DDI目标选才行为面试系统培训
29页企业招聘与人才选拨行为问题面试法培训PPT课件
在你眼中理想的团 队成员是怎样的?
告诉我一个你必须 组建一个团队的例 子；你是如何选择
候选人的?
关于团队合作的问题
01
你是否有过不同意公司政策的情况?你是怎么处理的?
02
如果你的项目中有一个团队成员没有尽职尽衷的项目找到动力?
关于团队合作的问题
举一个在团队中成功的例子。 举一个团队中不成功的例子。 当你的团队因为你没有做的事情而受到训斥时，你 是如何处理的?
预测未来行为
行为面试问题旨在预测求职者在未来的工作中会如何表现。通过询问求职者过去 的行为和经历，面试官可以评估他们在面对类似情况时可能的表现。
评估能力和技能
行为面试问题可以帮助面试官评估求职者的能力和技能。通过回答这些问题，求 职者可以展示自己的解决问题能力和团队协作能力。
确定个人特质
行为面试问题可以帮助面试官确定求职者的个人特质。通过回答这些问题，求职 者可以展示自己的态度、价值观和潜力。
实现目标的经历的问题
请提供一个具体的例子，描述你如何实现自己的目标。这可以包括你设定的目标 、你采取的行动以及你达到的结果。
请提供一个具体的例子，描述你如何超越工作职责来实现目标。这可以包括你如 何承担额外责任、如何积极寻求挑战以及如何通过这种方式达到目标。
请描述一个你的晋升机会被错过的情况。这可以包括你如何申请晋升、为什么你 的申请被拒绝以及你如何处理这种情况。
THANK YOU
培训师：XXX
超越工作职责的问题
承担额外责任
你可以说“我曾经在项目中承担 过额外的责任，负责协调不同的 团队之间的工作。这虽然超出了 我的工作职责，但是通过我的努 力，我成功地完成了任务，并且
得到了上级的认可。”
TSI-面试培训
资料收集与分析
1、识别完整的 2、将完整的 归纳在适当能力下 3、分析 的有效性 ---- (+) 或 (-)
4、以下列准则衡量重要性
类似性；影响程度；发生时间远近 5、就各项能力衡量 ，评分
评分标准
5 远超乎职位要求
4 超乎职位要求
3 符合职位要求 2 未达到职位要求
1 远不不及职位要求
取得完整 取得真 取得另一个
行为事例 的一问题下，应否继续跟进？ 应否跟进一些敏感的话题？
不足时应否转往下一项能力？
这项资料是否值得搜集？
面谈指引
准备事项 如何开始面谈 审阅背景资料
各项能力的行为问题
结束面谈 面谈后指示 面谈分工表
作出程序建议 确保互相了解
面谈技巧
使用面谈指引 提出跟进问题 做笔记
建立良好气氛 (基本原则)
调节面谈步伐
动力适配性
职务适配性 企业适配性 地点适配性
动力配对图
工作中存在
不喜欢
? ?
工作中不存在
喜欢
动力适配性提问技巧
When? 什么时候对工作最满意/不满意。。。 What? 什么工作或经验让其感到满意/不满意。。。 Why? 原因。。。
目标选才 (TSI)
Targeted Selection Interview
选才制度的有效性
50 个应征者
准确
10
公平 履历筛选
电话筛选
进行深入面谈及模拟测验 Attract, hire & retain the best right people 4
2
1
背景调查
认同
获得聘用
目标选材
目标选才Targeted Selection ®全球领先的行为面试系统DDI 的目标选才®经验证是全球最为精准的行为面试系统。
已有数千家来自不同行业的企业运用该系统制定人才招募及晋升决策。
目标选才®的优势不至于此。
优势为面试官提供制定聘用决策所需的系统架构。
提高应征者接受职位的成功率。
协助面试官全面考察应征者申请职位的动机与能力，而不仅局限于工作经验。
让主管学习如何协助新员工成功起步。
有趣的学习设置，帮助学员掌握面试技能，树立信心。
显著降低劳动法方面的风险。
详细介绍目标选才®：面试官目标选才®：面试官课程，培训面试官掌握所需技能，自信地进行面试，收集精确预计应征者未来工作绩效所需的信息，并有效降低面试过程中的法律风险。
目标选才®：面试官，培训学员掌握以下目标选才®流程：准备—进行面试前的准备工作。
面谈—包括有效地开启面谈，询问事先准备的基于行为的问题，以及结束面谈。
面试官将了解全面收集应征者行为信息的重要性，以及与应征者建立相互信任的关系与管控整个面试流程的重要性。
评估—各面试官为所分配的面试对象打分。
整合—应用系统化流程分析所收集的资料，并对评分达成共识。
决策—进行系统化的评估与资料整合，全面分析应征者，做出聘用决定。
成功起步—运用面试中收集的信息帮助新员工在新岗位有良好的开端。
为确保目标选才®紧贴企业的业务需求，DDI 开发了不同版本的目标选才®：面试官培训资料，包括特定角色/行业的教材及影片，让学员在情境学习中熟练掌握技能。
本课程共有四类特定角色/行业的教材（包括专业人员、销售、医药业与制造业），您可以选择最适合贵企业的情境。
