美国本田公司的战略采购管理
战略采购管理
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
战略（strategy）和战略思考
组织机构中的战略的层次
本田之所以能在大型部件上建立起自己的一 套精确的成本模型，很大程度是因为本田善 于充分利用各种资源。本田很早就有一个大 约由24个具有专业产品知识的专家所组成的 核心“成本研究”小组，他们与供应商合作， 以开发精确的成本模型。现在在本田，成本 模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还 发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
目前有两种共享技术的方法很流行
供应商技术论坛 技术路径图
3、设置目标成本_教材P105
目标成本不是一个新概念，现在有三种不同 的方法，在运用过程中往往没有严格的差别：
（1）基于价格的目标； （2）基于成本的目标； （3）基于价值的目标。
（二）利用供应商创新的步骤
1、选择项目，组建团队 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
采购与仓储管理题库
第一讲一、选择1. 下列哪一项不属于采购的间接作用（D）A产品标准化B减少库存C增强柔性D通过实际成本的节约显著提高营业利润2. 下列关于采购的地位哪像说法是错误的（C）A 采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。
B 从采购价值的角度来说，采购是整体供应链管理中的“上游控制” 的主导力量。
C质量是产品的生命。
D 采购不仅能减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值。
3. 采购程序的第一步是什么（D）A 描述需求B 确定价格C 发出采购订单D 提出需求4. 采购程序的最后一步是什么（D）A 结案B 记录与档案维护C 产品检验D 退货处理5. 采购的原则中不包含下列哪一项（C）A商业原则B整体效应原则C谨慎性原则D适用性原则6. 下列不属于现代采购的特点的是（C）A产量少B合同期限长C仓库大D合作关系是长期的7. 下列不属于采购管理的发展趋势的是（A）A采购管理分散化B协同采购C环境问题D电子采购8. 下列不属于传统采购管理的特点的是（C）A供应商时相互对立的B每月交货C信息沟通频率是连续的D仓库大9. 下列哪项不属于广义的采购方式（D）A租赁B借贷C交换D融资10•采购对于生产生活的意义在于能够提供生产或生活所需、但自己缺乏的资源。
下列资源中，属于物质资源的是（B）A信息B工具C文化用品D技术1. 下列属于商流过程的是（D）A运输B存储C包装D等价交换2. 购买属于采购中的（A）活动A商流B物流C订购D购置3. 供应更偏重于（B）活动A商流B物流C订购D购置4. 下列不属于有形采购的是（D）A原料B辅助材料C零部件D技术采购15. 下列属于无形采购的是（D）A原料B辅助材料C零部件D技术采购16. 采购是企业管理中（B）的部分A最有意义B最有价值C最具诱惑D最难操作17. 采购是整体供应链管理中（B）的主导力量。
A下游控制B上游控制C中间控制D后续控制18. 下列不属于全面质量控制的环节的是（D）A 采购品质量控制B 过程质量控制C 产品质量控制D 供应质量控制19. 下列属于采购管理的直接作用的是（D）A 产品标准化B 减少库存C 增强柔性D 通过实际成本的节约显著提高营业利润20 下列不属于采购程序的是（D）A描述需求B确定价格C发出采购订单D签订合同I. D2.C3.D4.D5.C6.C7.A8.C9.D10.B11.D12.A13.B14.D15.D16.B17.B18.D19. D20.D二、判断5. 采购就是采购管理。
采购管理案例分析
榨油企业大豆原料套期保值
buy-and-sell 牛牛文档分享332005年，我国现有大豆压榨能力是实际 需求的2.6倍，压榨业年均开工率不足 40%。而且国际市场大豆价格波动幅度 巨大，严重影响榨油行业的正常经营。 大豆期货价格与现货价格的变化趋势基 本一致，大豆期货成为比较合理的价格 避险工具，现货托底，期货套利。 套期保值的本质是锁定成本和利润，而 不是追求巨额利润。27 牛牛文档分享招标采购
上海石化的招标石油化工股份有限公司， 经营目标是以经济效益为中心，追求企 业利润最大化、股东回报最大化和股票 市值最大化。 专家评标：专家库分为设备、电气、仪 表、材料和化工五大类；评审委员由用 户推荐和专家库随机抽样共同产生，用 户推荐的专家1~2名，不超过总数三分 之一；评委对供应商的资质、收入、技 术水平、生产能力、交货期、招标标的 和与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IB对象包括现有供应商和潜在 供应商。 对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。 对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货 合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
支持处理瓶颈材料 全球需找供应商 利用国际信息系统 采购人员接受国际化培训 专用的仓储设施 安全库存 强调与供应商的良好关系 向接管物流的经销商外购 自动订单设置系统 减少供应商数量 直达生产线或仓库的手续
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 量低价值 率
低价值、 有效处理 标准化 牛牛文档分享 牛牛文档分享
18
采购库存和物流
第六讲采购成本分析与控制
第二十三页，共46页。
应商的质量(zhìliàng)成本与采购商的质量(zhìliàng)成
供应商的质量成本与采购商的质量成本形成(xíngchéng)替代 关系。
供应链整体优化的质量成本控制策略：故障成本曲线与预防 鉴定成本曲线的交点是最佳控制点。
适宜质量成本的确定。经验测算法、逐项优化法、合理比例 法。
