工业40时代企业内部供应链管理优化——以红领集团为例
企业供应链管理案例
企业供应链管理案例供应链管理是企业中非常重要的一环，它涉及到从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率，增强竞争力。
下面我们通过一个实际的企业供应链管理案例来看看供应链管理的重要性和作用。
某电子产品制造企业在市场需求增长的情况下，面临着供应链管理方面的挑战。
在过去的供应链管理过程中，企业采用的是传统的管理方式，存在着信息不对称、库存过多、交付周期长等问题。
为了解决这些问题，企业决定进行供应链管理的优化和改进。
首先，企业对供应链中的各个环节进行了全面的分析，包括原材料采购、生产制造、仓储物流、销售配送等。
通过对供应链各个环节的数据进行收集和分析，企业发现了一些潜在的问题和瓶颈。
比如，原材料采购方面存在着供应商数量过多、交付周期不稳定等问题；生产制造环节存在着生产计划不合理、生产效率低下等问题；仓储物流方面存在着库存管理不当、配送不及时等问题。
接下来，企业针对这些问题制定了相应的改进方案。
在原材料采购方面，企业优化了供应商管理，选择了少数优质供应商进行合作，并建立了长期稳定的合作关系，同时优化了采购流程，缩短了交付周期。
在生产制造环节，企业引进了先进的生产设备，优化了生产流程，提高了生产效率，同时优化了生产计划，减少了生产浪费。
在仓储物流方面，企业优化了库存管理系统，减少了库存量，同时优化了配送路线，提高了配送效率。
经过这些改进措施的实施，企业的供应链管理得到了明显的改善。
原材料采购周期缩短了，生产效率提高了，仓储物流成本降低了，客户的交付周期也得到了缩短。
整个供应链管理系统变得更加高效、稳定和可靠。
通过这个案例，我们可以看到，供应链管理对企业的重要性。
一个优秀的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率，增强竞争力。
同时，供应链管理不是一成不变的，它需要不断地优化和改进，以适应市场的变化和需求的变化。
只有不断地完善供应链管理系统，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
青岛红领集团数字化转型案例
青岛红领集团数字化转型案例一、定制化生产转型青岛红领集团在数字化转型过程中，率先实现了定制化生产的转型。
通过大数据分析和人工智能技术，红领集团能够快速准确地获取消费者需求，实现个性化定制。
这一转型不仅满足了消费者对个性化的需求，还进一步提高了企业的生产效率和盈利能力。
二、智能化制造升级为了提高生产效率和产品质量，红领集团在智能化制造方面进行了全面升级。
引入先进的自动化生产线和智能设备，优化生产流程，降低人工干预，确保产品质量和生产效益的持续提升。
三、供应链数字化整合红领集团通过数字化技术对供应链进行了全面整合，实现了从原材料采购、生产计划、物流配送到销售服务的全流程数字化管理。
这不仅提高了供应链的透明度和协同效率，还降低了库存成本和物流成本。
四、客户关系管理优化红领集团注重客户关系管理，通过数字化手段优化客户体验。
利用大数据分析客户行为和需求，提供个性化服务和精准营销，提高客户满意度和忠诚度。
五、数据分析驱动决策红领集团在数字化转型过程中，充分利用数据分析驱动决策。
通过对海量数据的挖掘和分析，为企业战略制定、市场预测、产品研发等提供有力支持，提高决策的科学性和准确性。
六、线上线下融合销售为了拓展销售渠道和提高品牌影响力，红领集团实现了线上线下融合销售。
通过线上平台展示产品、接受订单，线下实体店提供体验和服务，打造全方位的销售体系。
七、工业互联网平台建设红领集团积极建设工业互联网平台，推动企业与供应商、客户、合作伙伴等各方之间的互联互通。
通过平台整合资源、共享信息、协同作业，提升整个价值链的效率和竞争力。
八、组织架构与文化变革数字化转型不仅是技术和业务的变革，更是组织架构和文化变革。
红领集团在转型过程中，调整组织架构以适应数字化发展需求，营造开放、创新、协作的文化氛围，激发员工的积极性和创造力。
九、人才培养与引进策略为了满足数字化转型对人才的需求，红领集团制定了一系列人才培养与引进策略。
通过内部培训、外部引进和校企合作等方式，培养和储备具备数字化思维和技能的人才队伍，为企业的持续发展提供人才保障。
企业管理中的供应链管理及优化实践案例
企业管理中的供应链管理及优化实践案例供应链管理是现代企业管理中的一个重要组成部分，它涉及到生产、物流和销售等方方面面，直接影响企业的生存和发展。
为了更好地理解供应链管理的实践案例，本文将通过介绍一家电子产品制造企业的供应链管理及优化实践，来探讨如何在实际中应用供应链管理原理来提高企业的绩效和竞争力。
该电子产品制造企业主要生产和销售手机和平板电脑等产品。
在供应链管理中，企业需要合理安排原材料和零部件的采购、生产过程的管理以及产品的分销和售后服务等环节。
在这个过程中，企业要考虑各方面的需求和限制，并进行有效地协调。
首先，在采购环节，企业需要从供应商获取原材料和零部件，确保产品的质量和成本。
这家企业通过建立长期稳定的合作关系，并进行供应商绩效评估来选择和管理供应商。
此外，为了减少库存和提高物流效率，企业还实施了“Just-in-Time”（即时生产）的原则，根据市场需求进行定制生产。
