EPC工程各类组织结构图及流程图
图解EPC工程总承包管理流程(干货)
图解EPC工程总承包管理流程（干货）什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。
EPC总承包模式的优点1)EP C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
EP C总承包模式的缺点1)业主主要是通过EP C合同对EP C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给EP C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)EP C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EP C总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作EP C管理流程及主要过程图解1）EP C总承包建设模式流程图2）EP C总承包建设模式计划管理流程图3）EP C总承包建设模式实施过程管理流程图4）EP C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图5）EP C总承包建设模式合同管理与风险分析流程图6）EP C总承包建设模式投标阶段流程图。
EPC-项目管理流程图
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甲方批准
4.5.2
现场物资管理
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4.6
沟通及信息管理
4.6.1
发表沟通及信息管理规则
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甲方批准
4.6.2
现场沟通管理
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项目与业主的外围业务沟通由甲方负责
4.6.3
现场信息管理
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4.6.4
现场文件资料管理
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4.7
合同管理
4.7.1
发表合同管理工作规则
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甲方批准
4.7.2
合同履行过程控制
招标选择合格施工及调试承包商
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发表初步设计文件后开始
4.1.2
召开项目开工会议
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4.1.3
发表施工年度及月度进度计划
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甲方批准
4.1.4
发表施工阶段项目管理实施计划
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甲方批准
4.1.5
发表施工质量计划
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施工/调试承包商提交，甲方批准
4.1.6
建立项目管理信息系统（PMIS）
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甲方批准
2.10
发表设计监理报告（月）
2.10.1
设计进度及质量报告（月）确认
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设计监理单位提交，项目经理批准
2.10.2
设计费用支付报告（月）确认
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设计监理单位提交，甲方批准
2.11
发表设计外部协调、设计变更管理程序
2.11.1
提交设计外部协调程序
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EPC总承包项目组织结构 项目组织结构
EPC总承包项目组织结构4.1 部门设置4.1.1 总承包项目部组织结构总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。
一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。
总承包项目经总工程运营经设计经施工经管生商设技安采工综产术合准计务质全程购办理备量公部部部部部部部室层专供各土钢安设指业定结专装建计管分业应构分分分包分分理商包包包包包商层作业各专业劳务作业层组层图5.1.1 总承包项目部组织机构图4.1.2 专业管理层组织机构设置形式(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。
(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织模式。
以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。