课堂培训课堂培训：：为时两天的课堂培训，学员将学习目标选才®的概念、流程、以及如何进行目标选才®面试。
您可以选择由DDI 顾问提供培训，贵组织的员工也可以参加目标选才®课程的讲师培训，成为目标选才®课程的认证讲师。
公开课介绍-DDI智睿企业咨询
17日-21日
8日-11日/16日
21日-25日 23日-27日 11日-15日
21日-25日
21日-25日 13日-17日
讲师阵容
导的实战经验。 丁敏 Cathy DΒιβλιοθήκη ng十二月4日-8日
我们为此课程配备了强大的讲师阵容， 都是经过严苛的历练与肯定而成为 “培训 师导师 （即Master Trainer） ” ， 同时积累了各个行业丰富的人才发展以及业务领 冯 徐 骏 Michael Feng 颖 Ellen Xu
的、 基于精确行为的选才体系， 全球每天经历目标选才的候选
• 了解您在人才选拔过程中作为面试官要发挥的关 • 在收集准确行为信息， 以及评定候选人工作动力 • 能将新技巧应用到面试中去， 并能提供反馈； 适配性时更加自信； • 学会客观评价候选人信息、 预测他们关键的能力 表现， 并考虑影响最终决策的因素。 目标选才®: 培训师 班级人数： 6人 目标选才® 面试官
通过DDI智睿企业咨询的目标选才课程的学习， 学 员能够：
• 通过工作分析确认正确的选才标准； • 收集应征者的重要资料； • 评估收集到的资料， 做正确的任用决定； • 提高您选拔过程的效率和效能； 队伍；
详细内容
第一天 • 你的旅程 • 学习活动及方法 • 能力实验站 • 授证流程 第二天
课程大纲
第三天
• 学员试讲
• 讲师技巧领域及讲师角色 • 核心课程正面示范 • 试讲作业分配 • 反馈概要 • 学员试讲 • 反馈辅导及课程内容深化 • 试讲作业分配
• 反馈辅导及课程内容深化 • 处理课堂挑战 • 试讲作业分配 第四天 • 学员试讲
• 获得认证后， 可在内部实施超过60门DDI智睿企业咨询的培
DDI领导力培训
领导力发展方案IM: EX® 互动式管理®30多年来，已有上万家企业依靠DDI久经验证的领导力发展系统提升了企业领导人的绩效,取得了实实在在的成果。
基于对数千名领导者的深入调查，该系统的最新增强版—IM: EX®互动式管理－卓越领袖…非凡成就,被《HR经理人》杂志评为最佳培训产品,在领导者行为模式和绩效的持续改善方面，具有突破意义。
IM: EX®互动式管理®让学员在充满乐趣和高度参与的学习体验中，获得企业领导人在复杂多变的商业环境中取得成功的必备技能。
该体系的构成以七项领导力要务为框架，内容适用于各层面的领导力发展，并能大大缩短学习时间。
基础课程—领导力精要—支持领导力发展—目标型辅导和培养—辅导员工迈向成功—辅导员工取得进步- 管理绩效问题—适应型领导 - 发展员工—设定绩效要求—辅导员工迈向成功—激发领导潜力—复核绩效进展—选拔人才—目标选才® 面谈技巧训练客户服务 CUSTOMER SERVICE服务要诀（Service Plus®）开发了进一步提升客户满意度和忠诚度的系列技能，旨在确保现有客户继续光顾，增加客户的引荐,并激发新客户的忠诚度。
- 服务要诀®- 营造服务氛围：服务主管的角色- 服务要诀®高管篇- 提升服务质量的要素在线学习支持 ONLINE LEARNING SUPPORTOPAL®在线绩效学习系统是一套创新的在线能力培养和日常绩效支持系统。
您只需接通互联网，就能随时通过个人电脑,从OPAL®获得您所需的有用信息。
OPAL®包括上百个绩效改善工具——如行动计划表、调查问卷、面试工作表、发展计划表、讨论指南等。
这套高度客户化的系统还可以选择链接到多角度评估（Leadership Mirror®)——DDI的360度反馈系统，为您的个人发展提供一个高效的辅助手段。
基于行为的结构化面试(DDI西安交大)
Working Slides 01-5
素质维度 Leadership 行为类问题
请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
关键行为
情形/任务
行动
结果
Working Slides 01-5
情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
Recency of behavior
Working Slides 01-5
交流和定分：
公布你的评分
讨论和交换意见、资料
协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策
Working Slides 01-5
其它需要注意的问题： Building Rapport Buy-time Question Interview Guide
…...
