红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案例分析

红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案

例分析

集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

传统制造业转型福音——红领集团转型案例分析

2014年5月和8月，央视《新闻联播》两次报道了“红领模式”，《经济半小时》做了专访；中国互联网协会、国家工信部、中央政策研究室、科技部、中关村的领导，清华、北大、中欧国际商学院、上海交大等高校，阿里巴巴、腾讯、法国力克、用友、海尔、联想、TCL、华为等大企业纷纷到红领调研学习。

那么这个“红领模式”究竟是什么？它又有何魔力，让各界大佬、巨头纷纷拜访学习？

“红领模式”即“C2M+O2O模式”，“个性化定制”是其核心。简单来说，就是以用户需求为核心来驱动生产，用户自己设计，通过互联网、云计算、大数据及3D打印等技术来实现智能化制造，并建立自己的销售、配送与售后体系，使用户体验尽可能的好。

以下为红领集团转型案例分析。

一、总述

1、红领转型概述

2003年以来，红领集团从ERP、CAD、CAM等单项应用到各环节综合集成，进行工厂内部信息化改造及互联网融合创新，打造了下单、设计、生产、销售、物流与售后一体化的开放式互联网定制平台—RCMTM，形成个性化定制+规模化生产的红领模式，创建了中国互联网工业雏形，使企

业设计成本减少了90%以上，生产成本仅比规模化生产高出10%，生产周期缩短近50%，库存逐步减为0，经济效益提升数倍。

2、公司简介

青岛红领集团有限公司，成立于1995年，创立初期主要生产并销售高端男士西服，后转型为集生产、销售、配送及售后服务于一体的男士西服“个性化定制平台”。

二、1995-2002年，?M2B2C模式下的战略-定位高端战略

1、国际高端品牌合作

建立红领自己的品牌效应，与此同时努力寻找国际高端西服品牌合作商，强化本身高端品牌效应与地位。

2、高端人才培养与引进

以高端人才培养为主要着力点，改善企业内部生产体系，同时大力挖掘国内外高品质的设计型人才，吸引国际级大师加盟。

3、高端生产线与销售体系

引进国外先进的生产流水线及生产模式，改善企业内部构造，提高产品生产效率与质量。与此同时，建立属于自己的销售体系，使生产与销售充分的配合。

三、“定位高端战略”带来的效益

1、形成一定规模的销售市场

截止2000年，红领广场、红领旗舰店、“红领?新启点”等店相继开业，专卖店达80余家，市场网络已具一定规模，管理渐趋规范，红领经营之船全面启动。

2、品牌知名度提升，高端品牌效应形成

1999-2001年，先后获得国内多项顶级大奖及称号，并与德国高端服装品牌达成战略合作，并成为第28届奥运会和第14届亚运会中国代表团唯一礼仪西服。

3、大量高端人才流入，引进先进生产线

赵伟国、福瑞斯等众多国际设计师加盟，并成功引进两条高端西服生产流水线，完成公司能源系统及车间改造，成为国内为数不多的大型高档西装生产基地之一。

四、2003-2015年，?C2M+O2O模式下的战略-个性化定制战略

1、数据工厂-用规模化的效率做个性定制

（1）运用互联网技术，构建C2M个性化定制平台

个性化定制平台将工厂与消费者直接对接，在快速收集顾客分散、个性化需求数据的同时，消除了传统中间流通环节，极大降低了交易成本。（2）运用大数据和云计算技术，将顾客需求数据转变成生产数据。

个性化定制平台囊括了几乎全部的设计流行元素数据，能满足99.9%的个性化设计需求。顾客既可进行自主化设计，又可用数据库提供的多种款式、版型、工艺、尺寸等版型进行自由搭配组合。

（3）借助互联网和大数据，进行生产流程改造，实现大规模个性化生产。

整个生产全程以订单数据为核心线索，将任务分解后的数据注入基于互联网技术的数据传感器，各生产员工用专用电脑即时读取进行生产，传感器会持续不断地收集任务完成状况，反馈至中央决策系统及电子商务系统，每一工序、环节都可在线实时监控。通过全程数据驱动，使传统生产线与信息化深度融合，实现了以流水线的生产模式制造个性化产品。

2、全链型商业生态圈-生产+销售+物流+售后一体化

（1）3D打印模式工厂-消除中间商

红领拥有全球最早的个性化3D打印智能工厂，工厂在消费端的需求数据驱动下自发生产，产品在平台上设计并制造，不会存在积压订单的情况，大幅节省了用户和工厂的时间和资金。

（2）工商一体化-供需双方的无缝连接

C2M电商平台使消费者和生产者进行瞬时的交互连接，实现下单、设计、生产、营销、物流、售后等一体化的智能化生态链。

3、扁平化管理-点对点无间隔管理

过去12?年，红领在管理上同步推行以节点管理为核心的组织再造、以客户需求为中心反向整合组织资源两大手段，来消除中间层级，使消费者与工厂直接接触。

（1）以节点管理为核心的组织再造

全面去除冗余部门，将原有的30?多个部门整合到供应链、生产、客服、财务、信息和人力资源中心等六大中心，实现无层级的扁平化协同管理。以供应链中心为例，它囊括了仓储、供应、研发、设备、生产等部门，整合是为了最高效地满足客户需求。

（2）以客户需求为中心反向整合组织资源

建立以客服中心为神经中枢的管理模式，客服可以给任何部门的任何岗位直接下达需求指令，调动公司所有生产资源。

五、“个性化定制战略”带来的效益?

1、大幅提升生产效率，节约生产成本

顾客下单后7个工作日完成制造,10天就送至顾客手中，成本仅是非定制服装的1.1倍，效率提升30%，员工数减少20%。

2、业绩迅猛上升

2012年，中国服装行业经营陷入谷底，然而正是这一年，红领集团的大规模个性化定制模式经历10年终于完成调试，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%。2014年以零库存实现150%的业绩增长。

3、真正的私人订制，吸引并留住更多客户

通过数据建模实现“一人一版”，且在所有细节上实现个性化定制，让消费者自己设计，客户留存度及新客户量呈加速增加的态势。