生产现场管理之维持与改善18页PPT
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生产现场改善PPT课件
近视 近视
步骤三：思考可能的原因（问为什么）
环境
人为
常盯屏幕 先天近视
常揉眼睛 意外伤害
走路看书
近视
距离过近
躺着看书
看书方法不对
设备 材料 方法 步骤四：描述和排序真正原因
第12页/共35页
长时间看书不休息
步骤五：针对主要原因采取改进措施。
第13页/共35页
四、解决问题
对现状总怀疑的六何分析法
材料存放、搬运方式好不好？
材料成本如何，能否更便宜？
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？
第8页/共35页
统计数据 客户反馈 实际比较
红牌作战
在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都
明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目
的。
第9页/共35页
材料成本如何，能否更便宜？
方法
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？第23页/共35页
运用统计数据、报告分析，找出问题点。
5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
第15页/共35页
第五级
现象：实际工作效率达到85%以上 库存是该行业中最低的 员工：新人也能很快跟上运营程序 全员主动地参与到改善活动中
第四级
现象：实际工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线情况基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
第三级
现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多技能操作能力 现场：小组经常聚会讨论改善课题
生产现场管理和持续改善.pptx
能看得见、看得清
实用 不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效 严格 现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有
错必纠，赏罚分明
7
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
•6S
– 采用颜色和标牌，明确 标示操作部位
– 运用图表公布6S 检查结 果
•解决问题
– 利用问题板追踪项目进 程
– 张贴帕累托图来展示存 在的最大问题
目视 管理
•标准操作流程
– 采用示意图明确标准流 程
– 张贴操作规范，以便全 体人员都能看到
•快速换线
– 色标系统和模子以解决 标识问题
– 确定换线小组，提高 “紧迫意识”
•全员生产维护
– 采用标识展示设备检查 点
– 在量具上做标记，方便 显示不合格情况
工作区域不解自明 自动调节/自我改进 使问题无处可藏
案例：某集团公司3导引方案介绍
4
3原则
标准化 视觉化 透明化
AC5TSION→POWTPERM 目IE视T管QM理的JI理T 念6SIGMA行→动力L咨P询
• 哲学——促进[走动管理]的效果 • 目的——塑造[一目了然]的工作场所
企业信息中心
Business Objectives
• 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化
工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现 场进行管理、改善活动。
TOOLS
5
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
•主要好处
– 消除浪费
– 促进改善
– 为目标管理 提供支持
实用 不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效 严格 现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有
错必纠，赏罚分明
7
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
•6S
– 采用颜色和标牌，明确 标示操作部位
– 运用图表公布6S 检查结 果
•解决问题
– 利用问题板追踪项目进 程
– 张贴帕累托图来展示存 在的最大问题
目视 管理
•标准操作流程
– 采用示意图明确标准流 程
– 张贴操作规范，以便全 体人员都能看到
•快速换线
– 色标系统和模子以解决 标识问题
– 确定换线小组，提高 “紧迫意识”
•全员生产维护
– 采用标识展示设备检查 点
– 在量具上做标记，方便 显示不合格情况
工作区域不解自明 自动调节/自我改进 使问题无处可藏
案例：某集团公司3导引方案介绍
4
3原则
标准化 视觉化 透明化
AC5TSION→POWTPERM 目IE视T管QM理的JI理T 念6SIGMA行→动力L咨P询
• 哲学——促进[走动管理]的效果 • 目的——塑造[一目了然]的工作场所
企业信息中心