Working Slides 01-5
素质维度 （Dimensions）
素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能 （S）和能力（A）和动机（M）。 动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。 包括Job Fit、Org. Fit 和Location Fit。 KSAM
完整的 “星 ”：Complete STARs
部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs
Working Slides 01-5
常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并 没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会 做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是 假设而已。
DDI目标选才行为面试系统培训
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© Development Dimensions Int’l, Inc., MMVI. All rights reserved.
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建立客户关系（续）
与职位相关的活动
▪ 针对内部/外部客户的问题或要求与其建立双向沟通 ▪ 承担解决客户问题的责任（如服务、产品、质量、财务等） ▪ 与客户交往时，保持愉悦和礼貌 ▪ 获取客户有关服务水平的反馈 ▪ 以真诚的方式与客户交往 ▪ 跟进客户，确保满意度 ▪ 通过提供策略一致的解决方案来满足/超越客户期望。
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情境/任务：为什么会发生？
▪ 应聘者的职务或工作程序有所变改 ▪ 主管或客户对应聘者提出特别要求 ▪ 应对工作的紧急期限 ▪ 需与同事合作完成工作
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行动：做出了什么实际行动
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判断STAR
“ 当接到紧急任务时，我没有立即答应我的主管。因为我 约了朋友打球。”
1. 完整的STAR 2. “假”STAR 3. 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R
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28
判断STAR
“我时常想购买一台电脑，这样我便可以在家中处理许多 工作。”
1. 完整的STAR 2. “假”STAR 3. 不完整的STAR, 缺少: S / T / A / R
行为目标访谈--行为事件访谈法介绍
行为事件访谈法介绍张伟俊B E I最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
要深入认识资质及其作用，了解B E I（B e h a v i o r a l E v e n t I n t e r v i e w，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。
在上一期的"H R新视角"中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选F I S O（驻外联络官）的事例。
当年麦克莱兰研究小组就是用B E I收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出F I S O的核心资质的。
热心的读者或许会问：B E I在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？B E I 具体是怎么操作的？这正是本篇的话题。
何为B E I？B E I最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
它通过一系列问题如"您当时是怎么想的？"、"您是怎么对他说的？"、"您采取了什么措施？"等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质－即资质。
阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期《好运的五级领导需要续篇》，第12期《从素质到资质》及2002年第1期《如何识别和测评资质》）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。