其次，在生产过程中，企业需要协调各个环节的工序，提高生产效率和产品质量。
为了实现这一目标，该企业引入了先进的制造技术和流程改进的方法。
在生产线上，他们采用了自动化设备和机器人技术来提高生产效率和一致性。
同时，为了确保产品质量，企业建立了严格的质量控制系统，对每个环节进行了详细的监控和检测。
最后，在产品分销和售后服务方面，该企业提供多渠道销售和便捷的售后服务，以满足不同客户的需求。
他们与各大电商平台合作，在线上和线下销售渠道上都有涉及。
此外，企业还通过建立完善的售后服务系统，快速响应客户的问题和需求，增强了客户满意度和忠诚度。
以上所述案例，展示了企业在供应链管理中的优化实践。
通过合理安排采购、生产和销售等环节，企业能够提高生产效率、降低成本、改进产品质量和加强客户服务等方面的绩效。
这些实践不仅提高了企业的竞争力，也增强了企业与供应商、合作伙伴和客户之间的合作关系。
当然，每个企业的供应链管理实践都会有一些不同。
企业需要根据自身的特点和目标制定适合自己的供应链管理策略，并不断进行优化和改进。
红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案例分析
红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案例分析集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）传统制造业转型福音——红领集团转型案例分析2014年5月和8月，央视《新闻联播》两次报道了“红领模式”，《经济半小时》做了专访；中国互联网协会、国家工信部、中央政策研究室、科技部、中关村的领导，清华、北大、中欧国际商学院、上海交大等高校，阿里巴巴、腾讯、法国力克、用友、海尔、联想、TCL、华为等大企业纷纷到红领调研学习。
那么这个“红领模式”究竟是什么？它又有何魔力，让各界大佬、巨头纷纷拜访学习？“红领模式”即“C2M+O2O模式”，“个性化定制”是其核心。
简单来说，就是以用户需求为核心来驱动生产，用户自己设计，通过互联网、云计算、大数据及3D打印等技术来实现智能化制造，并建立自己的销售、配送与售后体系，使用户体验尽可能的好。
以下为红领集团转型案例分析。
一、总述1、红领转型概述2003年以来，红领集团从ERP、CAD、CAM等单项应用到各环节综合集成，进行工厂内部信息化改造及互联网融合创新，打造了下单、设计、生产、销售、物流与售后一体化的开放式互联网定制平台—RCMTM，形成个性化定制+规模化生产的红领模式，创建了中国互联网工业雏形，使企业设计成本减少了90%以上，生产成本仅比规模化生产高出10%，生产周期缩短近50%，库存逐步减为0，经济效益提升数倍。
2、公司简介青岛红领集团有限公司，成立于1995年，创立初期主要生产并销售高端男士西服，后转型为集生产、销售、配送及售后服务于一体的男士西服“个性化定制平台”。
二、1995-2002年，?M2B2C模式下的战略-定位高端战略1、国际高端品牌合作建立红领自己的品牌效应，与此同时努力寻找国际高端西服品牌合作商，强化本身高端品牌效应与地位。
2、高端人才培养与引进以高端人才培养为主要着力点，改善企业内部生产体系，同时大力挖掘国内外高品质的设计型人才，吸引国际级大师加盟。
【推荐下载】基于大数据的工业化定制 “红领模式”有看点
张小只智能机械工业网
张小只机械知识库基于大数据的工业化定制“红领模式”有看点
2012年以来，我国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。
然而正是这一年，山东却有一家服装制作企业通过大规模个性化定制模式，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，年营收超过10亿元。
这家企业就是青岛红领集团。
从打移动靶到打飞碟
服装业最大的困扰，就是你不知道哪块云彩下雨。
很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。
尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，很难把握究竟供应什么款式的衣服，供应多少才适合。
如果你担心缺货，就得备足库存；如果你担心库存，就得忍受缺货。
因为服饰款式太多了，又很难确定每一款服饰的销售前景，致使服装制造商始终徘徊在供货不足和库存过剩的困扰中。
张瑞敏曾表示，传统企业必须要从过去的打固定靶向打移动靶乃至打飞碟的方向转变。
不管你是不是互联网化的企业，互联网改变的不是需求碎片化、个性化的趋势本身，而是互联网使这种趋势得以集中爆发。
如果说海尔是在打移动靶的话，红领集团就是在打飞碟。
红领模式的精髓，就是量身定制。
我国制造业现在还在拼加班、辛苦、低成本，红领已投入到难度极高的西服定制模式之中。
红领集团这家主业为西服定制的我国企业有一半收入来自海外，其一个美国代理商每天最多可发出400多套西装定制的订单，每套定制西服上千美元的价格，让其不必在意布料和成衣每次往返美国高达130美元的成本。
红领集团推进服务型制造引领世界定制的战略与路径选择
鹭 ｊ Ｉ ｝ —
—
