(勞動生產性,設備生產性等) ~成本費用
~不良率,索賠件數,異常發生件數
~災害件數
~交貨期,研制周期,工時
~半成品,庫存數量,回轉率
QCC品管圈培训讲义(完整)
品管圈C 培训讲义
2012.09.05
QCC品管圈 活动概述
1960年左右，日本科学技术联盟，为能提高企业效率，突破经营困境 就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理 书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动 自 发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3~6名作业 人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题 的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并 开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号 上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与回 响，石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。 1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已有37年之久， 目前仍正热烈地持续活动，对日本“品质第一”的贡献甚大。 石川馨博士说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。”无论是什么行业、什么部门，因 为品管圈活动完全符合人类的需求。
、品管圈活动的成果
透过品管圈一期一期不断地、落实地活动， 可获致很多有形及无形的成果： 1、有形成果：一般很容易可以用数量表示 的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、 缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步 至改善后的多少，这种成果称之为有形成 果。 从过去的发表资料中常遇到的有形成果是： *抱怨次数的降低 *设备故障次数的 降低 *人员缺勤率的降低 *出货异常次数的降低 *交货错误次数的 降低 *费用浪费之降低 *换线时间之缩短 *等待时间的降低 * 产量达成的提升 *销售额的提升等。 这些有形成果要马上降至零或提升至100 或许不容易，但只要确实地活动，一期下 来，可以很容易地将不良率降至改善前的 一半。
二、品管圈活动的目的
2012.09.05
QCC品管圈 活动概述
1960年左右，日本科学技术联盟，为能提高企业效率，突破经营困境 就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理 书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动 自 发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3~6名作业 人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题 的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并 开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号 上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与回 响，石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。 1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已有37年之久， 目前仍正热烈地持续活动，对日本“品质第一”的贡献甚大。 石川馨博士说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。”无论是什么行业、什么部门，因 为品管圈活动完全符合人类的需求。
、品管圈活动的成果
透过品管圈一期一期不断地、落实地活动， 可获致很多有形及无形的成果： 1、有形成果：一般很容易可以用数量表示 的成果，如不良率、延迟率、抱怨次数、 缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步 至改善后的多少，这种成果称之为有形成 果。 从过去的发表资料中常遇到的有形成果是： *抱怨次数的降低 *设备故障次数的 降低 *人员缺勤率的降低 *出货异常次数的降低 *交货错误次数的 降低 *费用浪费之降低 *换线时间之缩短 *等待时间的降低 * 产量达成的提升 *销售额的提升等。 这些有形成果要马上降至零或提升至100 或许不容易，但只要确实地活动，一期下 来，可以很容易地将不良率降至改善前的 一半。
二、品管圈活动的目的
龚举成：QC七大手法应用讲解
新旧QC七大手法
大纲介绍
一． QC七大手法概要与应用 二． 何谓新QC七大手法 三． 新QC七大手法的制作要领 四． 新QC七大手法的活用 五． QC七大手法与新QC七手法的区别与应用 六． PDCA循环与新旧QC七大手法之活用 七． 做好品质管制之关键 八． 实战研习
第一节、QC七大手法概要与应用
• 目的 评估或查验过程 指出采取行动的必要 量测纠正行动的效应 比较选定对象的优劣
直方图作业顺序
1. 记录并整理数据,总数以N表示; 2. 定组数,找出最大值（L）、最小值（S），并计算出全距（R），R=L-
S； 3. 定组距（C），C=R/组数 4. 定组界，并确定组的中心点；
分析图； • 类型 计量值(靠量測儀器量測)控制图 ——均值-极差（Xbar-R）控制图(當n小於等於10) ——均值-标准差（ Xbar-S）控制图(當n>10) ——中位数-极差（Xmed-R）控制图 ——单值-移动极差（X-mR）控制图
计数值控制图 • 不良率控制图（P-Chart）(每批取樣不相等時) • 不良数控制图（Pn-Chart） (每批取樣相等時) • 缺点数控制图（C-Chart）
统计量参数
• Mean 均值: 总体或样本的平均值 • Median 中值:将一组观测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为
中值 • Range 极差:样本中最大和最小观测值之间的差别 • σ标准差:数据的离散度(公式见后)
控制图制作顺序
各种控制图的作法不一样，以下是均值-极差图的制做： 1、收集需分析的相同制程的连续数据n个（约100个）；
内径尺寸 43.0020 43.0010 43.0015 43.0010 43.0015 43.0020 43.0010 43.0020 43.0015 43.0010
大纲介绍
一． QC七大手法概要与应用 二． 何谓新QC七大手法 三． 新QC七大手法的制作要领 四． 新QC七大手法的活用 五． QC七大手法与新QC七手法的区别与应用 六． PDCA循环与新旧QC七大手法之活用 七． 做好品质管制之关键 八． 实战研习
第一节、QC七大手法概要与应用
• 目的 评估或查验过程 指出采取行动的必要 量测纠正行动的效应 比较选定对象的优劣
直方图作业顺序
1. 记录并整理数据,总数以N表示; 2. 定组数,找出最大值（L）、最小值（S），并计算出全距（R），R=L-
S； 3. 定组距（C），C=R/组数 4. 定组界，并确定组的中心点；
分析图； • 类型 计量值(靠量測儀器量測)控制图 ——均值-极差（Xbar-R）控制图(當n小於等於10) ——均值-标准差（ Xbar-S）控制图(當n>10) ——中位数-极差（Xmed-R）控制图 ——单值-移动极差（X-mR）控制图
计数值控制图 • 不良率控制图（P-Chart）(每批取樣不相等時) • 不良数控制图（Pn-Chart） (每批取樣相等時) • 缺点数控制图（C-Chart）
统计量参数
• Mean 均值: 总体或样本的平均值 • Median 中值:将一组观测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为
中值 • Range 极差:样本中最大和最小观测值之间的差别 • σ标准差:数据的离散度(公式见后)
控制图制作顺序
各种控制图的作法不一样，以下是均值-极差图的制做： 1、收集需分析的相同制程的连续数据n个（约100个）；
内径尺寸 43.0020 43.0010 43.0015 43.0010 43.0015 43.0020 43.0010 43.0020 43.0015 43.0010