在操作层面上，B E I目标明确，追求细节。
经过专业培训的访谈者能够像"剥洋葱"一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3－6个行为事件的完整、详细的信息。
建立资质模型的步骤B E I相对其它面试、访谈而言是十分严谨的，除了访谈过程需要大量时间外，访谈者必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能"上岗"。
那么，如此大的投资，对于一个企业的意义何在呢？首先，企业建立资质模型的关键步骤之一是数据收集（建立资质模型的典型步骤见图一），而B E I是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。
人才测评师行为面试培训
人才测评师行为面试培训人才测评师在进行行为面试时需要具备一定的培训。
本文将从培训内容、培训方法和培训效果三个方面进行分析和讨论。
一、培训内容人才测评师行为面试培训的内容应包括以下几个方面：1. 面试技巧：人才测评师需要学习和掌握一些行为面试的技巧，比如如何提问、倾听、引导和观察等。
培训中可以通过案例分析和角色扮演等方式来让人才测评师熟悉并掌握这些技巧。
2. 面试准备：在进行行为面试之前，人才测评师需要对应聘者的背景和岗位要求进行了解和准备。
培训中可以教授人才测评师如何收集和分析相关信息，以便在面试中有针对性地进行提问和评估。
3. 评估标准：人才测评师需要明确岗位的关键绩效指标和能力要求，以便在面试过程中对应聘者的表现进行评估。
培训中可以教授人才测评师如何制定和应用评估标准，以提高评估的准确性和一致性。
4. 反馈与报告：人才测评师需要能够将面试结果准确地反馈给用人单位，并撰写相应的面试报告。
培训中可以教授人才测评师如何进行面试结果的分析和解读，并以清晰、准确、客观的语言撰写面试报告。
二、培训方法人才测评师行为面试培训可以采用多种方法，以提高培训的有效性和实用性：1. 理论讲授：培训过程中可以安排专家讲师对行为面试相关的理论知识进行讲解，为人才测评师提供学习和思考的基础。
2. 案例分析：通过分析实际的案例，让人才测评师了解和掌握行为面试的具体操作方法和技巧。
3. 角色扮演：安排实际的面试情境，让人才测评师进行角色扮演，模拟真实的面试过程，让其在实践中学习和提高。
4. 反馈指导：对人才测评师的表现进行反馈和指导，帮助其发现和改进自己的问题和不足之处。
三、培训效果通过人才测评师行为面试培训，可以达到以下几个方面的效果：1. 提高评估准确性：培训能够帮助人才测评师熟练掌握行为面试的技巧和方法，从而提高面试评估的准确性和可靠性。
2. 增加评估一致性：培训可以让人才测评师学习和理解评估标准，提高评估的一致性，减少主观性的干扰。
DDI讲师认证2012公开课说明
● 您能获得DDI讲师团队专门提供的优秀咨询服务和客户服务支持； ● 还能获得加入DDI的社群邀请，内容包括：
- 讲师俱乐部——为像您这样的优秀讲师而设立的俱乐部！ - 定期电子刊物——DDI《Directions and Go》杂志； - 为培训师提供机会参加DDI的全球在线资源，如：LinkedIn, Twitter 与 Talent Management Blogs。 ● 成为DDI终身认证讲师，并自动加入DDI全球讲师人才库。
更加准确的决定。 • 提高您选拔过程的效率和效
能。
DDI很荣幸向您提供全新目标 选才®课程——本课程经升级 后更贴合当今的商业环境和时 间压力需求。
目标选才®
面试官、培训师和系统经理
将近40年以来，目标选才®一直为全球数千家大公司所用以选拔并提升数 以百万计的人才——这使其成为全球公认的，基于精确行为的选才体系。
技能训练； • 拥有自己的目标选才®讲师起步包，内含讲师手册。1
目标选才®: 系统经理
目标听众： 负责培训、实施、管理并维护目标选才体系和流程的个人 课程持续时间：1天 预备知识：目标选才：面试官
该课程结束时，您将： • 制订实施计划； • 能够展开工作分析以辨别关键行为； • 善于创建并展开面试指导； • 有信心在您的组织内部树立起世界级的选才标准。
我想为以下人员报名DDI讲师授证公开课程：
多人注册 讲师认证第五天课程 (请填写于附加的注册栏)
课程: 讲师认证 成功典范：卡片分析法
目标选才: 面试官 培训师 系统经理
开课地点: 北京 上海 深圳
1. 参加者： 手机：
2. 参加者： 手机：
通 过DDI的 讲 师 认 证 课 程 学 习，学员能够：
【课件】DDI面试技巧培训
= =
怎样应付 作出了什么实际行动 行动的效果
S/T
结果 (Result)
A R
问题：如何才能用好它？
应征者资料的信息：
判断力 / 解决困难的能力
工作或教育履历/ 专业资格/技能
策划 / 组织能力 技术 / 专业知识
实际的经验
沟通能 力
客户服务导 向
主动性
兴趣/期望
坚持的韧 力 工作动
备注：（接受了假行为事例；没有跟进不完整的行为事例； 没有必要作出跟进，等等）
假行为事例辨别练习
练习一
含
糊
阅读下列句子，并在含糊的词语下划线：
