第十二讲沟通

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第十二讲沟通
【导入案例】
n 小王是公司销售部的一名员工， 为人比较随和，不喜争执，和 同事的关系处得也都比较好。
n 但是，前一段时间，不知为何， 同一部门的小刘老是处处和他 过不去，有时候还故意在别人 面前指桑骂槐，对跟他合作的 工作任务也都有意让小王做很 多，甚至还抢了小王的好几个 老客户。
n a 使组织的成员认清形势； n b 使决策更加合理有效； n c 稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
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第十二讲沟通
一、管理中的沟通
n 5、沟通的原则
n 准确性原则 n 完整性原则 n 及时性原则 n 非正式组织策略性运用原则
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第十二讲沟通
一、管理中的沟通
n 6、选择沟通方法要考虑的因素
n a 使目光接触； n b 避免分心的手势或举动； n c 提问； n d 展现赞许性的点头和恰当的面部表情； n e 复述； n f 避免中间打断说话者； n g 不要多说； n h 使说者与听者角色顺利转换。
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四、人际交往技能的开发
n 3、开发有效的授权技能
n a 分工明确； n b 具体指明下属的权限范围； n c 允许下属参与； n d 通知其他人授权已经发生； n e 建立反馈控制机制；
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【导入案例】：航难事故
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带 并与当事的管理员交谈之后，他们发现 导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为 什么一个简单的信息既未被清楚的传递 又未被充分的接受呢?
下面我们针对这一事件作进一步的分 析。
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【导入案例】：航难事故
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二、沟通的类型
n 2、正式沟通形态
☆链式（chain） ☆环式（circle） ☆ Y式 ☆轮式（wheel） ☆全通道式（all channel）
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二、沟通的类型
n 正式沟通形态图示
•A •B •C •D •E
•A
•B
•C
•D
•E
•A •B •C •D •E
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【导入案例】：航难事故
晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于 飞行高度低以及能见度太差，因而无法保证安 全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次 试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用 尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道 “可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵， 1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的 飞机于晚9点34分坠毁于长岛。
首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交 通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使 用的一句话。当被延误时，管理员认为每 架飞机都存在燃料问题。
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【导入案例】：航难事故
但是，如果飞行员发出“燃料危急”
的呼声，管理员有义务优先为其导航， 并尽可能迅速地允许其着陆。
一位管理员指出，如果飞行员“表明
n 然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整， 肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通 问题他们必须在机场上空盘旋待命。
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【导入案例】：航难事故
n 晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场 报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了 这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞 机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有 向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息， 但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他 们的燃料供给出现了危机。
n 沟通的性质 n 沟通人员的特点 n 人际关系的协调程度 n 沟通渠道的性质
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二、沟通的类型
n 1、正式沟通 n 2、正式沟通形态 n 3、非正式沟通 n 4、其他沟通方法
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二、沟通的类型
n 1、正式沟通
n a 下向沟通 n c 横向沟通
b 上向沟通
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四、人际交往技能的开发
n 4、开发有效的训导技能
n a 以平静、客观、严肃的方式面对员工； n b 具体指明问题所在； n c 使讨论不针对具体人； n d 允许员工陈述自己的看法； n e 保持对讨论的控制； n f 对今后如何防范错误达成共识； n g 考虑环境因素的影响，逐步选择训导程序。
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【导入案例】：航难事故
最后，飞行员的文化和传统以及机场 的职权也使52航班的飞行员不愿意声明 情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞 行员需要写出大量的书面汇报。
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【导入案例】：航难事故
另外，如果发现飞行 员在计算飞行过程需要多 少油量方面疏忽大意，联 邦飞行管理局就会吊销其 驾驶执照。这些消极强化 物极大阻碍了飞行员发出 紧急呼救。在这种情况下， 飞行员的专业技能和荣誉 感可以变成赌注。
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二、沟通的类型
n 4、其他沟通方法
n a 发布指示
b 会议制度
n c 个别交谈
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三、有效沟通的障碍
n 1、主观障碍 n 2、客观障碍 n 3、沟通方式障碍 n 4、克服沟通的障碍
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三、有效沟通的障碍
n 1、主观障碍
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【导入案例】：航难事故
问题
（1）飞行员、地面控制人员之间的沟通 障碍在哪里？ （2）不同对象的心理特点是如何影响沟 通的？ （3）如何解决这些沟通障碍？
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一、管理中的沟通