Business Objectives
• 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化
工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现 场进行管理、改善活动。
TOOLS
5
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
•主要好处
– 消除浪费
– 促进改善
– 为目标管理 提供支持
现场管理改善-PPT课件
30 2019/3/26
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关 的人员组成团队。团队的成员必需有能 力执行，例如调整机器或懂得改变制程 条件，或能指挥作筛选等。
31 2019/3/26
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、 以及展示照片和收集到的证物。想象你 是FBI的办案人员，将证物、细节描述 越清楚，团队解决问题将越快。
不当的管理意识：
· 只要认真，工作就能做好 · 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标 准化意识） · 按计划完成生产就行（没有不断改善 的意识） · 5S没有生产重要
5 2019/3/26
不当的工作方法
靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 · 贴标语、喊口号、开长会来解决问题
34 2019/3/26
电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生， 总是有原因，资料分析常常可以看出蛛 丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小 范围，越来越接近问题核心。当分析完 成，列出您认为最有可能的几项，再逐 一动手作些调整改变，并且观察那一些 改变可使品质回复正常及影响变异的程 度，进而找到问题真正的原因。这就是 著名田口式方法最简单而实际的运用。
16 2019/3/26
目视管理的作业管理就是将以下四 点：
①是否按要求的那样正确地实施着 ②是否按计划在进行着 ③是否有异常发生 ④如果有异常发生，应如何对应
17 2019/3/26
目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、 高效率地实施清扫、点检、加油、紧固 等日常保养工作为目的。
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关 的人员组成团队。团队的成员必需有能 力执行，例如调整机器或懂得改变制程 条件，或能指挥作筛选等。
31 2019/3/26
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、 以及展示照片和收集到的证物。想象你 是FBI的办案人员，将证物、细节描述 越清楚，团队解决问题将越快。
不当的管理意识：
· 只要认真，工作就能做好 · 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标 准化意识） · 按计划完成生产就行（没有不断改善 的意识） · 5S没有生产重要
5 2019/3/26
不当的工作方法
靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 · 贴标语、喊口号、开长会来解决问题
34 2019/3/26
电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生， 总是有原因，资料分析常常可以看出蛛 丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小 范围，越来越接近问题核心。当分析完 成，列出您认为最有可能的几项，再逐 一动手作些调整改变，并且观察那一些 改变可使品质回复正常及影响变异的程 度，进而找到问题真正的原因。这就是 著名田口式方法最简单而实际的运用。
16 2019/3/26
目视管理的作业管理就是将以下四 点：
①是否按要求的那样正确地实施着 ②是否按计划在进行着 ③是否有异常发生 ④如果有异常发生，应如何对应
17 2019/3/26
目视管理的设备管理
目视管理的设备管理是以能够正确地、 高效率地实施清扫、点检、加油、紧固 等日常保养工作为目的。
生产管理与现场改善ppt课件
每个企业都有类似 的问题，真头疼！
2019/3/5 计划-控制-灵活-成本 7
生产管理混乱的根源
最普遍、最常见的因素： 1、组织不良； 2、缺乏计划性； 3、控制工作不良。
2019/3/5
计划-控制-灵活-成本
8
改善生产管理不善的措施
强化科学管理意识； 培训生产骨干； 授权生产部的统领作用； 严格质量管理和成本控制； 定期召开一个有效的生产会 议。严格检查制度。 强化现场管理及信息传递
班次/每日
设备产能时间 人力产能时间 可加班时间
加 班
设备班时间 人力班时间 合计人力产能：
计划-控制-灵活-成本 15
合计设备产能 对策分析：
2019/3/5
生产计划基本体系