1、我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心满意。 2、我负责将建议书编印妥当，然后发放给客户。 3、当我们预料可能赶不及期限，便全力投入工作，终于把
工作完成。
Target
招聘中遇到的问题：
如何选择目标 有没有标准 有什么好办法 如何用好办法
是否双向选择
评分差异如何 招聘决定了吗
招聘不成功的原因：
急于填补空长 降低标准要求 薪资要求太高 文化背景差异，看人不一样
目标选才：Targeted Selection
取得完整的行为事例，以准确地预测应征者将来的行为
评估应征者的工作动力与机构的需要是否切合 有系统地与 其它面谈者交流有关应征者的资料，使能有效 地综合资料 作出符合法例要求的聘请决定
目标选才：核心方法
STARs
情况/任务 = 为什么会发生? (Situation/Task) 行动 (Action)
如有需要便须把握机会提问面谈应征者技巧练习表能力行为指标问题情况任务行为结果面谈者技巧练习表能力行为指标问题情况任务行为结果观察员技巧练习表能力行为指标问题发掘过往行为的跟进问题情况任务行为结果理论性问题引导性问题备注
DDI智睿咨询关于选才和绩效管理的那些事儿
DDI智睿咨询关于选才和绩效管理的那些事儿？招聘与绩效管理其实是企业负责业务的领导们最重要的任务，为什么很多领导者都做不好，同时让HR团队不知如何出手协助？在不久前由DDI大中华区掌门人暨亚洲区副总裁叶庭君（Mindy Yeh）带来的直播讲座中，从不同的视角与各位分享了自己关于选才与绩效管理的独特洞见。
叶女士自己带团队、提供企业咨询20年，不啻为选才暨绩效管理高手。
高手出招，请接招喽！以下为当天直播讲座菁华内容的整理讲稿：在招聘方面，无论是企业客户的总经理或业务高管团队中，最常听到的心声就是：「你们帮我找到的人都不够好，我要最好的人！」但事实是什么呢？说真的，没有最好，只有最适合的。
每当我听到这样的领导者心声时，内心就忍不住会浮现这样的OS：「最好的人跟你不见得合得来，你也不见得罩得住、带得了吧？」世间鲜见完美人才。
身为一位业务领导者，最需要知道的是：「胜任该职务最重要的标准[i]是什么？」很多企业及领导者都表示他们是有标准的，但从顾问专家的视角看来，标准往往太多、不切实际，难怪找不到理想的候选人。
进行招聘面试时，一场面试最多就一个小时的时间，能够深入探讨多少个标准？我觉得能做好3~5项已经很了不起了。
所以，无论领导者或HR，真正必须抓住的就应该是胜任职务最重要的那三个标准。
你是否听过这样的领导者心声：「连个人口都没有，还谈什么人力，先给我一个人再说！」公司里的业务一直在进行中，无法等人。
一个萝卜一个坑，需要立即补人，否则影响业务进行，这是在招聘上最常见的第二种现实情况。
有时候可能是企业要拓展一项新业务，但市场上可能没有这样子的人。
如何破解这样的挑战呢？在无法找到完美的或最适合的人才时，我建议的破解方法就是跟所业务领导者说：「没关系，你可以做任何的决定，只要确保是知情决定。
」什么叫「知情决定」？譬如说企业今天面试了一位技术人才，他的专业知识与技术非常强，但是沟通、互动、协调能力差强人意，身为业务领导者必须确保在面试时能够厘清这样的结论，同时预先考量是否能有办法避免这样的候选人任职后，可能发生的影响与风险。
招聘系统和面试技巧dlud
分析/问题评估能力
判断/决定/解决问 题能力 计划与组织/工作管 理能力
面试最终讨论者：______ ______ _______ _______ _______
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应聘者：________ 应聘日期：_________
主要能力
主试者A 主试者B 主试者C 主试者D 最终评分
工作动力 说服力/销售能力
执行
10
招聘策略
远景/宏图
目标
目的
有效的 招聘系统
程序
工具
执行
精确
公平/公正
双方认同
11
招聘策略
远景/宏图 目标 人才库
目的
程序 工具
执行
筛选(人力资源部) 测试 ( 人力资源部 ) 第一轮面试 ( 人力资源部 ) 第二轮面试( 主管/经理) 第三轮面试(高层管理者) 人力资源部与主管/经理讨论
责任等)，及自我推荐的一小段文章,外语能 力和电脑能力,联系地址和电话,邮政编码及 应聘职位等.
讨论点：婚姻状况
家庭状况 是否有小孩
33
从以下三方面来考虑挑选应聘资料
1. 教育履历/专业资格/技能 ----应聘者在履历所填报的资历.我们可用这些资料,
用以评估应聘者的工作能力,挑选认为值得继续考虑
的人选，以便进入初审阶段。例如：
(1) 应征者就读的学校 (2) 服务某公司的年资 (3) 换工作的次数 (4) 所获的专业资格 (5) 对行业的熟知成度 (6) 操作电脑及语言的能力
34
2. 工作的经验------
应聘者以往的工作经验.这些资料让我们更清楚了 解应聘者以往的工作表现.这些具体的事例包括人物,事 项, 时间,地点和处事的方法等,可进一步说明应聘者在 履历上所填报资料.
