创维营销渠道分析

创维营销渠道分析
一、创维彩电渠道现状
（一）创维公司简介
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。

经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2005财年集团年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第15位的优秀企业。

创维集团在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。

创维不断推出的数字电视、高清晰电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得"三年质量免检产品"和"中国名牌"产品称号。

席卷中国大地的彩电"数码潮"、"健康风"以及"纯平风暴"、"逐行风暴"，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。

创维率先在国内市场推出六基色技术产品，此项微电子处理技术荣膺2005年年度广东省和深圳市科技进步一等奖。

A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位。

成功研制出的"中国第一台高清电视"、"中国第一台机卡分离一体机电视"、"中国第一台可录电视"等等成果奠定了创维在业界值得关注的地位。

"第三营销模式"以及"服务营销"的提出和实践，加强了创维产品的市场竞争力。

优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。

成为中国值得关注的优秀企业，"成为中国数码显示产业的NO.1，创中国籍的世界名牌！"是创维人的使命，更是创维致力于成为一个国际型企业的目标。

（二）创维营销渠道形成和发展
1．创维营销渠道形成背景
彩电行业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到2000年后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。

可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。

家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。

创维集团创建营销渠道，是基于当时家电行业的整体环境和创维自
身所拥有的资源优势以及战略发展需要，目的是摆脱对市场失控的危险，进而引导控制市场，把主动权掌握在自己手里，创维的营销渠道在创维的快速发展过程中发挥了巨大的作用。

当时流通领域存在着大量的问题:传统国营商业销售主渠道日渐没落，而新兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于弱势，这就使得创维不得不在建立营销渠道时考虑更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予更多的营销内涵。

当前我国整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。

因此，企业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的力量，这就使得企业营销渠道的功能被大大强化。

在企业成长初期，渠道建设是必须首先要考虑的环节，也是生存和发展的关键环节。

2．创维家电渠道网络的快速发展
由于以往家电企业采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。

创维集团在经过多年的实践与总结中了解到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售渠道。

创维集团在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。

1994年，创维集团开始分区域建立自己的销售系统，入驻深圳，然后又参照上深圳总公司的模式，在北京、南京、武汉等其他城市建立分公司。

1998年，创维集团提出了渠道管理，并身体力行，将分公司、办事处开到了二、三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端，甚至二、三级城市，也有创维厂家的办事处存在。

当时，创维难以利用传统营销渠道来进入区域市场销售。

而且，当时创维的实力并不强，如何把有限的资源用在最产生效益的地方。

从创维集团的发展史上可以看到，在当时这种环境下，创维针对国内健康彩电的生产空白，推出自己的品牌创维健康彩电，同时，继续有步骤地开展区域营销渠道建设，先后在国内各大省市建立分公司、办事处，全面负责创维彩电的区域市场推广和售后服务工作，取得了明显的效果。

经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的9家分公司、30多个分部、177个办事处和三万多人的营销队伍，形成了自己强大的彩电渠道，增强了企业的竞争力和规模经济。

3．创维彩电的渠道模式
创维的家电渠道模式也是基于传统渠道之上（如下表），进行自我建设形成的：
（1）经销商：代表创维集团经销彩电的中间商，与创维有时间和地域的合同约定，并且对企业在这个市场的发展和建设负有责任。

创维下设的办事处就属于在各个市场的经销商。

（2）分销商：通过办事处与经销商的合作与支持，把产品更于广泛地铺货和销售，与企业之间只存在销售关系，并没有真正形成战略合作伙伴关系。

（3）终端：大型百货商店、商超、各级电器卖场，直接与消费群接触产生交换行为的场所。

也是与创维建立长久合作关系的彩电分销最终流向市场的环节。

创维以这些分公司为基础，设置分经销部门，下设办事处协助分部的销售、市场推广工作。

在大中城市，每个分部直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个办事处，直接面向乡镇一级的零售商店，进行销售、促销等活动的运作。