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本(chéngběn)分析 第三节 降低采购成本(chéngběn)的方 法 第四节 价值分析在采购中的应用
第三页，共46页。
第一节 供应价格分析(fēnxī)
供应价格影响 (yǐngxiǎng)因素
成本结构因素
– 供应商成本：生产成本 – 规格与品质： – 采购数量：规模效益 – 交货条件：运输方式、
任务越复杂学习率越高。实践中，简单的任务，采用接近 95%的学习曲线，中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲 线，高复杂程度的任务使用70%-80%的学习曲线。
钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88%
电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%
第十五页，共46页。
90%的学习曲线示例(shìlì)
成成本导本向加定成价定(d价ìng法jià（)法C（osCt-opstl-ubsaPserdicPirnicgi）ng） 需目求导标向利定润价(l(ìdrìùngn)ji定à)法价（法市（场T导ar向ge定t-价pr(odìfnitgPricing） jià采)法购，商Ma理rk解et-价ba值sed定P价ric法ing（）Pricing-based on Value Perceived by 竞t争he导B向u定ye价r）(dìng jià)法（Competitive Bidding）
跨国公司采购管理的挑战与应对策略
跨国公司采购管理的挑战与应对策略随着全球化的不断深入，跨国公司的发展和壮大已成为当今世界经济的主要特征之一。
而作为跨国公司的重要组成部分，采购管理在实现企业全球化战略中扮演着至关重要的角色。
然而，由于各国间的文化差异、法律法规的不同以及供应链的复杂性等原因，跨国公司采购管理面临着许多挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出相应的应对策略。
首先，文化差异是跨国公司采购管理中的一大挑战。
不同国家和地区有着不同的价值观、行为准则和商业习惯，这使得采购谈判和合作变得更加复杂。
例如，在某些国家，人际关系和信任是商业合作的基础，而在其他国家，交易更注重合同和法律的规定。
因此，跨国公司需要了解并尊重不同国家的文化差异，通过培训和沟通加强团队的跨文化意识和沟通能力，以便更好地进行采购谈判和合作。
其次，法律法规的差异也是跨国公司采购管理的一大挑战。
不同国家和地区的法律法规对采购活动有着不同的规定和要求。
例如，某些国家对进口产品的质量和安全有着严格的标准，而其他国家则对贸易保护主义采取了更加严厉的措施。
因此，跨国公司需要了解并遵守各国的法律法规，确保采购活动的合法性和符合要求。
同时，建立一个专业的法律团队，与当地律师合作，能够提供法律咨询和风险评估，有助于跨国公司应对法律法规的挑战。
此外，供应链的复杂性也是跨国公司采购管理的挑战之一。
随着全球化的发展，供应链的规模和复杂程度不断增加。
跨国公司需要与全球范围内的供应商建立合作关系，并管理多个供应商的交付和质量。
然而，由于物流、通关、货币兑换等问题，供应链的管理变得更加困难。
因此，跨国公司需要建立一个高效的供应链管理系统，包括选择合适的供应商、建立稳定的合作关系、加强供应链的可见性和透明度等。
同时，利用信息技术和物流技术，提高供应链的运作效率和灵活性，有助于应对供应链的复杂性挑战。
最后，跨国公司采购管理还面临着成本控制的挑战。
由于不同国家的劳动力成本、原材料价格和运输费用等存在差异，跨国公司需要在成本和质量之间进行权衡。
采购管理复习重点考点试题带答案
第一章1、【名词解释】狭义的采购。
是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购（理解）P2。
是指除了以购买的方式占有物品外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
2、【简答】如何理解采购的含义？P3（1）采购是从资源市场获取资源的过程；（２）采购是商流过程和物流过程的统一；（３）采购是一种经济活动。
3、【简答】采购管理的作用（直接作用和简介作用）P6-7 直接作用：（1）可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。
（2）能为更高的资本周转率做出贡献。
（3）能对企业的业务流程重组及组织结构的改革做出贡献。
（4）采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息间接作用：（1）产品标准化。
（2）减少库存。
（3）递增的柔性。
（4）对产品设计和革新的贡献。
4、采购的原则P101、商业原则。
要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的经营方针有一个全面的理解。
2、整体效应原则。
指定采购决策需要以平衡企业总成本为基础。
3、适用性原则。
采购并不只应该作为一种服务职能起作用，采购部门应该有主动地适应内部用户要求的意识。
5、采购组织的类型P11（1）分权式采购组织。
（2）集权式采购组织。
（3）混合式采购组织。
（4）跨职能采购小组。
6、【简答】传统采购模式的特点P15（1）传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。
（2）验收检查是采购部门一个重要的事后把关工作。
（3）供需关系是临时的或短时的合作关系。
（4）响应用户需求迟钝第二章1、采购的分类：（1）按采购范围分位全球采购、国内采购、本土采购（2）按采购时间分为长期合同采购、短期合同采购（3）按采购制度分为集中采购、分散采购和混合采购（4）按输出结果分为有形采购和无形采购2、【名词解释】集中采购的概念。
P24是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
供应链管理案例- 本田公司其供应商的合作伙伴关系
案例本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。