DDI人才发展课程指南_2016_final
DDI提供了各种各样的测评工具能够协助企业 窥得人才的深入全貌，优势及缺口一览无遗。我们
DDI 会与您并肩作战， 一同培养优异的领导者：
定义你的行业与业务上，领导者要如何成功？ DDI有一套独特的能力管理方法， 帮助企业找出 业务目标并转换为成功领导人才需具备的全方位标 准：能力、知识、经验及个人特质。 发展、转化及过渡各层级领导者： 我们经过多年研究、 验证的培训发展解决方案及 领导者变身项目能为企业建构一个领导力平台。 就像 盖屋打桩一般， 企业能够运用这样的基础来整合各层 级领导力培训项目。 项目内容及课程设计会基于领导 者的个人需求、 偏爱的学习方法及面对的挑战而定。
我们做什么
我们致力于帮助企业创新及提升招聘、 晋升及培育 领导者和员工的方式。 成果如何体现？ 员工能够促 成、 了解并执行业务决策，解决迎面而来的挑战。
我们如何做
如果您曾敬佩或赞叹公司某位领导如何快速地栽培 新人， 那么您的公司很可能正在体验DDI的服务。 通 常， 我们在幕后工作， 设计客户能够自行开展的定 制培训或评鉴。 有时候， 我们也走到台前， 帮助客户 推动组织内的重大变革。 唯一不变的是： 我们总是 采用基于科学研究并历经时间检验的最前沿方法。
Ⅱ
基层与中层领导者的学习旅程： 类似但有点区别
以上总结的内容是成功完成学习旅程应具备 的重要因素，但由于经理人的领导力水平不同， 设计学习旅程时的侧重点也会有不同的调整。正 如正式的学习课程内容会基于接受培训经理人的 级别而有所分别，学习旅程也必须针对各级别领 导者的独特需求进行设计和实施。
主动学习 vs. 应用学习 vs. 行为学习 在谈到发展与培训计划时，我们经常会听到 这些术语，当我们要为基层或中高层领导者设计 学习旅程时，我们必须要清楚他们之间的区别。 主动学习(Active Learning)：是指学员在设备 齐全的教室里，全身心的投入在学习之中。 应用学习(Applied Learning)：是让学员能联 结工具、学习模型和概念运用在真实的业务工 作中，因此他们才能精通熟练地掌握这些学到 的技能并找出解决方案。 行为学习(Action Learning)：是一个流程，以 小组人员一起参与的方式、针对企业相关的战 略性议题做出解决方案或计划。 要确保行动学 习能在商业知识外还能发展领导力的关键，就 是要确认领导们在彼此互动时能练习到特定的 一些行为， 同时还能获得同事与教练的反馈来 补充其不足。 正是由于这些原因， 行为学习在 中层和高阶领导者中使用的较多也更有效果。 学习旅程要集合三大观点才能奏效 一个设计周全的“学习旅程”能够集合三 种至关重要的观点，促成个人与组织的转变。 这些观点是： 业务： 理解并解决业务挑战和企业文化的优 先顺序问题； 角色： 提高个人职位和整体组织的领导力； 自我： 逐步发展个人的知识、 经验、 能力和信念。
面试官目标选才培训课件
设计面试问题：根据职位需求设计面试问题，确保问题 具有针对性和实用性
观察面试者的表现：注意面试者的语言表达、肢体语言、 情绪反应等，以判断其是否符合职位需求
评估面试者的能力：通过面试问题评估面试者的技能、 经验和素质，确保其符合职位需求
面试后的反馈：面试结束后，及时向面试者提供反馈， 包括面试表现、改进建议等
案例分析问题：如“请分析一个成功的 营销案例”，旨在了解应聘者的分析能 力和解决问题的能力。
面试问题的分析和评估
面试问题的分析：深入挖 掘，全面了解候选人的能 力和素质
面试问题的设计：明确目 标，针对性强，易于理解
面试问题的评估：客观公 正，准确评估候选人的表
现和潜力
面试问题的改进：根据评 估结果，不断优化和调整
压力来源：面试过程中的各种不确定性和挑战 应对策略：保持冷静，积极面对，合理分配时间 管理能力：有效管理自己的情绪和压力，保持良好的心态 自我调节：通过自我激励、放松等方式进行自我调节，保持良好的 心理状态
单击添加标题
目标选才的策略 与技巧
面试问题的设计 与分析
面试官的角色与 职责
面试流程的设计 与实施
面试官的沟通技 巧与能力
面试官的角色定位
筛选人才：通 过面试筛选出 符合公司需求
的人才
评估能力：评 估应聘者的技 能、经验和能 力是否符合职
位要求
沟通协调：与 应聘者进行有 效沟通，了解 其需求和期望
倾听技巧：保持专注，理 解候选人的意图和需求
反馈技巧：及时、准确地 给予候选人反馈，鼓励他
们表达自己
引导技巧：引导候选人说 出自己的经历和想法，挖
掘他们的潜力和优势
ddi计划与组织培训心得
ddi计划与组织培训心得首先，DDI培训计划的内容非常丰富和系统，涵盖了领导力发展、团队建设、绩效管理、招聘和选拔等方面的知识和技能。
在培训过程中，我学习了很多新的理念和方法，对人才管理和领导力有了更深入的理解。
特别是在领导力方面，DDI提出了一套全新的领导模型，强调领导者应具备的核心素质和行为特征，如鼓励创新、关注员工发展、建立信任等。
这些理念对于我来说是很新颖的，让我重新审视了自己在领导团队时的优点和不足，并对未来的发展方向提出了新的思考。
其次，DDI培训计划采用了多种教学方法和工具，如案例分析、角色扮演、小组讨论等，让学员在互动中学习，更深入地理解和掌握知识和技能。
特别是在团队建设和沟通技巧的培训中，通过小组练习和模拟情景，我深刻体会到了良好的团队合作和沟通技巧对于工作效率和氛围的重要性。
这些互动式的学习方法很适合我这样的年轻人，能够吸引我的注意力，增强学习的效果。