销售预测 订货 销售计划 库存计划
生产管理方针
预计生产计划
产能需求计划
实际生产计划
物料需求计划 自制计划 托外加工
实际库存计划
2019/3/5
计划-控制-灵活-成本
9
生产管理范围
生产总监
人力资源管理 生产管理
质量管理
成本管理 物料管理 现场管理 计划、控制 设备管理
2019/3/5 计划-控制-灵活-成本 10
作 好 生 产 计 划 、 控 制 和 生 产 统 计
2019/3/5
加 强 沟 通 与 协 调 工 作
保 证 生 产 与 检 验 记 录 的 完 整 性
2019/3/5
计划-控制-灵活-成本
13
产能负荷能力分析
1、人力负荷（注意特殊工种要求）； 2、设备负荷（注意关键工序设备能力）； 3、产品负荷（注意产量人力、设备的平衡测算）。
2019/3/5
2019/3/5 计划-控制-灵活-成本 7
生产管理混乱的根源
最普遍、最常见的因素： 1、组织不良； 2、缺乏计划性； 3、控制工作不良。
2019/3/5
计划-控制-灵活-成本
8
改善生产管理不善的措施
强化科学管理意识； 培训生产骨干； 授权生产部的统领作用； 严格质量管理和成本控制； 定期召开一个有效的生产会 议。严格检查制度。 强化现场管理及信息传递
班次/每日
设备产能时间 人力产能时间 可加班时间
加 班
设备班时间 人力班时间 合计人力产能：
计划-控制-灵活-成本 15
合计设备产能 对策分析：
2019/3/5
生产计划基本体系
销售预测 订货 销售计划 库存计划
生产管理方针
预计生产计划
产能需求计划
实际生产计划
物料需求计划 自制计划 托外加工
实际库存计划
2019/3/5
计划-控制-灵活-成本
9
生产管理范围
生产总监
人力资源管理 生产管理
质量管理
成本管理 物料管理 现场管理 计划、控制 设备管理
2019/3/5 计划-控制-灵活-成本 10
作 好 生 产 计 划 、 控 制 和 生 产 统 计
2019/3/5
加 强 沟 通 与 协 调 工 作
保 证 生 产 与 检 验 记 录 的 完 整 性
2019/3/5
计划-控制-灵活-成本
13
产能负荷能力分析
1、人力负荷（注意特殊工种要求）； 2、设备负荷（注意关键工序设备能力）； 3、产品负荷（注意产量人力、设备的平衡测算）。
2019/3/5
《现场管理与改善》PPT课件
☆清扫:
清除职场内的脏污，并防止污染的发生。…… 目的： ◇消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 ◇稳定品质 ◇减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。 使用要领： ⑴、建立清扫责任区(室内、外) ⑵、执行例行扫除，清理脏污 ⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离 ⑷、建立清扫基准,作为规范
北洋咨询集团
北洋咨询集团
创造一个良好的改善氛围
工作维持正常是理所当然的事，改 善成果才是评价能力的标尺。 启示： 价值观不同导致企业 （部门）间的差距
北洋咨询集团
5S---现场管理之基石
成为一个有效率、高品质、低成本的 企业的第一步：
开展5S活动
①5S
②QCC（品管圈） PDCA
北洋咨询集团
5S
整理（SEIRI）、 整顿（SEITON）、 清扫（SEISO）、 清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）
北洋咨询集团
晨会的六大好处
(1)、有利于团队精神的建设 (2)、能产生良好的精神面貌 (3)、培养全员的文明礼貌习惯 (4)、提高干部自身水平（表达能力、沟通能力） (5)、提高工作布置效率 (6)、养成遵守规定的习惯
北洋咨询集团
ISO9000 的 目 的 是 建 立 规 范 化的品质管理体系，其重点 是各类标准、文件、品质记 录、作业流程的标准化，强 调品质的可追溯性。 5S 活动着重于现场、现物， 创造一个高效率、整洁的工 作环境，革除马虎之心，培 养凡事认真的工作作风，其 最终目的是提升人的品质。
–5．现场管理实务----品质篇
–1．何为「有效」的对策 –2．「无意识差错」的产生及防止 –3．品质保证的3个阶段 –4．如何进行过程控制确保优良品质 –5．「目视管理」的要点及水准 –6．培养「问题意识」
车间管理与现场改善方法PPT课件
③ 以现状为基础找出问题（发现浪费）
④ 问题对策与防止再发生
⑤制作新的标准作业表 ⑥ 按① 至⑤的步骤
无止境地反复很重要
作业的指导与训练
标准作业 标准作业的改善 把握问题(现状)
发现浪费
标准作业
改善
原因追究
13
如何进行现场改善
3-2 从作业改善到设备改善
① 作业改善 (A) 作业步骤、组合的改变 (B) 物品摆放, 作业工具及作业台摆放的改变 (C)简单的小工具, 滑道, 自动弹出, 吊具等的安装、改变等 (D) 改善现有设备
=面
(d) 公司的改善
= 立方体
27
如何进行现场改善
3 1
③ 总结
(a) 改善从观察现场开始
(b) 要热爱改善
(c) 事实胜于雄辩，实践是首要
改善是细而慢 不如粗而快！ 不动则无成功！
28
如何进行现场改善
3 2
Ⅳ. 标准作业的制作
1. 标准作业的再确认
1-1 标准作业是现场改善的原点, 不标准的地方不存在改善.