本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。
制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％(1997年)，只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持：⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择Don nelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnellv的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分原因是相同的企业文化和价值观)，本田公司开始建i义Do nnelly生产外玻璃(这不是Donnelly的．强项)。
在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。
(战略管理)战略采购七步走
战略采购七步走以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。
DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。
与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。
目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。
由于控制了产品5 0%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。
在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。
成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。
最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。
如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。
企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。
遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。
但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Company）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。
所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。
在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。
这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。
为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。
现代采购管理的发展趋势
12.2节 全球采购
二、全球采购的特点
成程序比较复杂 全球范围内采购
全球采购的特点
互惠贸易渠道比较稳定 选择供应商的 条件严格
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风险大 价格相对较低
12.2节 全球采购
三、全球采购的原因
❖ 物美价廉； ❖ 拓宽产品供应范围； ❖ 质量因素； ❖ 降低风险； ❖ 完善企业的发展战略； ❖ 服务质量因素； ❖ 增强企业能力； ❖ 竞争因素； ❖ 全球采购会使商业活动范围大大扩大，使
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12.1节 政府采购
一、政府采购的定义与特点 1、政府采购的特点
政府采购的特点
➢资金来源的公共性； ➢采购主体的特定性； ➢采购活动的非营利性； ➢政府采购的社会性；
➢采购对象的广泛性； ➢行政性； ➢规范性 ➢影响力大。
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12.1节 政府采购
二、政府采购的主体与客体
❖ 第三，小天鹅目前面临着“走出去”的发展挑战， 需要学习和尽快适应全球资源配置方式，使小天 鹅能够在与国际对手竞争的过程中也建立起全球 化的生产和采购网络，真正提高在国际市场的竞 争能力。
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12.3节 战略采购
一、战略采购概念
❖所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为 基础的采购方法，着眼于降低企业采购成本。
❖ D公司承诺按照采购文件要求，并签署了生产不外 包的额外承诺。
❖ D公司在规定的时间内完成了生产，并交货安装完 毕。与此同时，C公司也完成了床头柜的安装。
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案例分析12-2：营口市政府家具采购项目
四、存在问题
❖ 安装完成后，采购中心立即组织相关专家协助采 购人进行了验收。专家认定，D公司存在产品不符 合采购需求、将部分产品部件外包生产等问题。
中美合资企业采购管理制度
中美合资企业采购管理制度第一章总则第一条为规范中美合资企业的采购行为，保障企业合法权益，提高采购效率，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于中美合资企业的采购活动。
中美合资企业采购管理应遵守《中华人民共和国合同法》、《美国商业法典》等相关法律法规，并根据实际情况进行具体操作。
第三条本管理制度的主要内容包括采购计划编制、询价与评标、合同签订、履约监督等环节。
第四条中美合资企业应建立健全采购管理团队，明确各岗位职责，确保采购活动的高效运作。
