美国西南航空公司的案例分析.docx
案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势：母公司的实力及知名度；较少的工会管理条例
劣势：单位座位里程成本高；工作效率低于西南航空； 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势：成功的促销策略；无票运营机制；多样分散的劳 动力队伍；较低的单位可得座成本 劣势：新进入者，品牌知名度低；规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是 美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入 的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英 里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场， 和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析之答禄夫天创作一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超出了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超出6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的布景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差别化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了不同化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残暴的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
西南航空公司案例
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
美国西南航空公司案例分析)
现今市场定位
• 注重价格并经常往来的顾客群，即自费外出旅游者和公司 的商务旅行者等
• 公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开 已有其他大型航空公司占据的长途航班。时间短，班次密 集。
• S4.员的增加，将导致更高的维护费用 和最终被替换。
• W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控 制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
• W3.财政力量不足。 • W4.服务质量低于竞争对手。
（三）机会Opportunity：
• T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营 销的变化。
• T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优 势。
西南航空公司的策略 • 1.尽可能的压低成本，占据价格优势 • 2.航班间隔时间短，班次密集 • 3.员工提供优质的服务 • 4.优秀的企业文化
价格优势
• 1.只提供短程低价飞行，不提供行李托运，只供应花生和 饮料，没有主食，减少服务人员数量和成本。机服比 例:86∶1 VS 126∶1
以机制保障企业文化
• 美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化 委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。 专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文 化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促， 有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构 深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和 全面推广。飞机上每一个员工的名字、公司随处 可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告 诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个 人认同感。
营造快乐和尊重的气氛
• 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理 念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快 的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员 有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一 段美好的时光。快乐的工作气氛不仅使员工的服 务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。 例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞 争对手一半的人手就足以完成全部工作，调度飞 机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们 只需要15分钟。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析美国西南航空的故事案例分析美国西南航空公司成立于1967年，曾取得了连续20年盈利的骄人成绩，创造了美国航空业连续盈利的记录。
她取得如此辉煌采用独具特色的“快乐和家庭化”的服务理念和战略。
作为一个服务行业，员工对待顾客的精神状态和态度无疑是的最重要的。
而员工对顾客的好态度源于西南管理层的好的激励措施。
1.西南航空公司对内部员工的激励首先，美国西南航空公司只招聘合适的员工。
对于一个组织来说，找到合适改组织的成员，才更有益与各方面政策的展开及后续工作的顺利进行，这也是一个组织的长远发展的基础。
然后，营造良好的工作环境。
西南航空公司鼓励员工释放自己保持愉快的心情，使员工内在激励自己，乐于在公司工作。
这在一定程度上能提高工作效率，同时还能增加对公司的认同感，增加员工的归属感，满足员工的社交需要。
最后，管理层的态度和行动。
