第七章 需要与动机理论在管理中的应用

第七章 需要与动机理论在管理中的应用
工作激励从理论到实际应用可以划分为三个不同的层次或水平。
第一层次是各种工作激励理论本身，他们是对激励问题最概括的分析水平。
第二层次是一般的实际激励措施
第三层次则是某一具体组织根据这些一般措施制订的本组织特有的实施计划和方案。
第一节 目标设置
一、目标设置的理论背景
目标设置理论是美国著名心理学家洛克于1968年首先提出。
目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一。职工的绩效目标是工作行为最直接的推动力。
洛克与弗卢姆以及波特——劳勒他们都重视价值或效价的作用，都把价值或价值判断看成是激励个人行为的重要因素。

洛克的目标设置理论


二、目标设置的原则
具体性原则
难度适中原则
可接受性原则
反馈性原则
参与性原则
三、目标管理
Management by objectives,简称MBO。它是一种管理制度，也是一种制定计划、进行控制、进行人事评价和对组织绩效作出评价的方法。由P.Drueker提出。
目标管理包括以下阶段或步骤：
1、制定总体目标
2、为推行目标管理制度作组织准备
3、制定个人目标
4、结果的评定

第二节 奖励制度
一、奖励制度的重要意义：直接影响积极性。
制定奖励制度应遵循的两个重要原则：组织成员认为奖励对其有价值；奖励与绩效挂钩。
奖励的绝对值是不相同的。

二、奖励制度的维度
重要性
灵活性
使用频率
可见性
低成本

三、各种奖励方式的比较
常用的奖励方式有五种：
增加报酬
提升
津贴
地位和身份象征
特殊奖励证书

四、报酬与工作绩效
常用的确定报酬的方法：
职务评价
技能评价
资历评价
绩效评价
必须指出的是，报酬应与绩效挂钩，但存在困难：个人绩效与小组、科室、组织绩效相联系；其次，评定绩效的方法有客观的、也有主观的；再次，报酬的方式有工资和奖金两部分，如何确定比例有难度。

五、组织的整体奖励方案
1、利润分红方案（profit-sharing plan）
2、员工持股方案（employee stock ownership plan）
3、收益分成方案（gain-sharing plan）
4、弹性福利方案（flexible benefit plan）



六、工作时
1、压缩工作周（compressed work weeks）
2、弹性工时（flexible working hours, or flextime）
3、工作分享（job sharing）
4、在家工作和虚拟办公室（work at home and the virtual office）
5、部分时间的工作（part-time work）
第三节 工作设计
工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。
一、工作设计的发展
1、工作简单化
泰勒的科学管理运动
对工作简单化的简评

2、工作扩大化
增加工人工作的种类，同时承担几项工作或周期更长的工作，以增加工作兴趣。
3、工作丰富化：让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。

工作扩大化与工作丰富化的区别
前者是扩大工作的水平负荷，即增加同类工作的数量，对工作技能水平的要求大致相同,赫次博格批评它是“用零加上零”；后者则是从纵向扩大工作的范围，即扩大工作的垂直负荷，要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性和更高程度的自我管理，因而对他的能力提出更高的要求。工作丰富化思想在工作设计中的影响很大，在此基础上形成了著名的工作特征模型
资料：根据人际关系哲学提出的工作设计方法有工作扩大化（job enlargement）、工作轮调（job rotation）和工作丰富化（job enrichment）

二、工作特征模型
哈克曼和奥尔德海姆（Hackman and Oldham）于1976年提出了由核心的工作特征、关键的心理状态与个人和工作结果三部分构成的工作特征模型。
1、关键的心理状态：意义感、责任感、工作结果反馈
2、核心的工作特征：技能多样化、任务完整性 、任务意义、自主性、反馈。
上述五个方面构成激励潜在分数（MPS）即motivation potential score
MPS=(SV +TI+TS)/3×A×F

3、个人和工作的结果
上述五种特征的工作会导致三种关键心理状态，而这样的心理状态导致个人和工作结果。从个人结果看，会产生内在工作动机和对工作的高度满意感。从工作结果看，则会出现高质量的工作绩效以及较低的缺勤率和离职率。
必须注意的是，上述结果的实现，是以职工有一定的成就需要做保证。

三、工作再设计（job redesign）
1、工作再设计的必要条件：诊断问题；职工参与讨论；制定应变计划；对实施情况的评估和修正。
2、实施原则：合并；工作单元；建立联系；纵向安排即权力下放；反馈
3、工作再设计原则与核心工作特征的联系

四、社会信息处理模型
萨兰西克等人提出，员工对工作设计的知觉与反应受社会信息和员工过去经验的影响。
1、社会环境的作用
2、过去行为的作用

五、工作设计各种模型的总结
参阅教材p212
第四节 工作绩效评估
一、绩效评估在激励中的作用
1、提高员工的激励水平和绩效水平
2、为管理者进行决策提供信息
二、绩效评估系统的开发
1、正式评估与非正式评估的结合
2、评估的内容和因素
内容有三：特质、行为与结果


3、绩效评估方法
客观的测量和主观的测量
客观测量是根据事实对数据进行统计

。
主观测量是基于个人的知觉和观察，主要用于评估员工的特质、行为和行为的结果。一般开发评定量表来测量。
4、什么人进行绩效评估
（1）上级评估
（2）同事评估
（3）自我评估
（4）专家评估
（5）下级评估
（6） 顾客或客户评估
（7）全方位评估
第五节 职业发展机会的激励作用
一、研究职业生涯的意义
职业生涯（careers）是一个人一生工作经历的总和，包括过去的工作、现在的工作以及今后的工作发展。
职业生涯是外在激励和内在激励的源泉
对组织而言，职业生涯有助于组织目标的达成、工作绩效的提高和人才的储备


二、职业生涯的类型
1、固定的职业生涯
2、直线式的职业生涯
3、螺旋式的职业生涯
4、一时性的职业生涯
三、职业生涯的阶段
1、职前准备阶段
2、进入组织阶段：组织实事求是地介绍工作的真实情况，会降低职工的离职率。这种态度被称之为实际工作的预演（realistic job preview）

3、初期职业生涯
第一步是站稳脚跟。第二步是有所建树
4、中期职业生涯阶段
职业高原期（career plateau）
5、晚期职业生涯阶段
应克服定型化效应
四、职业定位（career anchor）
1、什么是～？Schein提出，意指人们在自己的职业探索中会形成占主导地位的职业价值观念。
人们一般没有意识到自己的职业定位，只有在需要作出重要职业选择时，才会分析和判断自己的工作经历、兴趣、能力倾向等因素，从而意识到自己的职业定位。


2、职业定位的类型
（1）技术型职业定位
（2）管理型职业定位
（3）创业型职业定位
（4）自主型职业定位
（5）安全型职业定位
五、职业定位的自我评定
复习思考题
1、什么是目标管理？
2、假如要你设计一个奖励制度，你从何处着手？
3、报酬管理方法有哪些？
4、论述工作特征模型。
5、工作扩大化与工作丰富化的区别。
6、如何进行职业定位？