Ｊ ｏ ｉ ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ￣ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ３ － ５ ５ ５ ９ ． ２ ０ １ ７ ． ０ ２ ． ０ ２ ３
纽 囊圈鐾邀圈努圈翻逡蜀 目 露
定制的战略与路径选择
■ 何 涛 成 都纺织 高等专科 学校
摘 要 ： 目前我 国正在推进供 给侧改革 ， 以及 ２ ０ ２ ５中ห้องสมุดไป่ตู้国制造 的规 划 ， 都对传 统产业提 出了动能转化 的 内 在要 求。 我 国纺织服装 产 ３ ， ｋ ａ ￣ － ， 在催 生新生态、 外贸加 工企业急 需发展 新路径 。 本文分析 了红领 集团 由传统制造 向服 务型制造 转型发展 的现 状 。 重点分析 了该公 司以智能制造 引领世界服 装个性化 定制 的战略 、 模式、 路径， 以及给 出了我 国服 装企业创新应 变提 升国际竞争力 的启 示。
装 订单达 ７ ０ ％ 以上 。２ ０ １ ６年 ， 仅红 全 球服 装个 性 化定 制 的服 务 型制 业 管理创新成果奖 、 山东省企业 管
领酷 特 智 能 Ｃ ２ Ｍ跨 境 电商平 台 实 造 平 台 （ 包含 ２ ０多个智能 子系统 、 理创 新成 果奖。 现 出 口超 ２ 亿 元 ，营业 收 入增 长 实现 服装定制 的数字化 、全球 化、 在二 十一年 的发展 历程 中， 红 １ ０ ０ ％ 、 利润增 长 １ ０ ０ ％ 。 平 台化） 。通过柔 性供应链体 系和 领 始终 洞悉 中 国制造 业 的发 展方
企业内部供应链管理优化策略与实践案例分享
企业内部供应链管理优化策略与实践案例分享第一章企业内部供应链管理概述 (2)1.1 供应链管理的基本概念 (2)1.2 企业内部供应链的特点与挑战 (3)第二章供应链战略规划与优化 (3)2.1 供应链战略目标设定 (4)2.1.1 分析企业战略 (4)2.1.2 识别供应链关键要素 (4)2.1.3 设定具体目标 (4)2.2 供应链网络设计与优化 (4)2.2.1 确定供应链网络结构 (4)2.2.2 优化供应链节点布局 (4)2.2.3 优化物流配送路径 (4)2.3 供应链风险管理 (5)2.3.1 风险识别 (5)2.3.2 风险评估 (5)2.3.3 风险应对 (5)第三章供应商关系管理 (5)3.1 供应商选择与评估 (5)3.1.1 供应商选择原则 (5)3.1.2 供应商评估方法 (6)3.2 供应商协同管理 (6)3.2.1 供应商协同管理的意义 (6)3.2.2 供应商协同管理策略 (6)3.3 供应商合作关系优化 (6)3.3.1 建立长期合作关系 (6)3.3.2 优化供应商激励机制 (7)第四章库存管理与优化 (7)4.1 库存管理策略 (7)4.2 库存优化方法 (7)4.3 库存控制系统 (8)第五章生产运营管理 (8)5.1 生产计划与调度 (8)5.2 生产流程优化 (9)5.3 生产资源管理 (9)第六章物流配送管理 (9)6.1 物流配送模式选择 (9)6.1.1 直配模式 (9)6.1.2 分拨模式 (10)6.1.3 第三方物流模式 (10)6.2 物流成本控制 (10)6.2.1 采购成本控制 (10)6.2.2 运输成本控制 (10)6.2.3 仓储成本控制 (11)6.3 物流配送效率优化 (11)6.3.1 信息管理优化 (11)6.3.2 运输效率优化 (11)6.3.3 仓储效率优化 (11)第七章供应链信息系统建设 (11)7.1 供应链信息系统架构 (11)7.2 供应链信息系统的实施与维护 (12)7.2.1 实施步骤 (12)7.2.2 维护策略 (12)7.3 供应链信息系统优化 (12)第八章供应链协同管理 (13)8.1 企业内部协同机制 (13)8.2 企业与供应商协同 (13)8.3 企业与客户协同 (14)第九章供应链绩效评估与改进 (14)9.1 供应链绩效评估体系 (14)9.1.1 评估体系构建原则 (14)9.1.2 评估体系构成要素 (15)9.1.3 评估体系实施步骤 (15)9.2 供应链改进策略 (15)9.2.1 流程优化 (15)9.2.2 技术创新 (15)9.2.3 人才培养 (15)9.3 持续改进机制 (16)9.3.1 建立改进计划 (16)9.3.2 实施改进措施 (16)9.3.3 持续跟踪与优化 (16)第十章企业内部供应链管理实践案例分享 (16)10.1 企业案例一：供应链战略规划与优化 (16)10.2 企业案例二：供应商关系管理 (17)10.3 企业案例三：库存管理与优化 (17)10.4 企业案例四：供应链协同管理 (17)第一章企业内部供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指在商品的生产、流通和消费过程中，通过优化供应链各环节（如原材料采购、生产制造、库存管理、物流配送等）的协同运作，实现供应链整体效率和效益的最大化。
国有企业的供应链管理与优化
国有企业的供应链管理与优化供应链管理是指通过合理组织和协调企业内部和外部各个环节，实现原材料及产品从供应商到制造商再到最终用户的流动和协同操作的管理模式。
作为国有企业，优化供应链管理对于提高效率、降低成本、提升竞争力至关重要。