管理层走进员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，尊重员工的思想。
公司给予员工尊重，甚至为了支持一线员工的工作，不惜得罪无理的顾客。
西南航空一反“顾客至上”的准则，坚持“员工第一”的价值观，加强对员工的认同。
这些措施一方面，使员工的组尊严得到充分的满足，充分调动员工对工作的热情。
另一方面，管理层走进员工倾听员工的心声，对员工的动作予以支持和认可，给员工公正的态度，维护员工的利益，以人为本，有利于员工的能力的正常发挥金额内在潜能的挖掘。
2.激励内部员工的措施中体现的激励理论（1）马斯诺需求层次理论：满足员工的尊重需要，尊重员工的思想，给予尊严，西南航空宁愿得罪“无理”的顾客支持一线员工的工作，并且尊重每位员工。
在这过程中，根据马斯诺需求层次理论，体现了西南航空满足员工的社交需要，尊重需要和自我实现的需要。
（2）阿德福需要论：营造快乐和尊重的气氛，管理层的态度和行动中体现了西南航空的管理层的做法是员工的关联需要和成长需要得到了满足。
（3）双因素理论：通过改善外部环境，营造良好的工作环境气氛，提高员工的工作满意度，激励员工产生对工作的热情和积极的态度。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70%的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
人力资源管理案例分析美国“西南航空”new
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案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。
就是—年来，模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
西南航空公司企业文化案例分析五篇
西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇：西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年总部：得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。
营销案例：美国西南航空公司
西南航空公司的竞争战略与美洲航空公司和三角洲
航空公司有些不同。西南航空主要服务于美国西南 地区，提供频繁的低价、直达航班。西南航空公司 的中心设在达拉斯的Love Field机场，离市区近， 为乘客往返提供了便利。西南航空公司最初是作为 “有趣航线”推出的，乘务员穿着沙滩短裤，电视 广告很有朝气。然而，后来该公司通过提供频繁的 低价航线和平易近人的服务获得了竞争优势。该公 司的机票价格分为两档，高峰价和非高峰价。可以 电话预订机票，但必须通过旅行社或机场服务台付 款。不事先指定座位，乘客按登机顺序选择座位。 西南航空公司机票售价只要60-80美元，大大低于 其它航空公司的180-200美元
=24个座位 取消餐饮服务后：
服务人员从标准配置的4个减少到2个（一人年薪为4万4千
美元，且工资占公司用于员工成本费用的四分之一或五分之 一） 取消机上餐饮设备，可加6个座位 不提供餐饮服务，原着陆后15分钟的清洁时间也不必
增加了航班量（其它6趟，它8趟） 机票售价只要60-80美元，大大低于其它180-200美元 唯一的911后的一个月仍然保持盈利的航空公司
过程 飞机上不指定座位，所以顾客排队顺序进入 飞机并找到座位 也不向其它航空公司的转乘航班交移行李， 航班上不提供食品。 总之，过程是很有效率、标准化和低成本的， 可以迅速地周转，而且费用低廉。顾客是服 务过程的很大一部分，并积极地发挥他们的 作用。
有形展示 西南航空的飞机为桔黄色或深棕色，突出了他们的 独特性和低成本导向； 员工着装随意，在炎热的夏季穿短裤，以增强“乐 趣”并突出了公司对其员工履行舒适的承诺； 飞机没有头等舱 公司使用可重复使用的塑料登机卡以显示其低成本 的导向 航班上不提供餐饮服务，这样通过没有食物进一步 强化了低价格的形象。由于很多人都拿航班的食品 开玩笑，所以大多数人并未把缺乏食品当作一个价 值减损因素； 西南航空公司的方便使用的网站则是另一形式的支 持航空公司强有力的定位的因素。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
成本领先战略-美国西南航空案例分析
7-8种机型，以组成 联合舰队。
中枢运作，网络经 营
牵一发而动全身。 多
8个小时左右
约为60-90分钟。
19
备注与分析
机场的经营为管理型。非经营型， 应该配合经营型的航空公司，减轻
起降费用，甚至不收。
单一机型维修简单，航材、培训等 成本直接大幅度降低。
直航或短航线运作简单可靠。没有 误机转机等责任和成本牵制。而中 枢运作流程繁杂，成本巨大，牵制
美国西南航空公司 规模小，赢利多，买
飞机，拓航线。 次级机场，费用低或 无，没有拥挤，成本
低，效率高。 737或其他小飞机， 单一机型。新飞机。 飞机一老就卖（保持 安全系数排名第一）
。
点对点直航或短航线 航班
灵活机动
少
14个小时多
20分钟，10分钟下客 ，十分钟上客。
行业标杆公司 规模大，亏损破产 多，裁人裁航线。 中枢机场，费用高 ，拥挤繁忙，容易
和责任巨大。 灵活与否在市场机制中很关键。 油料因中东局势持续动荡。冲击行
业标杆公司。 平均飞行8个小时，是标杆公司的 2倍
公司运营
美国西南航空公司-低成本战略实施
物流输出 销售 服务 辅助活动
项目 9、客座率 10、票价
11、销售
12、服务 13、管理风 格 14、管理费 用
15、雇员
20
美国西南航空公司
围稳步扩展
90年代 进一步发挥低 成本竞争优势 ，在不利的外 部环境下持续
良性发展
2000年以后 继续保持低成 本领先优势， 在美国各大航 空公司纷纷申 请破产保护的 同时，依然保 持从73年开始 连续32年盈利
的记录
公司成长历程
美国西南航空公司-公司介绍
西南航空案例分析共49页文档
宣传产品，在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。
9
2.1 PEST分析
2.1.4 技术环境因素
1957—1968年，由于投入不断增大， 给美国的科学技术带来了极大的兴 盛，出现了美国科学技术的黄金时期 新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机型， 大大降低了成本；同时积极采用业界最先进的软件和操作模式，提高了人 工效率和飞机的运营准点率，保证了飞行安全
1978年，国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制 小结：采取垄断战略的大航空公司面对一定的困境。
