管理思想的发展

合。
第二节 管理科学的新发展
一、企业文化的诞生：日美企业较量的结果。
企业文化的研究一般认为是从《Z理论》一书的出版开 始的。1980年，美籍日裔教授威廉·大内(W.G.Ouchi)出版 了著名的《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。 在该书中，大内把典型的美国企业管理模式称为A （America，即美国）型，把日本的企业管理模式称为J （Japan，即日本）型；而把美国少数几个企业（如IBM公 司、P&G公司等）自然发展起来的、与J型有许多相似之处 的企业管理模式称之为Z型。Z理论之所以称为“Z”，就是 主张日本和美国的成功经验应相互融合。
附录：中国环境的特点
中国是一个发展中的大国：二元经济结构的特色。 中国长期对社会主义的不正确理解产生的影响。 自然经济的影响：自成体系，条块分割。 改革开放产生的巨大变化：改革开放30年来，中
国已经取得了伟大的进步，但对于一个全新的发 展模式还需要探讨、研究和深化。
二、21世纪管理理论发展的展望
任正非《致新员工书》
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活下去是硬道理。 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一
是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶、奋不顾身的 进攻精神，三是狼群奋斗的意识。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 狭路相逢勇者胜。
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可以认为：企业文化是精神、思想、价值观念与其载体的混合 物。它最为重要的是精神、思想和价值观念，但它作为一种管 理措施，它也必然需要体现在如何传达给企业的广大职工的形 式上。如宣传、推广，用群众喜闻乐见、易于接受的形式加以 “灌输”；也必然体现在“形式”上，如用统一的制服、语言、 制度等方面。
企业文化是一种价值观念，是一种哲学理念。但它 的表现形式可以概括为：
企业家的精神； 团队的意识； 企业的面貌：清洁、卫生、职工的礼仪状态； 企业的企业理念，企业战略的使命、目标； 企业的CIS设计：企业理念识别系统，企业行为识别系
统；企业视觉识别系统。
例：华为的狼群文化：
要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高 自己的觉悟，但不要卷入任何政治漩涡，指点江 山，公司不支持你，也不会保护你。公司坚持员 工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产 党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一 个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力 的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共 产党的缺点，只能通过整党和教育来解决。我们 可以帮助它，但必须是善意的。
昧）。到目前为止，我们只是有了知识经济。但是，我们的社
会确实是一个‘后资本主义社会’。”
徳鲁克眼中的“管理革命”
“250年前的知识意义的变化转变了社会和经济。正式的知识被视为 关键的个人资源和关键的经济资源。知识是今天唯一意义深远的资源。 传统生产要素——土地（即，自然资源）、劳动和资本没有消失，但 是它们已经变成第二位的。假如有知识，能够容易地得到传统的生产 要素。”
可以认为，企业文化是一个民族文化的子文化。它必然深深地 烙上民族文化的特点——这是企业文化的根之所在，这需要高 度地注意。
可以认为，在中国的企业中，企业文化建设的工作存在较大的 误区：重形式，而不重内涵；重“有形的”，而不重“无形 的”；重“管理手段”，而不重“精神”、“思想”；重“一 般”，而不重“差异”和“企业特色”——结果是多流于形式， 成为“水中月”，“镜中花”。
企业家的话（二）