项目经理质安总监商务经理项目副经理项目总工分包协调安全、环境招标、合同质量、技术计划管理设计、方案成本、造价质检、CI安全部技术质量部商务部采购部工程部综合办公室日常事务、往来、安全、环境、CI、编制质量、安全、合同分析、交底；材料机械信息收计划分解与协调；接纳；CI文明施工检查组文明施工、、环变更签证索赔；实际与计划对比集整理；对外关系、报建营织；分析；材料、机械收发、境保护等专项方信息汇总、保存；销；计划调整；问题报告及处理；案及措施；成本核施工预算、保管、使用管理；安全、环境保卫、督促安全、环境、督促各项专项方财务管理、综合进度控制；算、费机专业分包水电、后勤管理；总平面布置协调；、CI案的实施；用统计；械配合协调管理。
文明施工的落文件收发。
阶段项目效益综设计管理；实；分包配合管理。
．图4.1.2 施工管理层组织结构图各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。
EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程（附详细图解）
EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程（附详细图解）1.项目各阶段EPC总承包工作2.EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
EPC工程项目组织结构
EPC工程项目组织结构引言本文档旨在介绍EPC（工程设计、采购和施工）工程项目的组织结构。
EPC工程项目是指将工程设计、采购和施工等环节整合在一起进行，以实现高效、协调和有序的项目执行。
项目组织结构的设计对于项目的成功实施至关重要，它能够确保各个环节之间的协作和沟通，有效管理资源和风险。
EPC工程项目组织结构的基本原则在设计EPC工程项目的组织结构时，应遵循以下基本原则：1. 分工明确：明确每个角色的职责和权限，确保各个环节的工作井然有序。
2. 统一指挥：设置项目经理作为总指挥，协调各个环节之间的工作进程。
3. 快速决策：建立快速决策机制，以应对项目执行过程中的问题和风险。
4. 及时沟通：建立良好的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
5. 风险管理：设立专门的风险管理团队，监测并应对项目中的潜在风险。
EPC工程项目组织结构的主要角色1. 项目经理：负责整个EPC工程项目的规划和执行，协调各个环节之间的工作进程，确保项目按时、按质完成。
2. 工程部门：包括工程设计师、工程技术人员等，负责进行工程设计和技术支持。
3. 采购部门：负责项目所需的设备、材料和服务的采购工作。
4. 施工部门：负责项目的实际施工工作，包括现场施工人员和监理人员。
5. 质量控制部门：负责项目的质量管理和控制，确保工程质量符合要求。
6. 安全监管部门：负责项目的安全管理和监督，保障施工现场的安全。
EPC工程项目组织结构示例下图是一个典型的EPC工程项目组织结构示例：* 项目经理直接领导工程部门、采购部门和施工部门，负责统筹项目的规划和执行。
* 工程部门负责进行工程设计和技术支持工作，为采购和施工提供技术依据。
* 采购部门负责项目所需的设备、材料和服务的采购工作。
* 施工部门负责项目的实际施工工作，协调现场施工人员和监理人员。
* 质量控制部门负责项目的质量管理和控制，确保工程质量符合要求。
* 安全监管部门负责项目的安全管理和监督，保障施工现场的安全。
EPC工程总承包管理流程图解
EPC工程总承包管理流程图解什么是EPC工程总承包？（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。
（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。
（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。
（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。
EPC总承包模式的优点1)E P C总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
E P C总承包模式的缺点1)业主主要是通过E P C合同对E P C承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给E P C承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)E P C承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以E P C总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作E P C管理流程及主要过程图解1）E P C总承包建设模式流程图2）E P C总承包建设模式计划管理流程图3）E P C总承包建设模式实施过程管理流程图4）E P C总承包建设模式跟踪与控制过程流程图5）E P C总承包建设模式合同管理与风险分析流程图6）E P C总承包建设模式投标阶段流程图。
EPC工程的组织架构和执行蓝图
EPC工程的组织架构和执行蓝图1. 引言本文档主要描述了EPC工程的组织架构和执行蓝图，旨在提供一个清晰的项目管理框架，以确保项目的顺利实施和成功完成。