二、创维彩电渠道存在的问题
以创维彩电销售为主的销售系统发展迅速，目前，全体系的人员数量超过3万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。

目前，销售体系的问题主要是:
1．渠道构架不合理，造成资源浪费
尽管目前创维销售公司的渠道己经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品(TV, AV、彩电屏幕、彩电)，集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，、同时有五六个创维销售公司或办事处。

这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在:品牌资源的浪费;通路资源的浪费(平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源);传播资源的浪费;公共关系资源的浪费。

渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。

这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。

创维渠道目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约创维规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品
多元化发展和多品牌分销己刻不容缓。

2．高成本、低利润，引起生存困难
由于巨大的网络只销售创维彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过3万人，保守估计人均费用1万元/年。

所以单纯看创维销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。

创维销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。

但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式己经形成了创维销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”。

公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。

面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定创维销售公司的未来命运。

与国内优秀企业如联想等相比，公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率己经迫在眉睫。

几年，创维通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变:(1)家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限;(2)网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈;(3)网络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变。

(4)网络经年累积下来的不良资产和坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。

3．和客户的关系并不牢固
创维销售公司虽然建立了遍布全国的2000多个终端零售点，但这些零售商与创维的结盟关系并不牢固。

部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，并没有专营创维产品的“专卖店”，维系两者的纽带是创维产品的利润，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。

因此，创维销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其2000个零售终端，创维公司事实上并没有掌握完整的销售通路。

没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。

4．缺乏大量多元化专业人才
多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。

但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，创维必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争
夺战，将是创维不得不思索的一个紧迫问题。

三、创维家电营销渠道策略建议
（一）加强对市场掌控，决胜终端
创维已拥有了广泛，高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。

规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，创维的终端有个更宽泛的概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，就有创维的终端。

我认为，二级市场是彩电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此，创维在部署和通路管理方面要明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中要提出有效的动作要点：
1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖彩电的地方都有创维”。

2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。

在实际操作业务中还包括：
（1）直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

（2）对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

3. 完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。

4. 贴心服务到终端用当地市场。

2006年在全国设立50 个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。

5. 推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。

6. 重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。

我觉得“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。

才能是创维进行有效利用资源保证其优势的完整发挥。

（二）渠道行为差异化，渠道重心下移
消费者品位日渐走高，特别是在一、二级市场上消费者在脱离了一
味的追求低价之后，需求变的更加的多样化，以及质异化，追求更多的品位及享受。

而在供应上，产品越趋近于高端则质异化程度就越高，产品之间的特色就越明显。

创维应根据市场需求的特点在中高端的产品供应商中寻找合作伙伴。

当然自身的弱势(W1国内家电供应商的不支持)也决定了其无法走大而全之路，精挑细选，做质量，做品牌才是出路。

创维销售公司作为家电类经销商，要想将业务做精，做细，做好，达到多个品牌共赢，吸引买方，控制供方就必须对其行销管理做一划类区分，根据不同的销售品牌建立不同的销售队伍，制定不同的销售策略。

各有不同，重点突出，才能让买方，供方都满意。

为了进一步渗透各个二、三级彩电市场，可以采取如下策略：创维在总部统一招聘市场开拓人员，然后集中培训后派驻各区域市场一市场人员集中力量攻占区域中心城市，在主要城市建立分公司和办事处迅速产生影响；接着以此城市为中心迅速向周边城市辐射，在地市中有选择地建立经营部或办事处，并发展连锁专卖店或加盟。

连锁店一以城市为据点向农村市场渗透。

创维坚决在发展过程中较早砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售中心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现市场的精耕细作，创维这样做的优点在于：可以一直主导着市场，控制并在每一个阶段都敏锐地感受着市场的脉搏。

能够使自己的渠道根基更深，进一步占领二、三级彩电市场，形成规模经济的典范。

（三）优化渠道平台支撑，充分给予经销商支持力度
1．渠道扁平整和逐渐改善
创维销售公司从成立至今已有十年，多年的区域市场运做已经积累了产品分销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。