张瑞敏：世界上最无价的东西是人心。海尔的企业文化最核心 的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的 尊重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不 来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，这跟谈恋 爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比 这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出 大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普 通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手 中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客 真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了 18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所 以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。
管理大师德鲁克在《从资本主义到知识社会》中指出：
“在第一个阶段的一百年里——知识被用于工具、工艺、产 品。这创造了工业革命，但是也创造了马克思所称的‘异化’ 和新阶级与阶级斗争，创造了与之相伴随的共产主义。在第二 个阶段——从1880年左右开始到二战前后达到顶峰，知识在新 的意义上开始应用于劳动。这带来了‘生产力革命’，这场革 命把无产阶级转变成接近上层阶级的中产阶级。最后一个阶段 开始于二战之后，知识开始被应用于知识自身。这就是管理革 命。知识现在正在加快成为生产的一个要素，与劳动和资本并 列。称我们的社会为知识社会也许为时过早（也确实是很冒
结 论（二）
尤其重要的是，这些公司的突出之点在于实行上述 原则的彻底程度，这来自强烈的信念。在我们进行 第一轮谈话的时候，我们可以“感觉”到这一点。 他们谈到人的时候，使用的语言是不同一般的。他 们对于每个人作出百度文库献的期望也不同于一般。对产 品和顾客的热爱几乎看得见，摸得着。
二、企业文化的构成
第三章 中国的管理思想与21世纪管理
理论的发展展望
第一节：中国的管理思想
讲到了三位作者各自对中国管理思想的看法。 评述： 历史的传统依然是中国管理思想发展的基础，植
根的肥沃土壤（但对其局限性要给予注意）； 我国现行的体制、机制、法律会对中国的管理思
想产生重要的影响； 学习外国的理论和思想必须注意与我国国情的结
件。
硬的方面
结构
战略
公司共同的 价值观念
系统
技能
作风
人员
麦金瑟的“7S”理论框架
优秀的、革新型的公司具有的基本特征
乐于采取行动，保持工作的不断进展； 接近顾客； 自主和企业家精神； 通过发挥人的因素来提高生产率； 领导身体力行，以价值准则为动力； 发挥优势，扬长避短； 组织结构简单，公司总部精干； 宽严相济，张弛结合。
“这一变化意味着，我们现在把知识看 作一个基本的资源。土地、劳动和资本 作为限制因素是重要的。没有它们，甚 至不可能产生知识。没有它们，甚至也 不能实行管理。而只要存在着有效的管 理，即将知识应用于知识，我们总是能 得到其他的资源。”
《第五代管理》（1990年）中理论：
《第五代管理理论》的构建是由美国人查尔斯•萨维奇
三、企业文化的建设
企业文化建设的基本条件：
需要有思想、哲理和鲜明价值观念的企业领导人； 企业领导人有强烈推行自己思想的愿望； 企业领导人有推行自己思想的能力； 企业领导人有推行自己思想的时间。
根据美国的资料，在80年代之前，一个企业建立企业文 化的时间大约是20年，而80年代之后，企业建立企业文 化的时间为10—15年。
企业家的话（一）
普尔纳：惠普在创立之初并没有想到什么“道” 。我现在 想，惠普在创立之初很可能并没有想到什么经营管理方面的 “道”。我们的核心价值观非常简单，包括信任和尊重个人， 强调做贡献的重要性，坚持诚实与正直，团队精神等，我们 一直都是近乎本能地这么做着。如今惠普在120个国家发展 业务，在每个国家使这些价值观都得到了贯彻，而且没有与 当地文化发生冲突。这是因为我们的核心价值很简单，很容 易留存于每一个人心中。
公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神。这不应该简 单看作是一种通过过度或误导雇员来增加利润的手段，也不 应该视为是对从属感的渴望。它促进了雇员潜在的生产与闲 暇的替代率的更加接近，并能使每个队成员实现一个更好的 境况。当然，要创造一种经济的队的忠诚精神是很困难的， 它可能要鼓吹道德行为准则——一种在字面上与基督教的 《十戒》具有同样基础的道德——培养这种精神和忠诚感， 以把我们的行为限制在我们全部成本时会作出的选择上。