本文将从战略规划、供应商选择、采购管理、物流及分销等方面探讨国有企业供应链管理的关键问题及优化方法。
一、战略规划国有企业的供应链管理应该与企业的战略目标和发展规划相一致。
首先，国有企业需要明确其核心竞争力，确定自身的定位和目标市场，并在供应链管理中体现。
其次，国有企业需要建立有效的战略伙伴关系，与供应商和分销商保持密切的合作，共同推动供应链的优化和创新。
二、供应商选择国有企业在供应商选择时需要考虑多个因素，包括供应商的信誉度、产品质量、交货能力、价格和售后服务等。
通过建立供应商绩效评估体系，国有企业可以对供应商进行定期的评估和考核，以确保供应商的稳定性和合作的长期性。
此外，国有企业还可以考虑采用多元化的供应商策略，降低风险，提高供应链的灵活性和响应能力。
三、采购管理在采购过程中，国有企业需要先进的采购管理系统和流程，以提高效率和减少错误。
国有企业可以采用电子采购系统，实现采购流程的信息化和自动化。
此外，国有企业还应加强供应商协同管理，与供应商分享信息，共同制定采购计划和策略，以减少库存和降低成本。
四、物流与仓储物流与仓储是国有企业供应链管理中的重要环节。
国有企业需要建立高效的运输网络和仓储系统，以确保原材料和产品的及时供应和分发。
国有企业可以合理规划物流网络，采用合适的运输方式，提高运输效率和降低运输成本。
在仓储方面，国有企业可以借助信息技术，建立智能化的仓储系统，提高仓储管理的精确性和效率。
五、供应链优化为了进一步优化国有企业的供应链管理，可以考虑以下方面的优化方法。
首先，国有企业可以通过信息技术的应用，实现供应链的可视化和实时监控，以便及时发现和解决问题。
其次，国有企业可以建立供应链协同平台，促进内外部信息共享和沟通，提高供应链整体效能。
企业管理中的供应链管理与优化
企业管理中的供应链管理与优化在现代企业管理中，供应链管理越来越受到重视。
供应链管理是指对整个供应链的规划、组织、实施和控制的一种系统性工作，旨在提高供应链的运作效率和效益。
本文将从供应链管理的概念、重要性、优化方法等方面进行探讨。
一、供应链管理的概念供应链是指一组以供应和制造商为中心的关联企业，通过物流、信息流和资金流相互支持、相互协调，共同实现产品从原材料采购到最终交付给顾客的过程。
供应链管理则是从整体的角度出发，对供应链的各个环节进行全面、有效的管理。
二、供应链管理的重要性1. 提高运营效率：通过优化供应链管理，企业可以实现原材料的准时供应、生产流程的协同配合以及产品的及时交付，从而提高运营效率。
2. 降低成本：供应链管理使企业能够合理配置资源，降低库存成本和运输成本，实现采购和销售的成本最优化。
3. 提升客户满意度：供应链管理能够使企业在交付产品时更加准时、准确，满足客户的需求，提升客户满意度。
4. 加强企业竞争力：通过优化供应链管理，企业能够更好地应对市场需求的变化，提高企业的灵活性和响应能力，从而增强竞争力。
三、供应链优化方法供应链优化是指在保持供应链流畅运转的条件下，通过合理调整各个环节的参数，以实现供应链的最优化。
常用的供应链优化方法包括：1. 纵向一体化：通过收购或合作与上游或下游企业，实现整个供应链的纵向一体化，减少中间环节的时间和成本。
2. 横向一体化：与同行业的其他企业进行合作，共享资源与信息，提高企业的效率与竞争力。
3. 信息化建设：通过信息技术的应用，实现企业内部各个环节的信息共享与协同，提高企业的管理效率。
4. 流程再造：对供应链中的各个环节进行分析，识别瓶颈和问题，以改进和优化流程，减少不必要的时间和成本。
5. 合理库存管理：通过科学的库存管理方法，避免库存过高或过低，降低库存成本。
6. 运输与物流优化：通过优化物流网络和运输方式，提高物流效率，减少成本。
7. 合理销售预测：通过市场研究和数据分析，准确预测市场需求，以避免库存积压或供应不足的问题。
供应链管理的优化方法及实践案例
供应链管理的优化方法及实践案例近年来，随着全球企业竞争的加剧和市场环境的变化，供应链管理成为了众多企业的关注焦点。
优化供应链管理，提升企业能力，已经成为企业发展的重要手段。
本文将介绍供应链管理的优化方法和实践案例，希望能够对同行业和相关人员提供一些对策和参考。
一、供应链管理的优化方法1.供应链管理过程优化供应链管理是一个涉及多个环节和参与方的复杂过程。
企业可以在供应链管理过程开展中，结合实际情况针对具体环节进行优化。
比如强调供应商与制造商的协作、降低库存成本、优化物流运输等。
同时，了解各种关键业务指标，并借助现代科技手段对各项业务数据进行记录、分析和优化。
2.信息化技术的应用信息化技术的应用已经成为企业优化供应链管理的通用手段。
企业可以采用各种信息化手段对供应链管理的流程、数据和业务进行优化，提升企业管理效率和处理能力。
比如ERP、CRM、SCM系统的应用、云计算等技术的运用，都可以使得企业的供应链管理更加精细和高效。
3.质量管理的完善质量是企业的生命线，同时也是企业优化供应链管理的重要环节。
通过完善质量管理的各种流程，企业可以通过减少产品差异性、提高制造效率、减少生产周期等，从而完善供应链管理的各个环节。
同时，建立健全的质量管理体系也能为客户、供应商、生产商等各方带来切实的帮助。
二、供应链管理的实践案例1.华硕电脑的预测性维修随着互联网的普及和华硕电脑工厂的逐渐扩大，其维修体系逐渐面临了前所未有的压力。