[2] 设备是瓶颈的时候
1. 不要让瓶颈工位闲下来 2. 将按启动钮的时间提前 3. 缩小送料行程（快送, 切削送料) 4. 使机器动作叠加起来,看 是否能缩短加工以外的时间 5. 加快快送, 快退的速度
2 5
22
如何进行现场改善
好的排位的思考方法
(A) 考虑了流线的排位 ― 有灵活性的排位 ― 可根据变化移动
生产过 剩的浪 费
加工的 浪费
4
如何进行现场改善 Ⅱ. 生产方法的两大支柱
1. Just-In-Time的生产
1-1 使工序流线化
S･P･S
新技术生产体系
④ 问题对策与防止再发生
⑤制作新的标准作业表 ⑥ 按① 至⑤的步骤
无止境地反复很重要
作业的指导与训练
标准作业 标准作业的改善 把握问题(现状)
发现浪费
标准作业
改善
原因追究
13
如何进行现场改善
3-2 从作业改善到设备改善
① 作业改善 (A) 作业步骤、组合的改变 (B) 物品摆放, 作业工具及作业台摆放的改变 (C)简单的小工具, 滑道, 自动弹出, 吊具等的安装、改变等 (D) 改善现有设备
=面
(d) 公司的改善
= 立方体
27
如何进行现场改善
3 1
③ 总结
(a) 改善从观察现场开始
(b) 要热爱改善
(c) 事实胜于雄辩，实践是首要
改善是细而慢 不如粗而快！ 不动则无成功！
28
如何进行现场改善
3 2
Ⅳ. 标准作业的制作
1. 标准作业的再确认
1-1 标准作业是现场改善的原点, 不标准的地方不存在改善.
[2] 设备是瓶颈的时候
1. 不要让瓶颈工位闲下来 2. 将按启动钮的时间提前 3. 缩小送料行程（快送, 切削送料) 4. 使机器动作叠加起来,看 是否能缩短加工以外的时间 5. 加快快送, 快退的速度
2 5
22
如何进行现场改善
好的排位的思考方法
(A) 考虑了流线的排位 ― 有灵活性的排位 ― 可根据变化移动
生产过 剩的浪 费
加工的 浪费
4
如何进行现场改善 Ⅱ. 生产方法的两大支柱
1. Just-In-Time的生产
1-1 使工序流线化
S･P･S
新技术生产体系
现场管理与改善PPT课件
工艺流程优化及操作规范制定
工艺流程分析
对现有的工艺流程进行全面分析， 找出瓶颈环节和浪费现象，提出
优化建议。
工艺改进实施
根据分析结果，制定工艺改进方 案，包括设备升级、工艺参数调 整、操作方式改进等，并实施改
进措施。
操作规范制定
针对各生产岗位的操作要求，制 定详细的操作规范，明确操作步 骤、注意事项和异常情况处理措 施，确保生产过程的稳定性和可
按照物料需求计划和采购策略，组织采购团队进行物料采 购，确保采购的物料符合质量要求、价格合理、交货及时。库存控制方法及技巧分享
库存控制方法
采用ABC分类法、JIT（准时制）库存控制、VMI（供应商管理库存）等方法， 对库存进行分类管理和控制，降低库存成本和风险。
库存控制技巧
建立安全库存制度，设定合理的库存水平，避免过多或过少的库存；实施定期 盘点和循环盘点，确保库存数据准确；加强物料进出库的管理和记录，防止物 料损失和浪费。
02
现场环境规划与布局
工厂选址及总平面布置
工厂选址
考虑地理位置、交通条件、资源 供应、气候条件、地质条件、环 境影响等因素，选择最佳的建厂 地点。
总平面布置
根据生产工艺流程、物料搬运、 设备维护等要求，合理规划工厂 内各建筑物、构筑物、道路、管 线等的位置和布局。
车间内部布局设计
01
02
03
设备布局
原则
现场管理的原则包括以下几个方面
以人为本
重视员工的参与和培训，提高员工的技能和素质。
预防为主
通过预防措施减少生产过程中的问题和浪费。
持续改进
不断寻求改进机会，提高生产效率和产品质量。
系统化管理
将现场管理纳入企业整体管理体系中，实现系统化、标准 化和规范化管理。
生产现场管理和持续改善PPT文档共36页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
生产现场管理和持续改善
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
生产现场管理之维持与改善PPT(共17页)
什么叫改善？
经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情， 怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到 西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎 么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检 查单的填写模糊问题。是改善吗？” 其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对 不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生 动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其 是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。 改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。 就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但 根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先 要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。
改善常用的工具
PDCA（策划—P）实施—D》检查、监督—C》 处置及反省、改善— A） 4M1E1H（人员、机器设备（设施）、材料（半 成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、 汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环 境、人文环境等） 、时间（作业时间）。
5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、 怎么做、多少成本（钱/时间））
如何改善？
有一企业现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外 面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就 与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套 简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些企业 听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企 业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。 还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引 进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分， 就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原 因。
BMK 培训教材
生产现场管理之维持与改善
什么叫生产现场？
• 制造业的制造现场，也叫生产现场，现场
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生产现场管理之维持与 改善
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯—马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯—马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END