绩效考核宣贯(方案).ppt

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企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责 任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品， 比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总 结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我 们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也 被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道， 公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%， 为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了， 导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多 少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿 山了！！”
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差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进 行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切 的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞 平均主义。
常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作 职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重 要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常 规性的管理工作。
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绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工 绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这 就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也 将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战 略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理 的策略并执行策略。
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•定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴
的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而 是更深层次的观念创新，给了员工更大的自 主和民主，也一定程度上解放了管理者的思 维。随着这种观念的深入，员工和主管的关 系将更加的和谐，之间将会有更多的互助， 互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做 致力要做到的工作和完成的任务。
公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核 的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透 明度。
客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考 核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断 和个人感情色彩。
开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被 考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果 要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足， 并提出今后应努力和改进的方向。发现的问题或 不同意见应在第一时间内进行沟通。
2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交 流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。
3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工 的工作绩效，促进公司快速发展。
4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评 价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人 力资源管理工作提供有效的依据。
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本素质，逐步促进顶森公司整体业绩水平的提高。
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2、 绩效考核可使各级管理者明确了解下 属的工作状况，通过对下属工作的绩效考核， 管理者能充分了解本部门的人力资源状况， 有利于据此进行决策，以提高本部门工作效 率。
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案例二：
某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、 提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙， 公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评 制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总 监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对 工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励； 也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销 售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补 不足，鼓励员工积极进取。 这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个 人发展到上现在的上百人。随着规模的不断扩大， 管理人员和销售人员的增加，问题也出现了；员 工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
各位，你们认为有什么样的解决方案呢？不妨来讨论讨论吧！
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引子
绩效考核作为提高企业和员工绩效的 重要工具，显得越来越重要。绩效考核 可以强化员工已有的正确行为，有机会 揭示出工作中那些低效率行为，同时为 员工晋升、薪酬、奖励等提供合理的依 据。绩效考核过程是管理者和员工为共 同指定的目标而努力、并不断进行目标 优化的过程！
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1、绩效考核体系通过设定针对性的考核指标、客 观的考核标准和动态考核方式来反映员工工作业 绩，并且将考核结果与绩效工资挂钩，从而反映 出员工的价值贡献，同时可以作为员工职位晋升 与培训方案设计的依据；从而促进公司人力资源 管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工 的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基
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绩效考核宣贯资料
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三只老鼠-——企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠 罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什 么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回 到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老 鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下， 我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听 见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个 人及团队的发展，因此，考核人和被考核人都应 将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何 利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主 义的做法都应受到制度的惩处。
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强制分布原则：为避免考评成绩过于集中， 非管理层员工职位的考评成绩将由人力资源 部与各部门负责人商量后共同进行强制分布。 同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩 效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分 布情况。
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
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2、绩效考核的用途
了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对企业管理制度的满意度 指导企业合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息
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3、推行绩效考核的目的
1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与 公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳地实现。
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5、推行背景及基础
绩效考核与薪酬体系运转时间的确定 目前具体工作正在进行当中 绩效考核和薪酬体系的相互关系 员工个人心态的调整
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6、端正管理人员的认知与态度
A、警察与教练的区别
B、心理影响导致对考核的抵制
C、对责任的逃避
D、过程与结果
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7、具体要求
A、达成共识
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定义也强调了具体的可操作性，工作内容的 描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效 的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决 的操作性，因此，具体两个字的包含着及其 深刻的内涵。
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什么是绩效考核？
绩效考核是根据公司核心价值理念，依据规 范的程序与方法，针对公司各管理部门和人员的工作 产出与业绩所进行的综合性考核与评价。
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案例三：某同事经历
某同事在上月发工资的时候发现，自己工资 比自己预计的少了。可是自己收到德调薪通 知单说自己的工资涨了了，可实际还比以前 少了，了解之后才知道自己绩效工资只拿到 70%，可是自己完全不知道自己为什么只拿 70%，原因在何处？自己心里也很是不服 气······
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4、绩效考核的基本原则
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案例一：摩托罗拉的绩效定义
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这 个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下 列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡 献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做 好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员 工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响 绩效的障碍并将其克服；
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11、各部门领导的重要工作
——绩效面谈
1）绩效面谈的目的 *对考核的结果形成一致的看法；
*既承认员工的优点，又指出存在的不足；
*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；
*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。
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2）面谈 中应注意的问题
*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； *清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； *鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； *注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； *集中绩效本身而回避性格问题； *集源自文库未来而不是追究既往； *优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； *以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。
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最终的结论
绩效考核的实质就是： ——业绩不断提升的完整循环体系
设置目标 → 分解 → 设定工作指标 → 跟踪过程
设置新的目标 ← 提升（改善）←绩效←检查结果
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我们期望什么？
*如果员工真正努力工作提高业绩； *如果员工不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工能够对自己的提高负起责任； *如果员工能够了解自己的强项与不足……
8、绩效面谈
9、公布结果
10、行政部计算考核工资
11、总经理或授权人审批
12、0财.0 务兑现
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9、各部门绩效管理工作
1、提供数据（切忌恶意中伤、须以客观事实为 依据）
2、表格的填写方法 3、本部门内部考核数据的收集 4、本部门内部考核的计算与执行
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10、领导角色
各级管理者要作为业绩改 善和提高的有效推动者，而不 仅仅是员工业绩和能力的评定 者！
B、反对推卸责任
C、端正态度
D、签订责任状
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8、重点工作
绩效考核的基本流程
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1、行政部部配合各部门设定绩效考核指标
2、各职能部门提供公司规定需要提供的各部门绩效完成数据
3、行政部依据所提供的数据计算各职能部门绩效分数
4、行政部将考核结果下达至各部门并公布 5、受理投诉
6、绩效管理委员会讨论考核结果 7、总经理或授权人裁定最终考核结果
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3）确定绩效改进目标
包括： *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标
注意： *目标要具体，难度要适当； *容易改的先改，容易见效的先改
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4）评估绩效指导成效
*指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等