相对应地，华硕电脑的维修体系进行了大量的优化，特别是预测性维修技术的引入。
华硕电脑的预测性维修可通过对产品历史数据的统计和分析，识别出可能存在的问题，并提前派出人员进行排查。
华硕电脑工厂的维修部门通过这种方法，成功地从原本每月处理百万级别的维修订单降到了几十万，并大量降低了成本和维修时间。
2.卡特彼勒的严格质量体系卡特彼勒公司是一家全球性的工程机械设备制造商，其不断引领工程机械技术的发展。
然而，与其高端设备相对应的则是严格的质量管理体系，为其在市场中立足的基础。
供应链管理的优化策略和实践案例
供应链管理的优化策略和实践案例随着全球化的发展和市场竞争的日益激烈，供应链管理的优化成为各行各业不可或缺的一部分。
供应链是企业的重要资源和生命线，因此，企业需要采取有效的策略来管理和优化供应链。
本文将讨论供应链管理的优化策略和实践案例。
一、优化策略1. 数据管理数据是企业优化供应链管理的关键。
企业需要准确收集、存储和分析数据，并及时根据数据进行调整，以优化供应链管理。
数据管理可以分为两个部分，第一部分是内部控制，包括库存管理、生产计划、物流管理等；第二部分是外部控制，涉及供应商、客户和第三方服务商的关系管理等。
2. 过程改进过程改进是提高供应链管理效率的另一种策略。
企业需要对供应链的各个环节进行评估，确定改进的焦点，并采取合适的措施，包括工艺流程、技术创新、人才培养等。
过程改进帮助企业优化供应链，加快流程速度，提高质量，降低成本。
3. 合作关系供应链优化需要建立良好的合作关系。
一些高效的供应链和协作关系研究证明，企业之间的紧密合作和互相支持可以帮助企业降低成本、提高产品质量，并增强竞争力。
企业可以与供应商和客户建立长期合作关系来促进可持续发展。
4. 技术应用技术是优化供应链管理的一个重要因素。
企业可以使用信息技术来优化库存管理、物流管理和生产计划等。
物联网、云计算和大数据分析等技术可以为企业提供更高效的数据信息处理方式，提高企业的决策能力和灵活性。
此外，进一步优化供应链管理过程的新技术和工具也不断涌现。
二、优化实践案例1. 精益生产精益生产是一种流程改进技术，强调消除无价值的工作和浪费，保持高质量的商品和服务，同时提高企业生产效率。
美国汽车制造商丰田公司就采用了精益生产技术，通过对生产线的精益化再造，缩短了生产时间，提高了产品质量和客户满意度。
2. 全球供应链管理全球供应链管理是一种涉及多个国家，面对多种文化和政治环境的复杂供应链管理策略。
苹果公司是成功实施全球供应链管理的代表性企业之一。
苹果公司的供应链管理横跨北美、欧洲和亚洲，含有多个国家的数百个供应商。
红领高管独家解密：比德国更”懂“工业4.0的是红领模式
红领高管独家解密：比德国更”懂“工业4.0的是红领模式红领到底有何独到之处？红领个性化模式之柔性制造与管理究竟是如何实现的？请看华夏基石e洞察管理思想群群友万俊杰群内干货分享。
什么是红领模式互联网引发的系列革命正深刻地影响并改变着各行各业，其中，服装服饰产业作为互联网开发市场的第一阵地，机遇与挑战并存。
在上个世纪，红领集团成立之初主要以成衣加工为主营业务。
作为一家传统的服装制造商，尽管当时的成衣服装贸易红火，但是红领集团清醒地认识到，随着消费者个性化需求的不断增长，传统服装制造企业将难以满足未来消费者的需求，大批量生产模式会面临激烈竞争，个性化定制模式必将脱颖而出。
于是红领集团未雨绸缪，早做规划、超前部署，开始了一条长达十几年的定制化探索之路。
经过不懈努力，现已形成以“大规模私人定制”为核心工商一体化的红领模式，总结出了一套传统企业转型升级的较彻底的解决方案——SDE工程，并为以“私人定制”模式展开的，消费者直接对工厂(C2M)的商业生态塑造奠定了坚实基础。
有关红领模式的具体解读如下：•什么是红领模式？红领从2003年开始，累计投入数亿资金，把3000多人的工厂作为试验室，用信息化手段和互联网的思维，对服装制造的转型升级进行了艰苦的探索与实践，从商业和生产形态两方面形成了红领自己的模式，其中：商业模式致力于打造区别于传统电子商务的酷特智能C2M商业生态(Customer toManufacturer)，消费者直接与工厂对接，实现个性化定制。
生产模式由消费者个性化定制需求驱动，由数字化智能工厂进行工业化生产，实现了定制服装的大规模生产。
图1：传统模式与红领模式对比•商业模式——酷特智能C2M商业生态“酷特智能商业生态”区别于传统的C2C、B2B等电子商务模式，是新型的C2M（即Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）商业模式，是红领商业生态的载体，即个性化产品定制直销平台，同时也是多语言跨境电子商务定制平台，可以突破国界、语言的限制。
国有企业优秀部门供应链管理优化企业运作
国有企业优秀部门供应链管理优化企业运作在现代商业领域中，供应链管理是企业运作中不可或缺的重要环节。
国有企业作为国家经济的重要组成部分，其供应链管理尤为重要。
对于国有企业来说，优秀的部门供应链管理是企业运作的关键之一。
本文将探讨国有企业优秀部门供应链管理对企业运作的优化作用。
一、国有企业优秀部门供应链管理的重要性供应链管理是指协调企业内、外部资源以实现产品、服务的生产和销售的过程。
对于国有企业来说，优秀的部门供应链管理具有以下重要性。