（一）、知识经济
“新经济”（New Economy)是一个并不十分准确的概念。有人 （商业周刊）认为，新经济是指近几年来正在发生的两大趋势：一 是经济全球化，二是信息技术革命。也有人认为，有：“宽”、 “窄”两种含义。“窄”是美国经济90年代的持续增长；“宽”是 兴起于美国，扩展于世界的新技术革命引起的经济增长方式、经济 结构以及经济运行规则的变化。 “知识经济”(the Knowledge Economy;or the Knowledge Based Economy)是联合国研究机构和经合组织首先提出的概念。 经合组织认为，知识经济的提出，是出自对知识和科技在经济增长 中作用的深刻认识，知识历来是经济发展的核心要素，经济也密切 地依赖于知识的产生、传播和利用。
Z理论的中心议题就是：怎样才能使每个人的努力彼
此之间协调起来，从而产生最高的效率？大内认为，《Z 理论》的第一课是信任，即对人的信任；第二课是人与 人之间的微妙性，生产率、信任和微妙性，三者不是孤 立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率， 而且还不可以分割地联系在一起。
《寻找优势》（寻找卓越）是美国的管理理论工 作者在1981年出版的一本书，全名是：《寻找优 势：美国最成功公司的经验》。《寻找优势》一 书的作者彼德斯和沃特曼在经过对美国数十家优 秀企业调查后得出这样的结论：“我们强烈地感 受到，优秀企业之所以优秀，是因为他们具有一 系列独特的文化特质，这使得它们与其他公司大 不相同……但通过调查，我们确实发现几乎每一 个优秀公司都有一两个很强的领导，他们似乎对 于公司经营成功贡献颇多，起到了头等重要的作 用。”
（Charles Savage)完成的。在序言中萨维奇指出，自90 年代以来，最大的变化是人们管理和领导企业的方式，计 算机和互联网的思维使过去许多深受欢迎的观念被废弃。 与徳鲁克一样，萨维奇也认为工业时代的魅力正在丧失， 这主要体现在，工业时代后期所创造的严格等级制度在面 对竞争加剧和合作加强的国际市场上，难以提供必须的灵 活性和反应能力，因而必须采用新的管理理论和方法—— 第五代管理。
（二）、新时代条件下管理模式的变化
总的看来，在上述的变化过程中，十分明显 的是，企业的外部环境和内部运行条件正在发生 变化，这必然对企业的管理思想和模式产生影响
目前除了在管理模式上已出现了一系列变化 （如动态性的决策、扁平结构、网络结构、海豚 式管理、学习性组织等）外，在西方的管理理论 方面已出现了诸多探讨式的研究成果。
一、企业文化的概念
文化：是人类对自然和世界的“人化”。 企业文化一般定义为一个企业中，从总经理到普通职工所信
奉的共同的价值观念。 它的作用主要在于：
统一企业内部职工的意志、思想和工作的标准； 增强企业内广大职工的凝聚力； 减少企业内部的管理成本； 有利于企业的做大和做好，这是企业做大的一个重要条
结论（一）
在八个特征中，大部分并无惊人之处，有些甚至于有一点 “婆婆妈妈”。但正如雷内•麦克弗森说的，“几乎每个人 都同意‘人是我们最重要的财富’，却几乎没有一个人真 正按这一条去做。”优秀公司则能把发挥人的作用当作自 己的使命，同时他们喜欢采取行动——任何行动——而不 愿意浪费精力去成立数不清的执行委员会，或进行无穷无 尽的研究，以致研究报告长达五百页。他们将质量和服务 标准奉若神明，这些标准在别人看来简直是异想天开，不 符合最优化方法的要求。他们坚持发挥成千上万普通职工 的持续的首创精神（实际的自主性），而不只是依靠二百 个年薪七万五千美元的指定的能掐算的人。
知识现在正在被应用于知识。这是知识转变的第三步，也许是根本的 一步。“提供知识，去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产 生效果，这就是我们所指的管理。”
随着管理强有力的扩张，人们对管理真正是什么的理解正在加深。在 二战和二战结束后一段时间里，当我第一次开始研究管理时，经理的 定义为“对下属负责的人”。换句话说，经理就是一个工头，管理就 是地位和权力。但到50年代初期，这个定义已经改变为“经理是对人 们事业负责的人”。现在我们知道这也是一个太狭隘的定义。正确的 定义是“经理是对知识的应用和知识的绩效负责的人”。