第二章采购计划编制第五条中美合资企业应定期进行采购计划的编制，根据企业的经营规划、市场需求等因素确定采购需求量。
第六条采购计划应包括采购物品、数量、金额、计划采购时间等内容，并经企业领导审批后执行。
第七条采购计划应根据市场行情、供应商情况等因素进行动态调整，确保采购计划的及时性和准确性。
第三章询价与评标第八条中美合资企业在进行采购活动时，应向多家供应商发出询价通知，获取不同供应商的报价。
第九条供应商应按照询价通知的要求，在规定时间内提交报价，并标明有效期和其他相关信息。
第十条企业应对供应商的报价进行评标，综合考虑价格、质量、交货期等因素，选定最优供应商。
第四章合同签订第十一条中美合资企业应与供应商签订书面采购合同，明确合同双方的权利和义务。
第十二条采购合同应包括采购物品、价格、质量标准、交货期、付款方式、违约责任等内容，并经双方签字盖章生效。
第十三条企业应建立合同管理制度，对签订的采购合同进行归档管理，并定期进行合同履约情况的检查。
第五章履约监督第十四条中美合资企业应对供应商的履约情况进行监督，确保供货质量符合合同要求。
第十五条企业应建立采购验收制度，对采购物品进行质量检验，并及时处理质量问题。
第六章其他第十六条中美合资企业应建立健全内部控制机制，对采购活动进行风险评估和控制，防范采购风险。
第十七条本管理制度的解释权归中美合资企业所有，如有修改，应报企业领导批准后生效。
本田公司的供应商关系管理
本田公司的供应商关系管理一、引入案例俄亥俄州本田美国公司，在供应商关系管理上，强调与供应商之间建立长期战略合作伙伴关系。
其总成本的80%都用在向供应商的采购上，这在全球范围内都是最高的。
1982年，有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过240千米。
在俄亥俄州生产的汽车零部件本地率达到90% (1997年)，只有少数的零部件来自日本。
强有力的本地化供应商的支持是本田成功的原因之一。
如果供应商达到本田的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
同时，本田不断采取措施对其供应商提供帮助，例如：成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；派遣2名员工协助供应商改善员工管理；在采购部设置40名工程师协助供应商提高生产效率和质量；质量控制部配备120名工程师，专门解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商之间的相互了解及沟通。
可见，俄亥俄州本田美国公司成功的关键因素就在于本田与供应商之间的合作关系。
二、案例分析本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种战略合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统外协供应商关系所无法比拟的。
本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。
本田选择离制造厂近的供应源，所以能与供应商建立更紧密的合作关系，更好地保证JIT（准时制）供货。
但是，要想成功建立起战略合作关系，采购部还应做好以下工作，避免战略伙伴关系的失败。
本田公司采购战略管理分析
本田公司采购战略管理分析
组员名单及任务
沈杰（组长） 方绪峰 鲁宁 李雪婷
制作ppt
收田成功的关键在于它建立起了一套完善的战略 采购管理措施，它将采购与供应商连为一体，与 之一起去完成最终的目标：“顾客满意至上”这 一理念。本田将自己成功的理念和技术与供应商 共享，突破了传统的采购管理模式，与供应商一 起去努力实现自己的目标。本田的六种战略采购 能力，其中建立总成本模型、建立并维护供应商 的关系、利用供应商进行创新尤为突出。
利用供应商进行创新
本田突破的供应商合作模式，而是开发了 供应商“参与”与“设计”的机制。不害 怕自身技术的外泄，不保留自身的能力， 与供应商深刻交流探讨，利用供应商在研 究方面的技术和能力，使最好的思想最新 的技术融入产品，共同把最终的产品推入 市场，达到最高的顾客满意度。本田突破 传统的理念，与供应商共同发展获得名声 和荣誉，最终达到多赢的战略效果。
建立总成本模型
本田在成本的考虑上，是使供应商的 成本降低，从而使自己在采购的成本 上有所降低，本田能够达到计算出一 个世界级的供应商成本是多少，并将 其列为自己的目标，本田的成本模型 建立的越完善，顾客的满意程度越高。 因此他达到本田所期望的水平。
建立并维持与供应商的关系
本田拥有庞大健全的供应商体系，本 田与绝大部分供应商建立良好的合作 关系，与之长期合作。本田致力于供 应商的发展，用自己的力量去帮助供 应商，得到能力的提升，这也无外于 是一种自我服务，以此确保长期与供 应商合作关系，这对双方都有好处， 可以达到双赢的战略。
-本田采购管理系统运营模型要点
- 主要作用 * 评价新车型、新机种和国产化部品是否具备量产能力 * 评价供应商的质量保证体系的现状 * 评价供应商比以前改进程度 * 与同类厂家进行横向比较
- 结果处理 * A（180-200） 新件试制优先， 供货比例倾斜， 货款支付优先 B（150-179） * C (100-149） D (0 - 99） WH技术援助， 部分零件变更厂家， 全部零件变更
推进历程
形式化 行事化 习惯化
WH 采购管理系统（品质推进5原则）
发生状况 [ 现象 投诉内容 发生件数 处置内容]
- 收货检查、 车间生产； 市场索赔
事实把握 [部品确认结果 原因分析 生产品的品质状况 ]
- 三现主义 [现物 现实 现场]
原因究明 [发生的机械机理 再现试验 何故 原因]
- 再现试验
WH 采购管理系统（QAV活动）
QAV ( Quality Assurance Verification) 活动
- 基本概念 [现场品质保证监察，97.10引入]
* QAV-I [侧重生产过程中品质保证体制是否维持和 有计划定期的] * QAV-II [侧重新品开发及突发质量事故的处理] 完善的监察，是
供应部技术科 [ Quality&Development ]**