1. 提高运营效率：优秀的部门供应链管理可以帮助企业实现资源的优化配置，加强各部门之间的协作，从而提高作业效率和工作质量。
2. 降低成本：通过合理的供应链策略，企业可以降低物流、库存和运输成本，实现资源的最大化利用。
3. 提升产品品质：通过供应链管理的优化，国有企业可以确保良好的供应品质，提供高质量的产品和服务，从而增强竞争力。
4. 实现快速响应：优秀的供应链管理可以使企业更加敏捷地应对市场需求的变化，快速调整生产和供应计划，降低不必要的库存风险。
二、国有企业优秀部门供应链管理的实施步骤为了优化国有企业的运作，实施优秀的部门供应链管理，可以按照以下步骤进行。
1. 建立战略合作关系：国有企业应与供应商建立长期稳定的合作关系，共同制定战略规划，分享信息和风险，实现互利共赢。
2. 优化供应链网络：通过评估现有供应链网络的效益和问题，对供应商进行筛选和管理，优化供应链布局，降低运输成本和交货周期。
3. 引入信息化系统：建立信息化的供应链管理系统，实现供应链主要环节的透明化和在线化，方便信息共享和沟通协作。
4. 实施质量管理：建立完善的质量管理体系，监控供应商的产品质量和服务水平，严格把控产品的供应环节，保证产品品质的稳定性。
5. 进行绩效评估：建立供应链绩效评估体系，定期评估供应链管理的效果，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
三、国有企业优秀部门供应链管理的案例分析下面以某国有企业为例，探讨其优秀部门供应链管理如何优化企业运作。
采购与供应链管理案例库09青岛红领-大数据驱动的大规模定制模式
企业案例青岛红领—大数据驱动的个性化大规模定制模式供应链运作模式的特征决定着供应链库存位置与相互协作的库存控制。
拉式供应链敏捷但难以实现规模化的低成本，推式供应链高效但难以满足客户日益增长的个性化需求，而推拉结合的供应链延迟策略也并未在根本上解决个性化与规模化的矛盾。
随着大数据技术的不断成熟，新的实践开始将规模定制成为可能，从而形成了新的供应链库存管理模式。
青岛红领集团1995年创立，以正装量体定制业务为主，技术服务为辅。
形成了西装、裤业、衬衫产业园区。
从2003年开始，以美国市场做实践，以两化融合为基础，实践了流程再造、组织再造、自动化改造，同时与互联网技术深度融合，形成了完整的物联网体系，打造了独特的核心价值，同时形成了传统企业转型升级的解决方案。
面料、花色、纽扣……关于衣服上大大小小的100多个细节，都可以由订购者在手机APP上自行定制。
这些个性化需求将统一传输到后台数据库中，形成数字模型，由计算机完成打版，随后分解成一道道独立工序，通过控制面板及时下达给流水线上的工人。
这样的场景发生在青岛红领集团的智能化车间中，通过十三年来再造血般的内部流程改造，如今的红领已经从简单的规模量产模式转变为更加聚焦消费者的C2M（顾客对工厂）模式。
1.“消费者需求”驱动的有效供给和电商新业态红领自主研发了电子商务定制平台—C2M平台，消费者在线定制，订单直接提交给工厂。
C2M平台是消费者的线上入口，也是大数据平台，从下单、支付到产品实现全过程都是数字化和网络化运作。
这是“按需生产”的零库存模式，没有中间商加价，没有资金和货品积压，企业成本大大下降，消费者也不需要再分摊传统零售模式下的流通和库存等成本。
传统模式下，定制成本居高不下，质量无法保证，交期在1个月以上，实现不了量产，价格昂贵。
红领通过互联网将消费者和生产者、设计者等直接连通，个性化定制的服装1件起定制，传统服装定制生产周期为20-50个工作日，红领已缩短至7个工作日内。
问题分析与解决方案如何优化企业的供应链管理
问题分析与解决方案如何优化企业的供应链管理问题分析与解决方案——如何优化企业的供应链管理在当今商业竞争激烈的市场环境中，供应链管理的效率和优化对企业的成功至关重要。
企业的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个过程，包括供应商选择、采购、生产、物流和销售等环节。
本文将分析企业供应链管理中面临的若干问题，并提出相应的解决方案来优化供应链管理。
一、问题分析1.供应链的复杂性：供应链管理通常涉及多个供应商、生产环节和物流渠道，这使得整个供应链变得复杂。
信息共享不畅、沟通不顺畅以及缺乏协调可能会导致供应链中的延迟、错误和浪费。
2.库存管理：库存是供应链管理中的关键要素之一。
过高的库存会加大资金成本、增加产品过期和损坏的风险，而过低的库存则可能导致供应中断和订单无法及时交付。
3.供应商选择与评估：正确选择供应商对于供应链管理的成功至关重要。
企业需要考虑供应商的可靠性、质量保证、交货时间以及价格等因素。
然而，供应商评估标准不明确、评估方法不科学可能导致错误的供应商选择。
二、解决方案1.优化信息流：通过优化信息流动，企业可以更好地跟踪和管理供应链中的关键信息。
建立一个综合的信息系统，使得各个环节的信息实时更新，有利于决策者做出准确的决策。
同时，信息共享和沟通的流畅化也是提高供应链管理效率的关键。
2.实施现代化物流技术：物流是供应链管理中至关重要的一环。
利用现代化物流技术，如物联网、大数据分析等，可以提高运输效率、减少运输成本、优化仓储管理和加强对物流过程的监控。
例如，通过引入自动化仓库系统和运输路径优化软件等，可以大幅提升物流效率。