按照创维集团早年提出的物流中心建设目标，也与目前的运做方向基本一致。

创维营销渠道即将要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，最终强化其核心竞争力。

后来公司自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十分理想，其它品牌产品的进入就面临更多的技术障碍。

因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是创维销售公司是否能建立核心竞争力的关键之一。

创维销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，正如八路军在进入解放战争的时候要加强运动战、正规战一样，彩电销售业己经进入了规模化、军团化战争阶段。

创维销售公司目前的组织架构并不十分清晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。

因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。

在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，创维不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。

2．大力给予经销商支持
合理的厂家和经销商的合作路径，寻求稳定销售网络和扩展销售的方法，主要方法有：调价补差、返利以及铺货政策，这样做不会给创维增加成本和财务风险，相反将经销商牢牢地与创维绑在了一起，成为利益共同体。

(1)达量返利政策。

所谓达量返利为每月经销商某型号产品销量达到某个水平后，即可获得返利，返利点约为1—3%，淡季较高，旺季较低。

另外，创维规定，享受达量返利政策的产品型号不享受调价补差，从而避免了公司付出过大。

除了月返，创维还有年返，返利点为1-2.5%左右。

(2)调差政策：批发商按1个月内提货总量给予补差；零售商按盘库法。

调价补差时限灵活，既有1个月补差、也有季度补差，对个别特价机甚至实行半年补差、对个别重点进攻区域还采取永久性补差等办法拉拢经销商。

(3)铺货担保制。

创维的经销商在交纳一定现金（1—3万）的基础上，可以成为会员经销商。

会员经销商每月可以享受3—10万元的铺底。

但该铺底资金每月底必须用现金还清。

由于给予经销商的铺货资金由办事处负责人和分部负责人共同担保（就职前以交付3—5万元抵押金）。

综合上述几点，可以看出，创维这样的销售政策可总结为：低价策略抢夺市场、货物铺底吸引客户、高额返利套牢客户、灵活补差稳定客户。

（四）加强对网络渠道的管理
1．加强信息化建设
家电行业对信息流通的速度要求非常高，当一个区域经理，连基本的市场控制都做不到，市场分析模糊不清时，他又如何在一个信息化的环境下，做出正确的判断。

企业信息化的建设不仅仅是那些看的见的结果，库存周转，资金周转，运营成本降低，这是信息流速加快的基础功能，如何在高速流转的信息面前，做出正确的决策，改进营销方式，成功推进组织，市场前进是信息化强大的应用功能的体现。

信息使营销人员接触和管理的范围更加广阔，所以对这个环境下的营销人员提出了更高的综合素质要求。

信息是一个先进的武器，如何让它发挥最大得效益还是取决与它得使用者。

国内信息化的建设如此艰难的一个原因就是人的基础较差!
2．渠道管理整合
渠道管理的整合对创维是一件比较困难的事情，产品性质不同，渠道对应面不同，内部利益不同等等使的渠道资源有效共享成为难题，一个企
业的专职促销人员对自己柜台上的自己企业不同的产品，只能推销自己所在部门的一个产品，不同部门在同一地点的市场推广无法支持，这就是在市场表现上的问题现象。

这个改革首先和企业高层领导有关，因为对已经长时间形成的东西，改革的力量只能是从上都下。

理想化的渠道管理组织将是自己有生命力的，是自己有商业资本的特性，有自己创造价值的能力，有自身发展的能力的。

它能承受不同产品，不同环境下的整个市场营销过程，利用市场，依靠营销，管理，产品高速物流，来使产品增值，获的自身发展。

并随市场环境的改变做自身调整的。

它自身也将融合企业销售公司，分销商，商业贸易公司，物流商为一体的综合性质公司。

它和企业的制造最终也成为企业的利润来源!。