- 市场信息收集及供应商考察评估及定点 - 供应商现场品质保证体系监察（QAV-I，II）及技术援助 - 日常供货质量问题处理[如：让步接收处理]
各科主要职能解析（二）
供应部资材科 [ Date ]
- 编制下达年度月度采购计划 - 组织零部件日常供应 - 协调各车间的生产计划编排 - 处理日常供应事故[ 时间，数量，品种以及质量等] - 待检仓及废品仓管理
本田供应链管理的成功之道
本田供应链管理的成功之道作者：周永超来源：《管理观察》2009年第28期在生产运作方面,本田公司通过与供应商建立长期的战略性的合作关系和有关的供应商管理来保证产品的高质量,通过优化生产过程和合理组织从采购、生产到销售和服务的物流,保证以最短的时间满足顾客的需求,最终降低库存和运输费用以降低成本,成为一种集成的哲理和重要的管理方式,此为本田供应链管理的成功之道。
一、本田供应链管理中的JIT采购本田通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高柔性,成为供应链管理中重要而有效的采购方式。
本田认为库存不增加价值,质量检查也不增加价值,却增加了成本。
本田思想将制造过程中的一切不能增加产品附加值的因素都视为浪费。
这是一个不断改进的动态过程,它强调永无休止的改进和努力。
本田的采购就是只在需要时候,按需要的数量,采购企业生产所需要的合格的原材料和外购件。
企业物资采购中有大量的活动是不增加产品价值的。
例如订货、收货、开票、装卸、运物、质量检查、入库、点效、转运、送货等等。
目的就是要消除这些浪费,消除原材料和外购件库存。
1.单渠道采购。
传统的采购模式是多头采购,供应商的数目较多.从理论上讲,采用单供应源比多供应源好,一方面,管理供应商比较方便,也有利于降低采购成本:另一方面,有利于供需之间建立长期稳定的合作关系,质量上比较保证.实际上,一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法,其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。
2.合格的供应商。
在选择供应商时,必须依据价格、质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、地理位置等进行评价。
二、本田汽车零部件供应商体系的优势本田的这种长期层次性的供应商体系结构在其企业经营中发挥了十分重要的作用,使本田的在20世纪80年代以后的汽车市场上保持着长期的竞争优势。
从某种意义上说,这种供应商体系结构就意味着本田与供应商之间建立了一种相互合作的战略伙伴关系,即双方通过一系列广泛深人的合作后,所形成的互利互惠的合作关系。
战略采购七步法
开始战略采购七步流程
砌好上述四块基石后，企业已经做好准备采取下列七个步骤，来获取惊人的回报并实现战略采购。然而，如果企业只能做到前两三步，它从这些轻易便可实现的目标中获得的动力可能反而把它带到更艰难的境地。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望；如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发展走向。
最后，第四块看似主观的基石—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。
采购管理中的国际采购与跨国公司战略
采购管理中的国际采购与跨国公司战略随着全球化进程的加速，采购管理对于跨国公司的战略决策起到了至关重要的作用。
国际采购作为一种采购策略，涵盖了跨国公司从全球市场采购物资和服务的过程。
在这篇文章中，我们将探讨国际采购在跨国公司战略中的意义，以及在实践中需要考虑的关键因素。
一、国际采购的意义国际采购对于跨国公司来说有着重要的意义。
首先，通过国际采购，跨国公司可以获得来自全球市场的更多供应选择。
在全球范围内寻找合适的供应商，可以获得更多的产品种类和更高质量的产品。
这对于跨国公司来说，是提高竞争力的重要手段。
其次，国际采购可以降低采购成本。
通过采购国际市场上的廉价资源，跨国公司可以获得更具竞争力的价格，进而降低产品生产成本。
尤其是在一些低成本劳动力资源丰富的国家，通过国际采购可以实现成本的有效控制，提高企业的经济效益。
最后，国际采购可以为跨国公司创造战略合作伙伴关系。
跨国公司通过与全球供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得更多的战略资源和技术支持。
这样的合作伙伴关系可以帮助跨国公司在全球市场中获得更大的发展空间。
二、国际采购的关键因素在国际采购中，跨国公司需要考虑一系列的关键因素。
首先，供应商选择是国际采购的重要环节。
跨国公司需要对全球市场进行细致的调研，并且评估不同国家和地区的供应商的能力和信誉度。
合适的供应商选择可以保证采购的质量和价格的可靠性。
其次，国际采购需要考虑地域文化差异。
在不同国家和地区，存在着不同的商业文化和交易习惯。
跨国公司需要了解和适应这些差异，以确保采购过程的顺利进行。
同时，在供应商的合作中，也需要考虑到语言沟通和时间差等问题，以保证合作的效果。
再次，国际采购需要考虑质量控制和风险管理。
跨国公司在选择供应商的同时，需要评估供应商的质量管理体系和产品质量。
同时，跨国公司也需要制定相应的风险管理策略，以应对汇率波动、政治风险和供应链中断等风险因素。
最后，国际采购需要注重合规性和道德问题。
第5章 战略采购
第四节 利用供应商进行创新
• 利用供应商进行创新是指企业与供应商一起对 技术进行研发和管理。 • 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化， 有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标 成本。 • 1、范围限制
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要加入 新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。 • 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误： • （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的 边界； • （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的 边界。