而且，DDI的培训师团队也非常专业和富有经验，能够通过丰富的案例和个人经历，让学员更容易理解和接受培训内容。
在参与DDI培训计划的过程中，我还结识了很多来自不同行业和部门的同行，与他们的交流和互动也让我受益匪浅。
在小组讨论和练习中，我可以从他们那里得到各种不同的观点和建议，开拓了我的视野，也让我更加自信和豁达。
通过与他们共同学习，我也更加深刻地认识到了团队合作和跨部门协作的重要性，这对于我未来在公司的发展和晋升是非常有帮助的。
最后，DDI培训计划不仅仅是提供了理论知识和技能，更关键的是如何将这些知识和技能应用到实际工作中去。
在培训结束后，DDI还为我们提供了一些实践指导和建议，帮助我们在实际工作中更好地应用所学的东西。
我将在以下几个方面努力提升自己的实际应用能力。
第一，我将积极应用DDI培训中所学到的领导力理念和技巧，不断提升自己的领导能力。
在现实工作中，我将更加注重员工的成长和发展，激励团队成员创新和拓展，建立更加信任和和谐的工作氛围。
面试与选拔目标选材培训教材课件
1
选聘人才中常见的问题
面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统 面试者忽略了有关应征者的重要资料 个人偏见及定型看法，影响选聘的判断 面试者错误解读应征者资料 面试者对应征者过早下定论 面试者的笔记不够完整 面试者重复索取同类的资料 面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统 。。。 。。。
－能力 例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟通
能力… …
11
能力
能力：知识与技能、行为、动力 核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力
每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为 比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力…
…
12
核心胜任能力样本 专业化
技术能力 专业能力
职业化
人际交往 沟通协调
谈谈你工作中不得 不适应变化的经历， 怎样的变化？结果 如何？
24
题
1. 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 2. 你一般怎样寻找新客户？ 3. 你如何处理复杂的问题？ 4. 你有足够能力单独应付困难的工作吗？ 5. 你的学习能力很强吗？ 6. 你一般怎样对待客户的无理要求的？
25
目录
“目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧
32
不完整的STAR
“我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素 都做了分析”
“我的客户都很感谢我帮了他们”
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假的STAR
含糊的陈述 每当我面对生气的客户时, 我通常都耐心地听他们的抱怨. 然 后我会回应并道歉. 这样通常都会让他们冷静下来.” 当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把 工作完成
21
理论式问题举例
理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为 它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而
招聘与目标选才心得体会
招聘与目标选才心得体会在人才招聘过程中，招聘人员会面临着很多挑战。
其中最大的挑战之一就是如何招聘到最适合公司的人才。
在这篇文章中，我将分享我的一些招聘与目标选才的心得体会。
首先，我们需要明确公司的目标和文化。
公司的目标和文化是吸引和留住员工的关键因素。
在制定招聘计划之前，我们应该先确定公司的目标和文化，并确定需要哪些技能和个人素质适应公司的发展。
第二，我们需要明确人才的需求和个人素质。
在招聘时，要想吸引到最好的人才，我们需要明确我们所需的人才类型和技能。
此外，我们还需要考虑招聘人才的个人素质，例如工作态度、团队合作能力等。
这将有助于我们更好地了解我们所寻找的人才的特点。
第三，我们需要制定有效的招聘计划。
制定招聘计划时，需要考虑到各种方面的信息，如人才市场、招聘渠道和招聘时间等。
通过制定一个有效的招聘计划，我们可以更好地准备好应对意想不到的情况。
第四，我们需要在面试中了解更多的信息。
在面试过程中，我们不仅要了解面试者的工作能力，还要了解他们的个人素质，以更好地确定面试者是否适合公司。
在面试中，我们应尽可能地问开放性问题，询问面试者的看法和理解，并让面试者在解答问题时展示其工作方法和工作态度。
最后，我们需要及时跟进并做出最终决策。
招聘过程中，我们要及时跟进应聘者的招聘进度。
及时的反馈可以更好地吸引和留住优秀的人才。
当我们了解到足够的信息时，我们需要做出最终决策，并尽快安排后续工作。
总之，招聘过程中，我们应该了解公司的目标和文化、明确人才的需求和个人素质、制定有效的招聘计划、在面试中了解更多的信息以及及时跟进并做出最终决策。
这些都是我们招聘人才的重要心得体会，也是我们在招聘中取得成功的关键因素。