EPC工程是指工程设计、采购和建设一体化工程，它通常涉及到复杂的团队合作和协调。
本文档将详细介绍EPC工程的组织架构，包括各个部门的职责和角色，以及项目的执行蓝图，包括关键阶段和关键任务。
2. EPC工程的组织架构EPC工程的组织架构通常包括以下部门和角色：2.1 项目管理团队项目管理团队是EPC工程的核心，负责整个项目的规划、组织、协调和控制。
项目团队通常包括以下角色：- 项目经理：负责整个项目的顺利推进，负责资源协调、风险管理、进度控制等。
- 项目工程师：负责项目技术方面的工作，包括设计、采购和施工的技术指导。
- 采购经理：负责项目的采购工作，包括供应商选择、合同谈判和物料采购。
- 施工经理：负责项目的施工工作，包括施工计划制定、现场管理和质量控制。
2.2 设计团队设计团队负责EPC工程的设计工作，包括工程方案设计、详细设计和施工图设计。
设计团队通常包括以下角色：- 项目经理：负责设计项目的顺利推进，负责资源协调、风险管理、进度控制等。
- 主设计师：负责设计项目的技术方向和质量控制。
- 设计师：负责具体的设计工作，包括结构设计、设备选型、管道布置等。
2.3 采购团队采购团队负责EPC工程的采购工作，包括供应商选择、合同谈判和物料采购。
采购团队通常包括以下角色：- 采购经理：负责采购项目的资源协调、风险管理、进度控制等。
- 采购工程师：负责具体的采购工作，包括市场调研、供应商评估和合同管理。
2.4 施工团队施工团队负责EPC工程的施工工作，包括施工计划制定、现场管理和质量控制。
施工团队通常包括以下角色：- 施工经理：负责施工项目的资源协调、风险管理、进度控制等。
- 施工工程师：负责具体的施工工作，包括现场施工、质量控制和安全管理。
3. EPC工程的执行蓝图EPC工程的执行蓝图包括以下关键阶段和关键任务：3.1 项目启动项目启动阶段主要包括项目可行性研究、项目立项和项目团队组建。
EPC组织机构及管理职责
EPC组织机构及管理职责第一节项目组织机构组成（含组织结构图）一、项目组织机构组成本项目为EPC总承包项目，参与人员由公司选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责。
项目经理部的主要目标是运用好公司的各种资源，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，实现项目预期的投资、进度和质量要求。
项目经理代表项目部同公司签订项目目标管理责任书。
二、项目管理组织职能本工程建筑施工总承包管理部门的职能是：计划职能：预先拟定科学的工程实施计划，确定施工方案和施工方法；组织职能：按工程需要将各项专业、各项管理和技术职能及施工力量有机地结合成一个整体；指挥职能：运用组织权、责、发号施令使工程有条不紊得以实施；把握职能：在工程计划实施过程中进行督促检查、动态调整；协调职能：在工程实施过程中，对各专业、各项管理和技术职能及各种施工气力在时间和空间上予以协调。
通过这五大职能的实现，可显示承包商的素质和整体能力，最终它将直接体现在建筑项目的建设过程及终极目标上。
三、项目组织机构图本工程管理组织机构的设置吸取了公司在各类大型工程中的经验，经过完善和优化，组成了本项目的组织管理体系。
我司将派出实有经验的现场施工管理人员和高效率的现场组织机构进行项目管理。
各部门负责人均为具有丰富实践经验的各类专业管理、技术人员。
组织架构图如下：EPC构造机构及管理职责EPC构造机构及管理职责1、项目管理团队配备为确保深化设计的质量及施工过程中服务的高效、及时。
除主要管理人员，另配备其他各专业管理人员，随时调配补充，各专业人员满足需求。
针对本工程体量大、技术及质量要求高等特点，本工程拟采用项目法施工，项目经理作为整个工程的直接责任者。
为确保工程的按时、优质、高效的完成，我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能机构和人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应成品保护到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。
(2021年整理)EPC工程各类组织结构图及流程图
(完整版)EPC工程各类组织结构图及流程图
编辑整理：
尊敬的读者朋友们：
这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整版)EPC工程各类组织结构图及流程图）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整版)EPC工程各类组织结构图及流程图的全部内容。
（完整版)EPC工程各类组织结构图及流程图
编辑整理：张嬗雒老师
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基本要素质工作质量
质量保证程序。
目前流行的EPC管理流程图
项目信息管理系统
审批预审图 设计经理/建造经理
设计阶段 审批后的预审图
是否 批准
否
是
出图/按评注修改 出图人/单位 设计阶段 正式图纸
重新提交/修订图纸状态 出图人/单位 设计阶段
重新提交预审图
竣工图
针对竣工图纸和提交顺序 与业主单位沟通
建造经理/设计经理 竣工阶段
· 《竣工图清单》 · 竣工图提交计划
项目实施阶段 图纸管理系统中的电子文档
审查投标人图纸申请 并提供对应的CAD图纸
设计经理/建造经理 招标阶段
CAD图纸申请表