一、战略采购的兴起
二、创建双赢采购战略的原则
三、整合供应网
四、利用供应商进行创新
五、发展全球供应基地
1
战略采购
战略采购（Strategy Sourcing）是由著名咨询
企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次
提出的一种有别于常规采购的思考方法；是一种
系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
6
第二节
创建双赢采购战略的原则
把供应商数目优化视为一种必然结果； 发挥多功能团队作用； 跨地区和业务单位集中管理采购； 实施严密的全球调研； 考察持有总成本； 细分费用支出；
量化收益；
7
第三节
整合供应网
• 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的 称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而 产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了 纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是 一条链。
5、依赖简单的工具和分析技术；
9
二、供应网整合过程
第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一 的部门比如一个制造厂或一个地区配送中心。
第2章采购战略管理详解
垄断竞争 供应商数量不 多，采购方可 能控制价格
卖方试图使产 品价格差异化
部分印刷品
分析成本、了 解供应商流程
完全竞争 市场存在大量 的供应商，价 格由市场控制
按市场价格销 售
农产品、标准 件
期货或其他套 期交易
4. 典型市场的采购策略
? 根据上述市场结构和典型市场的采购特征，可以采用的针对不同市 场的采购策略有：
二、供应市场分析的目的
? 供应市场分析是为了获得正确的产品和服务，采购活动必须了解 供应市场。供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要， 针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应 风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。 供应市场和需求市场的简化示意图，如图 2-11所示。
图2-4 按专业分工设计的采购部组织结构
? （四）按采购物资类别设计的采购部组织结构 ? 按所采购的物资类别来设计，采购部的组织结构如图2-5所示。
图2-5 按物资类别设计的采购部组织结构图
? （五）按采购地区设计的采购部组织结构 ? 按采购地区的不同来设计，采购部的组织结构如图 2-6所示。
图2-6 按地区设计的采购部组织结构
? 1.技术的创新
? 2.供应市场的不断变化
? 3.社会环境的变化
? 4.汇率的变动
? 5.产品的生命周期及其产业转移
? 产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降 低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新 的要求，带来了新的变化，主要体现在 :一是在自制、外购的决策中， 外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展； 三是采购的全球化趋势日益增强 ,同时采购的本地化趋势也伴随着生 产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明 化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。
美国本田公司的战略采购管理
案例11-1 美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。
但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。
据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。
是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。
”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。
本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。
”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。
本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
建立总成本模型本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。
戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少30％的成本。
’这看起来是不可能的。
”但是本田确实做到了。
本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰·米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。
接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。
因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。
”除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰·库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。