n 1、什么是沟通 n 2、沟通的过程 n 3、沟通的方法 n 4、沟通的作用 n 5、沟通的原则 n 6、选择沟通方法要考虑的因素
情况十分危急，那么所有的规则程序都
可以不顾，我们会尽可能以最快的速度
引导其降落的”。遗憾的是，52 航班的
飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯
尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行
员所面对的真正困境。
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【导入案例】：航难事故
其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传 递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门 训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极 细微的语调变化。尽管52 航班的机组成员相互之 间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼 迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
n 主管做事也过于草率，没有起到应有的 调节作用，他的批评反而加剧了二人之 间的矛盾。正确的做法是应该把双方产 生的误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工 的沟通来处理这件事。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/28
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三、有效沟通的障碍
n 3、沟通方式障碍
n a 语言系统造成的障碍（误解、歪曲、表 达方式不当）；
n b 沟通方式选择不当。
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三、有效沟通的障碍
n 4、克服沟通的障碍
n a 运用反馈； b 简化语言； n c 积极倾听； d 抑制情绪； n e 注意非语言提示；
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2020/11/28
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【导入案例】：航难事故
1990年1月25日，由于阿维安卡52航班飞行 员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟 通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员 全部遇难。
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【导入案例】：航难事故
n 1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新 泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可 以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降 落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这 一缓冲保护措施可以说十分安全。
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【导入案例】
n 起初，小王觉得都是同事，没什么大不 了的，忍一忍就算了。但是，看到小刘 如此嚣张，小王一赌气，告到了经理那 儿。经理把小刘批评了一通，从此，二 人成了绝对的冤家了。
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【导入案例】
n 同事态度的转变，造成小王一味忍让， 忍让不是一个好办法，更重要的是应该 多沟通。
•A
•B
•E
•C
•D
•A
•B
•E
•C
•D
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二、沟通的类型
n 3、非正式沟通 n 如，同事之间的任意交谈，家人间的传闻等。 n 人们天生的需求。
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二、沟通的类型
n 3、非正式沟通
n 特点：
n 消息越新鲜，人们谈论的越多； n 对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论； n 最为人们所熟悉者，人们谈论的越多；
n
a 个人的主观心理因素；
n b 沟通双方的知识结构差异；
n
c 中层管理人员的素质；
n
d 对信息的主观态度；
n e 上下级之间的信任程度；
n
f 下级的畏惧感。
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三、有效沟通的障碍
n 2、客观障碍
n a 空间距离太远，接触机会少； n b 机构庞大，中间层次太多。
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一、管理中的沟通
n 1、什么是沟通
n 沟通就是信息交流，在管理过程 中，意义不仅需要被传递，还需 要被理解。沟通的目的在于使组 织的所有行为和活动与组织的使 命和目标保持一致。
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一、管理中的沟通
n 2、沟通的过程
n 一个完整的沟通过程包括七个环节： n 沟通主体 n 编码 n 媒体（沟通渠道） n 沟通客体（信息的接受者） n 解码 n 作出反应（也体现为沟通效果） n 反馈
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高效沟通六步骤
1、事先准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实现
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四、人际交往技能的开发
n 1、开发有效的反馈技能 n 2、开发有效的积极倾听技能 n 3、开发有效的授权技能 n 4、开发有效的训导技能
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n 在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一 传闻中去；
n 在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传 闻中去。
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二、沟通的类型
n 3、非正式沟通 n a集群连锁 n b密语连锁 n c随机连锁 n d单线连锁
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二、沟通的类型
3、非正式沟通 对非正式沟通的对策 a 正本清源； b 用事实阻止谣言； c 避免组织成员闲散和单调； d 培养成员对组织的信任； e 主管人员的方法要得当。
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四、人际交往技能的开发
n 1、开发有效的反馈技能
n a 强调具体行为； n b 使反馈不针对人； n c 使反馈指向目标； n d 把握反馈的良机； n e 确保理解； n f 使消极反馈指向接受者可改进的行为。
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四、人际交往技能的开发
n 2、开发有效的积极倾听技能
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一、管理中的沟通
n 沟通的过程图示
•编码
•沟通渠道（媒体）
•解码
•主体
•接受者
•反馈
•作出反应
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一、管理中的沟通
n 3、沟通的方法
n a 口头方式 n c 非语言方式
b 书面方式 d 电子媒介
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一、管理中的沟通
n 4、沟通的作用