7
2.1 PEST分析
2.1.2 经济因素
德克萨斯州各城市间商人来往频繁，具有较大需求 1973年12月至1975年4月，美国发生战后最严重的经济危机，物价持续上涨 1979年石油危机 1980年2月，美国再次陷入经济危机 1983年，美国率先走出危机，经济回升很快，打破滞胀局面
现有竞争者间的竞争 潜在进入者威胁 来自替代品竞争压力 供应商议价能力 顾客议价能力
竞争环境分析
五力模型分析
6
2.1 PEST分析
2.1.1 政治法律因素
美国国内的反垄断倾向和竞争机制开始强化
如以下法律限制事件最终结果以SA取胜： •德克萨斯州的其他竞争对手联手来阻止SA进入航空业，后来又反对其 在更多小城市展开业务； •政府因关注税收，要求SA从达拉斯爱情区域（距离商业区10分钟）迁 移到DFW机场（距离商业区30分钟）；
如：1993年，大陆航空公司拆分出Continental Lite于1993年进入低票价市场； 美联航的The United Shuttle也于同年进入低票价市场
美国西南航空成功案例分析 1
差异化定位
• 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定 位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、 点对点直航的航空公司。 • 正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不 是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克 莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那 他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机 上”。 • 1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长 途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争 取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达 目的地。惟有西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津 的短途航线。直到1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达 拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的 定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席 之地。在西南行进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至 增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。
• 短程运输方式。美国西南航空提供效率高，航
班多的短程运输，在美国的通航城市最多。但它 不买大型客机，不飞国际航线，不和其它航空公 司形成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选 择飞航的大多是中等城市的点对点的航线，在位 于邻近大都会地区且尚未充分利用的二流机场降 落，并采取低票价，多航次的方式来增加载客的 运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本， 同时也使快速离港和飞机上线供应等低成本运作 具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点 服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多 提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。
独特战略下的运营模式
• 稳健的品质保证。在追求低成本的同时， 美国西南航空并没有降低服务的品质，拥 有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队 和最高的“完航”指数，在定期航班中取 消的班次最少，无论从航班准点起降，还 是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领 先地位。
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美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。
我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。
客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。
毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
2、差异化定位西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。
惟有西南航空审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。
直到1975年，西南航空也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。
它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。
在西南航空进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123%，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。
3、快速反应能力美国西南航空公司的另一惊人之长是其快速反应能力。
普通班级抵达机场、开放几门、上下旅客至关上登机门再度起飞，需要更换全部机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上同量的邮件，并为飞机加满4500磅的油料，所有的这些工作大陆航空和联合航空平均需要35分钟，而同样的作业内容，西南航则创下了世界航空史上最短的航班运转时间---仅仅15分钟。
在西南航空公司有一句经典格言：“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。