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案例11-1美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。
但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。
据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。
是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。
”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。
本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。
”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。
本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
建立总成本模型本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。
戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少30％的成本。
’这看起来是不可能的。
”但是本田确实做到了。
本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰·米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。
接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。
因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。
”除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰·库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。
当我们谈到降低成本时，并不是说仅仅成本下降30％，同时还为顾客增加附加价值。
”美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克先生说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计自己的成本应该是多少。
有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。
”本田的对供应商坦诚、开放式沟通、配合协作的哲学理念，还彼此共享成本模拟数据。
“我们让供应商知道我们得出这些成本的方法，他们也会告诉我们他们的方法。
”米勒说。
据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克·梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素，再与供应商者协商降低成本，因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。
”如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标的、同时又能维持满意的利润水平的方法。
本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。
有着无限前景的本田，其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。
“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。
我们身处工厂，每天和生产打交道。
我们看得出问题，也明白问题是什么，我们知道成本意味着什么。
”“如果要对车进行某种改进，必须到工厂，并看车是如何完成的，”约翰·米勒补充说，“如果不这样的话，也许会以为在部件成本上节省了100万美元，而接着在生产过程中却要多花费200万美元来完成。
”本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，很大程度是因为本田善于充分利用各种资源。
本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精确的成本模型。
现在在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
建立并维持与供应商关系本田在北美已经发展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。
正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的理念，这些供应商给本田供应了超过80％的零部件及材料。
本田公司许多的供应商发展计划，如供应商奖励计划或激励计划，与其他大多数汽车制造商非常相似。
但前任高级副总裁戴夫·纳尔逊认为，其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。
“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作。
”他说，“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上，所以他们的计划没有成功。
而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。
”以下是一个建立供应商关系的例子：本田与TowerAutomotive（一个重要的压制部件和焊接组件的供应商）的关系中，运用了商业伙伴(BP)的程序。
本田帮助Tower 重新设计了制作A零件的工艺过程，这是一种前后门之间连接车顶和底盘的金属部件。