维护和保管 最新版“受控”图纸
图纸管理协调员 整个项目阶段
最新版“受控”图纸
编制出图计划 出图人/单位
设计阶段 出图计划
审核出图计划 设计经理/建造经理
设计阶段 出图计划
图纸制作与提交
PIMS/ZN/02-2 设计阶段接口需求规格书
编制设计 《接口需求规格书》
土建和建筑设备系统 合同之间 机电经理
合同前
《接口需求规格书》
建筑设备系统之间 建造经理或高级建造
工程师/设计顾问 机电经理
《接口需求规格书》
土建合同之间 区域设计经理/
设计顾问 区域设计经理
《接口需求规格书》
《接口需求规格书》 的审核及签署
PIMS/ZN/02-1 设计管理与审查
初步设计阶段的设计管理
编制《项目定义文件》 设计经理
初步设计阶段 《项目定义文件》
识别风险和建立风险处理策略 设计经理
初步设计阶段 《风险登记簿》
审批项目目标成本和进度计划 项目控制小组 初步设计阶段
项目目标成本和进度计划
工程公司矩阵式组织结构图
（事业部型）
项目经理
公司经理
公司经理
公司经理
项目经理
（专业部）
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
职能部
（专业部）
（综合部）
综合部
综合部
项目经理
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司常设的 职能部室
公司临时的 项目组织
项目 A
项目经理
项目质量经理
项目矩阵管理的优越性 有利于有效利用人力资源。 有利于提高公司和项目的技术水平。 有利于保证设计质量。 有利于基础工作和经验的积累。 有利于合同管理。 有利于项目管理和控制。 有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。
1.19 项目经理责任制 经授权代表工程公司履行合同。 项目经理对实现项目目标负责。 项目经理有权使用公司的资源。 项目经理有权决定合同范围内的问题。 项目经理应得到公司领导和部室的支持。 公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
项目经理从履行合同的角度对项目实行连
1.18 项目的矩阵管理
各专业部室对项目实施提供支持。 双向保证合同目标的实现。 工程公司对项目和部室进行双向考核。
续的管理和控制。
项目管理组织形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型
项目设计经理
各专业负责人
项目采购经理
EPC总体项目组织机构
EPC总体项目组织机构1.2.1项目管理组织模式设计单位和施工单位自愿组成江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC联合体（以下简称“联合体”或“我方”），内部分工如下：（1）施工单位负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工（含道路及措施工程、水保工程和环保工程等）、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作；同时，施工单位派出项目经理，负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要求，工程质量满足合同要求。
（2）设计单位负责 EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。
同时，有义务和责任配合施工单位的相关协调工作，项目人员服从项目经理的管理。
（3）联合体成员为履行合同承担连带责任。
1.2.2项目管理组织机构联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研及施工等工程建设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干”的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员，成立“江北新区江北大道及中心区重点区域综合环境整治工程EPC总承包联合体项目经理部”（以下简称“项目部”或“项目经理部”）。
项目机构由决策层、管理层和作业层组成，本工程项目总负责人为设计负责人。
项目经理部采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。
联合体决策层由项目经理、各分管副经理、项目总工程师组成。
管理层由设计部、采购管理部、工程管理部、安全质量管理部、对外协调部、计划合同部、信息文控部、财务部、综合办公室、中心试验室组成。
作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。
联合体项目经理部组织机构如下框图所示：分管副经理总工程师南京国际健康城市政道路建设项目工程一标段EPC 总承包联合体项目经理部EPC 项目经理设计项目部 施工项目部 采购项目部中心试验室综合办公室对外协调部设计部工程管理部 采购管理部 安质管理部 财 务 部 计划合同部 信息文控部道路工程 第一施工队道路工程 第二 施工队道路工程第三 施工队道 路 工 程 第 四 施 工 队交 通 标 志 队道 路 景 观 绿 化 施 工 队照 明 信 号 监 控 安 装 队图1.1-1 管理组织机构图1.2.3职责及工作范围1.2.3.1联合体保证工程全生命周期建设管理的透明度，与发包人等各方沟通有序高效。