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20
情境/任务：为什么会发生？
▪ 应聘者的职务或工作程序有所变改 ▪ 主管或客户对应聘者提出特别要求 ▪ 应对工作的紧急期限 ▪ 需与同事合作完成工作
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21
行动：做出了什么实际行动
务
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目标选才组成
▪ 能力的选拔标准 ▪ 资料搜集
行为事例 面谈技巧 工作动力匹配性
▪ 资料分析和整合
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目标选才
——行为面试系统培训
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本次课程要求
2
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资料类别
▪ 工作或教育履历 ▪ 专业资格/技能 ▪ 实际工作经验 ▪ 个人兴趣/期望
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你如何形容自己？
▪ 我是…… ▪ 我是…… ▪ 我是…… ▪ 我是…… ▪ 我是……
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STAR:行为事例
Situation:情境 S/T
Task: 任务
Action:行动 A
R Result:结果
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并尽心尽力帮客户解决问题。
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建立客户关系（续）
与职位相关的活动
▪ 针对内部/外部客户的问题或要求与其建立双向沟通 ▪ 承担解决客户问题的责任（如服务、产品、质量、财务等） ▪ 与客户交往时，保持愉悦和礼貌 ▪ 获取客户有关服务水平的反馈 ▪ 以真诚的方式与客户交往 ▪ 跟进客户，确保满意度 ▪ 通过提供策略一致的解决方案来满足/超越客户期望。
资料 ▪ 作出符合公司要求的聘用决定
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目标选才的好处
▪ 有效执行公司策略,避免由于选拔失误而重新挑选 ▪ 有利于新员工快速达成工作目标 ▪ 新员工会更乐于履行其工作角色，公司亦能鼓励员工长期服
课程安排
➢选才概述 ➢能力&行为 ➢面谈技巧 ➢模拟演练
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目标选才
• 能够准确地预测应聘者的工作能力
• 给予每一位应聘者公平的获选机会
• 获得应聘者的的认同
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目标选才的要素
▪ 通过面谈、选拔，了解应聘者与工作有关的资料 ▪ 安排和组织选拔过程，使之成为有效的制度 ▪ 取得完整的行为事例，以预测应聘者将来的行为 ▪ 评估应聘者的工作动力与职位的匹配性 ▪ 有系统地与其他面谈者交流有关应聘者的资料，有效地综合
错误选拔的受害者
▪ 上级主管 ▪ 离职员工 ▪ 团队同事 ▪ 客户关系 ▪ 工作效益 ▪ 公司声誉
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8
错误选才的成本
▪ 招聘广告 ▪ 培训资源 ▪ 面谈成本 ▪ 薪资福利 ▪ 行政费用 ▪ 错失良机!
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目标选才“漏斗”
50个应聘者
在审阅简历阶段淘汰 在电话会谈阶段淘汰 在深入面谈阶段淘汰
背景了解、咨询
获得聘用
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能力的选拔标准
知识
动力
能力
行为
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建立客户关系－有效满足客户需求；建立富有成效 的客户关系；负责客户满意度和忠诚度。
关键行动
▪ 尊重客户：使客户感到受重视、被欣赏、被接纳，从而建立良好的关系。 ▪ 充分关注客户－迅速而礼貌地向客户问好。 ▪ 澄清、询问以确定需求；仔细倾听；提供适当信息；适时总结以确保双
方理解。 ▪ 满足或超越客户需求－行动迅速；达成共识；抓住机会超越客户期望。 ▪ 确认满意度－了解满意度；如有需要，全力跟进；感谢客户。 ▪ 对待“© Development Dimensions Int’l, Inc., MMVI. All rights reserved.
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运用能力的好处
▪ 选拔过程清楚、明确 ▪ 把重点放在预测应聘者能力的信息上 ▪ 确保用相同、公平的方法，获取应聘者的完整资料 ▪ 避免问许多无关的问题
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