本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。
这个新的工艺设计使产量翻番，从每小时生产63个部件增加到每小时125个。
同时，由于焊枪的固定；降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000个。
本田在每一次的供应关系改善后，都进行一次综合性的项目评估。
纳尔逊说：“我们一直喜欢收集数据，用它们来设定新目标和测量未来的绩效。
在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率100％，即使是很艰难的计划，我们也能至少提高50％。
”BP发展过程反映出本田以有组织的、制度化的方法不断地改善其供应商关系。
用了一个通俗的类比来说明本田如何致力于供应商发展。
“一旦有发生严重问题的可能，我们就会竭尽所能调配资源来帮助供应商。
就好像在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都会赶来。
没有人会问，‘你会付钱给我或有什么回报吗?’每个人都会赶来。
这就是我们的工作方式。
我们从不计较我们将如何从中得到回报，这根本无需讨论。
”例如，一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。
问题出在哪里?为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内增加了一倍的劳动力。
有一次本田曾经安排了自己的四个员工到供应商公司生活工作了10个月，来帮助重组并构建供应商公司的能力，使之达到本田的要求。
本田对于供应商的帮助不会向供应商收取任何费用，这也是一种自我服务。
以确保长期保持与这个供应商的关系，这对双方都有很多好处。
供应商理解也赞赏本田的这种长期行为，而且这也增加了供应商们投资本田的意愿。
本田建立并维护与供应商关系的方法，远远不止提高生产率计划和解决实际问题这样简单。
合作关系需要双方清晰表达相互了解的期望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。
与供应商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常地与之沟通。
利用供应商进行创新为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。
在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师——每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。
这个机制对保证本田成功地将最好的思想和最新的技术融入产品中去。
本田对建立合作关系非常重视，在项目一开始就需要有外部设计师的投入。
通过这些供应商很早地参与设计，就可以得到他们的最新技术，并且保证将它整合运用到本田的汽车之上。
在一些重点的战略系统上，隐含成本很大，本田因此建立起技术路线图，并和供应商一起予以使用。
贝克说：“我们用技术路线图向我们的主要供应商展示前进的方向，希望他们协助我们，希望供应商能使用他们的最新技术，并跟上我们的步伐，共同把最终产品推向市场。
”贝克还重申了本田的重点在于消费者，“我们是一个生产组织，我们致力于为消费者提供更好的产品。
与那些把产品发展作为战略考虑的供应商，以及那些以科技开发为目标，并能与我们同步运用这些科技的供应商，我们会一起合作得很好。
”本田在新产品开发阶段降低成本、利用供应商方面同样是相当成功的。
1998Accord 车的成本降低目标，是本田在创新中利用供应商合作的一个很好的例子。
戴夫·纳尔逊回忆到：“当时我们做的第一件事情，就是列出一个能降低1998Accord成本的各种方法的清单。
事实上，其中大多数的方法是来自于供应商与我们的采购和工程部门的合作。
我们对每一条进行研究，并按它们成功的可能性机率来排列它们，然后开始研发。
”绝大部分削减成本的努力都放在了新模型的设计方面。
供应商在这方面发挥了主要作用。
“我们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰·米勒说，“让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的情况：哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低，近几年内我们经常在美国和日本做这样的工作。
”本田所采购的一系列战略采购方法，包括建立总成本模型、建立和维持供应商关系和利用供应商等工作，使公司的采购功能赢得了全球的尊重和认同。
据《采购杂志》刊载：“本田因与供应商的共同发展而获得名声和荣誉!”案例11-2某汽车制造企业在全球性资源中构建组织能力以下案例描述了一个汽车制造商，通过在中欧建立供应点来努力构建一个最佳的全球供应基地的过程。
案例揭示了公司如何在全球化基础上进行商品细分，树立按全球观念，瞄准一个地区，筛选供应商，对筛选后的供应商进行优先排序等一系列管理过程。
1、商品细分新兴市场的销售规模扩张是该公司构建全球性采购能力的最初原动力。
从销售预测中看出在成熟市场上销售额增长相对平缓，而在新兴市场增长以2位数计。
这样的增长速度所需要的产量，使建立一个高度集成的装配工厂成为可能。
公司对所有重要零部件进行综合平衡，而不是逐个零部件去考虑。
首先制定了一个商品细分模型，来确定哪些商品能满足不同的战略需要。
细分计划主要考虑的是制造和设计的总成本。
运输点数目物流成本设计类型矩阵左上方的商品来自个别能满（（2）同第一条情形完全相反，顾客定制设计带来的成本节约可能性大，公司应创造符合当地顾客需求的新设计。
（3）新设计的价值相对低，产品开发成本也低，公司可以沿用原有设计，但增加一些新的规格说明，以适应当地供应基地的能力。
（4）在地方化设计有很高的价值但产品开发成本也高的关键领域，公司采用了以低开发成本实现地方定制的设计方案，利用原有供应商开发出一系列产品。
综合利用以上两种细分方案，公司得出结论，地毯生产应该和装配厂在同一个地方，因为其生产规模中等且运输成本很高。