3.建立紧密的供应链合作伙伴关系：与供应链中的各方建立紧密的合作伙伴关系，是优化供应链管理的重要手段。
通过建立供应商长期合作关系，可以实现共同的目标和利益。
此外，建立供应链合作伙伴之间的沟通平台，有利于信息共享和决策协调，为供应链合作提供更高的效率和质量。
4.可视化库存管理：通过现代化的库存管理系统，实现对库存的准确控制和可视化监控。
企业战略-供应链管理优化实例分析.doc
★★★文档资源★★★摘要：随着供应链管理理论的发展，供应链管理思想在企业中越来越显示出重要的作用，本文主要针对中小型企业存在的问题，从供应链管理的角度尝试提出一些解决的方法。
关键词：供应链管理外包供应链管理理论概述企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。
供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。
这就是向前延伸。
后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。
因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。
供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、下游的消费者（分销活动）同样重视。
因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。
在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【２】吴小林，王军．９０后新员工企业激励机制研究［Ｊ】 化，２０１ ５，０２：１ ０６—１ ０８． 【５】张卓．关于９０后新员工的企业激励机制思考【Ｊ】 者，２０１ ５，２０：１５９． 【４】陈则安． 如何激励９ ｏ后新生代员工【Ｊ】 察，２０１ ４，２５：１ ９—２０．
一．引言
当前社会正处于第四次工业变革（工业４．０）的变革初期，此次 工业４．０与前三次工业革命最大的区别在于信息系统与物理系统
的深度融合，可以实现从入厂物流到生产、销售、出厂物流和服
信息技术高速发展的背景下，传统的内部供应链管理模式已经无 法支撑制造业企业长远发展。只有将原子与比特融合，利用物理 端口与信息流动态地监控、配置资源，改进原本固定的制造工艺， 进而达到整个供应链的连续“微调”，才能最终实现个性化生产， 获得持续的发展。 红领集团正是工业４．０改革下服装制造业中的先驱，３Ｄ打印
和规划，可以使９０后员工产生对企业的归属感，提升员工对工作岗位 的满意度，使员工能够迅速的投入到稳定的工作中。同时可以使员工 看到个人的职业发展路径，加强对自身发展的信息，激发其技术创新 的意愿。企业应根据９０后员工的个性需求和特点以及岗位性质，制定 有针对性的职业引导和规划，并随着员工职业生涯的发展而及时作出
生产１０％的成本获得了１５０％的业绩增长。当然，其成本控制也在
仓储阶段有很好的体现。生产线上的每一件产品都是已经卖出去 的，自然就实现了零库存，这也是传统供应链管理中所达不到的。 最后，在配送阶段，红领集团依旧利用系统，自动根据订单信息进 行分仓、装运，发挥物流的主动性，从而避免延迟。
四、优化组织结构
程，２０１ ４，０８：１—５．
由于红领集团搭建了庞大的版型数据库，囊括ｌｏｏＯ万亿种设 计组合和１００万亿种款式组合，客户完全可以从中自行设计，下
万方数据
ＭｏＤＥＲＮ ＢＵｓｌＮＥＳＳ现代商业
１引
单，因此，采购环节就变得相当有针对性，避免了盲目采购、少批
次大批量采购带来的浪费，而且，原料需求量也完全依照数据库 传来的信息确定，避免了手工计算的繁杂和不准确。红领集团从 ＥＲＰ、ＣＡＤ、ＣＡＭ单项应用实现了ＭＥＳ的综合集成，使生产环 节极具柔性化，在系统的智能调控下，流水线上相邻两件西服就具 有了不同的制造工艺。系统将每一件西服的制作工艺和任务进行 分解，分别推送至不同的工位，每个工位的工序员在电脑前刷一下 衣服上配挂的ＲＦＩＤ电子标签，就可以根据电脑中显示的客户要求 和制作工艺指导对每一件衣服进行个性化的裁剪，这种区别于传 统的单一式重复作业的生产方式使得红领集团以仅高出传统规模
适当的调整，以确保能够最大限度的激励员工进行技术创新。
充分调动９０后员工的主动性和创造性仍是非常重要的研究课题。四
参考文献： 【１】刘轶蓉．新常态下８０、９０后员工激励机制的构建【Ｊ】．上海企
业，２０１５，０８：６１—６３．
（五）营造创新文化氛围，引导员工行动方向。企业文化体现企业 的核心价值观，企业文化能够引导员工的工作行为和工作方向。要想 使员工致力于技术创新，首先企业需要营造浓厚的创新文化氛围，提 高员工对企业的认同感和归属感，满足员工自我实现的需要。９０后员 工是追求个性化和自我实现需要的群体，企业要想增强９０后员工对组
工业４．０智能化建设中强调网络化分布、横向集成的理念，对 于单个企业的智能化建设来说，其中一部分体现在了内部供应链 组织结构的去部门化、去科层化。 目前多数制造企业采用垂直型组织结构，具有严格的科层设
置，而在红领集团的组织结构变革中，三十余个大小部门被解散，