因此，为了在短时间内完成换班归航的工作，区别于其航空公司的飞行员空等待命的做法，西南航的全部机组人员都会一起协助打扫客航、清理飞机并在登机口帮助乘客登机。
而这短短20分钟的优势，就为西南航空带来了宝贵的人力资本价值。
其每架飞机每天要飞11个起落。
在空中停留超过11个小时，而大部分航空公司只有8个小时。
（四）、实施低成本战略实施低成本战略，并不意味着实现低价值，恰恰相反，它意味着通过最大限度地满足客户的需要来实现自身的最大价值。
因此，美国西南航空公司成功获得竞争优势的原因除了准备的战略定位之外，与其自身灵活有效的实施途径也是密不可分的。
1、控制成本（1）、执行性成本控制美国西南航空公司对执行性成本动因的控制可谓精准果断，以其对机型的规划为例。
航空公司在决定购置何种机型时需要考虑两个因素：飞机技术性因素和飞机选型的经济因素。
西南航在这一决策上选择全部采用单一的Ｂ７３７系列飞机。
这种飞机被认为是中短距离航线上最适合的中型喷气式飞机，耗油低，零备件匹配性强，美国１.７６万个民用机场中有５５００多个供航班运输使用的机场几乎都可以接受Ｂ７３７.这并不单单节约了油钱，单一机型使公司在维修保养、人员培训、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费和维护费，压缩了零配件的储备成本，当在基地以外运营时，与相互结盟的其他航空公司在共享零备部件、机场地面服务、维修维护等方面也拥有潜在可能性，并且增加了机组调班的灵活性。
（2）结构性成本控制在航空行业激烈的竞争中，西南航因对结构性成本动因坚定不移的控制而业务鼎盛。
在这其间，它抵制了许多诱惑，这些诱惑包括来自未开通航线城市发出的条件优厚的邀请、开通欧洲航线和国内长途航线的高额利润等等。
例如，自《北美自由贸易协定》签署后，人们普通认为总部位于德克萨斯州的西南航公司最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。
1944年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程低价的定位对航线进行严格的筛选。
凯勒尔曾经说过“我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。
时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。
这都是旁门左道，不是我们的作风”。
2、改造公司价值链在价值链这一方面，美国西南航空之所以拥有如此明显的成本优势，与以下采取的措施有着必然关系。
（1）提高设备利用率西南航空的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，它的管理层认为既然飞机在陆地上无法获得利润，那就增加飞机在空中的时间，从整体上降低公司单位收入承担的运营成本。
它的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中飞行时间最长的飞机。
另一方面，在客舱布局方面，取消座号,不设头等舱和公务舱，采用单级舱位，通常为座位间距较窄、容量较大的经济舱。
同时因为头等舱的利用率低，为了提高飞机空间利用效率，西南航空毅然放弃了头等舱的设置。
它定制的B737将头等舱改为经济舱，如此一来又可以多买几十张票，从而降低了成本。
（2）优化售票系统在售票系统方面，西南航空充分采用直销中心售票或网上售票等直销手段控制销售成本，首创了“无票登记”。
它不通过旅行社售票，也不提供送票上门，服务，将更多的价值“取之于民，还之于民”。
这种做法，避开了高额的代理手续费用，利用整体优势形成一个个完善的产品，丰富直销产品的附加值，提高竞争力，且推广使用电子机票可以节约75%的流通费用。
2000年西南航空约有30%的旅客是从网上购票的,总金额达17亿美元,网上订票每张成本1美元,仅为售票处出票成本的10%。
（3）提高登机效率由于西南航空在实行敞开式的作为管理体系，即不安排座位号的同时还实施无票登机，公司根据乘客到达机场时间的先后打出不同颜色的塑料登机牌，然后乘客依据颜色的不同依次登机。
这样做带来了几大好处：一是默认先到先得的做法，鼓励乘客尽早登机，减少了飞机的待机时间，缩小了等候乘客的误点率。
二是避免了使用选择保留座位的软件，同时由于登机卡可反复回收使用，降低了经营成本。
（4）精简服务内容西南航空服务的一大特色便是取消了全套的餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料。
一个标准的B737配备书房设备需要4个乘务员，而西南航空由于取消了该项服务，每年节省了40万美元的劳务费。
另外，因为取消了厨房设备，机舱内多腾出了6个座位，既增加了收入，又节省了十几万美元的设备费。
在清洁方面，取消了用餐服务使得机舱内比较干净，这样就减少了15分钟的清洁时间，缩短了飞机在停机坪的时间，从而增加了飞行时间。
(5)提高服务质量。
西南航空公司是美国民航界唯一连续多年获得行业“三冠王”称号的公司。
从1992年到1996年的整整5年中,西南航空公司始终保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军(即投诉率最低)”,以及“行李转送准确率冠军”的殊荣。
而在其他的航空公司中,没有任何一家曾同时拥有这三项冠军超过一个月的。
（五）、不可复制的公司战略在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：“希望大家和平相处，不要打价格战。
你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。
因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。
由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。
目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。
西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。
该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。
若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。
”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。
西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。
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