每个员工都变成生产流程上的一个节点，不同的节点连成一条流 水线，不同的流水线汇成一张生产网络，生产节点之间不再相互孤 立。整个生产网络实现了信息的高效流通和充分共享。 企业正处于由推式向拉式的转变之中。但是，即使是拉式内部供应 链，面向的依旧是工业化批量生产，而红领集团以“源点论”为核 心的拉式内部供应链管理却实现了工业化私人定制。 “源点论”即以顾客需求为源点生产西装，满足每一位顾客 的差异化需求。同样是“先接单再生产”，红领集团相比于传统 的服装业拉式内部供应链管理为每Ｍ位顾客提供Ｎ（Ｎ＜＜Ｍ）种款 式的能力又有了高一层的提升，它能满足Ｍ位顾客Ｍ种款式的需 求，同时相比起前者，还拥有了更充沛的资金流、极短的交货周期 以及实现了规模效应。该模式的优化使得企业内部供应链能够随 时感知外部环境的变化，然后实时地做出调整，针对不同的生产要 求自动地为产品配以最优化的生产方案，这样，大批量个性化定制 才得以实现。 同时，８０％中层领导的取消提高了企业的管理效率，现有管理 者也从原来的审批人变成了监督人，职责从审批变为对业务流程 的规范，帮助企业固化标准流程。企业员工工作的驱动力从原来 的绩效指标考核转变为实现客户个性化需求。 组织结构的有效优化帮助红领节省了２０％的管理成本，当然， 该项优化方案的适用性与红领独特的生产模式有关，并不完全适 用于其他企业，组织结构根本上还是要与企业技术相一致。
５ｗ巳巳口ｉｎｇ口Ｖ巳厂ｔｈ已Ｍ己ｎ若ｇｅｍｅｎ￡Ｉ管理纵横
工业４．０时代企业内部供应链管理优化
——以红领集团为例
刘金露 天津财经大学 天津
３００２２２
摘要：工业４．ｏ变革正在加速，制遣业内部供应链管理的创新与优化迫在眉睫，企业内部从采购、生产、仓储到装运 各个环节只有经过优化达到智能化才能满足目前市场的个性化需求。红领集团利用物联网、信息通讯等技术优化 内部供应链管理，实现工业化私人定制生产，是工业４．ｏ化的典型。 关键词：工业４．ｏ；内部供应链管理；优化
技术、整合２２０多万人版型的数据库、基于物联网技术数据传感
务的数字化和基于信息通信技术的端到端的集成，也就是说制造 业企业可以通过物理端获得产品在各生产阶段的实时数据，感知 外部环境的变化，灵活地配置生产，以较低的成本满足客户多样
化、个性化的需求。
工业４．０进程下，为了实现智能化生产，企业内部供应链管理 面临着巨大的挑战。传统的企业内部供应链管理就是在大批量生 产前提下，通过企业内部采购、生产、仓储、运输等部门间的合 作，完成原材料采购、加工制造、装配和成品运输等业务，而在当 前客户个性化需求突出、数据价值爆发、人机交互和环境感知等
操作能力。 （四）加强职业引导规划，增强员工归属感。通过科学的职业引导
随着９０后员工的不断成长，他们在企业中的作用和地位也日益突 出，成为企业的中坚力量，而通过对９０后员工技术创新激励的影响因 素及现状进行研究并提出相关策略，归根到底是为了提高企业的创新 能力，促进企业更好的发展，使企业更具竞争力和影响力。然而９０后 员工技术创新激励策略还会依据具体的环境的不同而处于不同的变 化之中，因此不断变换视角来研究９０后员工技术创新激励策略问题，
新。
业４．ｏ改革之路。田
参考文献： 【１】工业４．ｏ工作组．德国工业４．ｏ战略计划实施建议（上）【Ｊ】．机 械工程导报，２０１ ３（７／８／９）：２６． 【２】工业４．ｏ工作组．德国工业４．ｏ战略计划实施建议（中）【Ｊ】机 械工程导报，２０１ ５（１ ｏ／１ １／１ ２）：５９—４０． 【５】工业４．Ｏ工作组．德国工业４．ｏ战略计划实施建议（下）［Ｊ】．机 械工程导报，２０１ ４（１）：５１—５ｊ． 【４】张曙．工业４．ｏ和智能制造【Ｊ１．机械设计与制造工
三．优化业务流程
传统内部供应链的业务流程是以物料为核心线索，按统一的 规制实现从采购、加工再到装配的流程。而红领集团内部供应链 管理以订单信息流为核心线索，通过整个生产流程中的物理设备 （如：数据传感器、射频识别电子标签等）实时收集各项产品的任 务完成情况，将数据反馈至信息系统（如中央决策系统、电子商务 系统、ＥＲＰ系统等），由系统智能化、弹性化地调整生产任务，实 现全程数据化驱动的生产流程。 由图ｌ可以看出，红领集团整个业务流程中始终贯穿着订单 信息流，包括每个客户对面料、花型、刺绣、配送地等方方面面 的要求。在整个业务流程中，我们可以看到红领集团在采购，生 产、仓储、配送这四个内部供应链管理基本环节中的优化与创
作者介绍 １．鞠燕，女，１ ９９５年生人，山东师范大学，人力资源管理专业本科
生。
２．朱瑾，女，１ ９ຫໍສະໝຸດ ８年生人，山东师范大学，副教授，研究方向：人力 资源管理、市场营销。
六、结束语
１８０
现代商业ＭｏＤＥＲＮ ＢＵ吲ＮＥＳＳ
万方数据
管理纵横Ｊ ５ｗ巳已ｐｉｎｇ口Ｖ巳厂ｔｈｅ ｆｖｌ己ｎａｇｅｍｅｎｔ
商场现代
经营管理
管理观
让员工收到劳动报酬，更能感受到工作的乐趣。只有这样，才可以增 强９０后员工技术创新的意愿，推动企业的创新发展。 在万众创新形势下，为了增强９０后员工技术创新的意识，更好的 激发９０后员工的个性特征，弥补他们的不足之处，企业只有通过规范 管理，做好９０后员工的激励、培训与文化工作等方式，才能够吸引并 保留住员工，让员工对企业产生感情，从而激发自己不断创新的动力， 进而提升企业的发展力，在万众创新的形势下，稳中求进，不断发展。
器等信息技术的应用和物理端口的接入，使其内部供应链管理得 到了优化，让红领率先实现了面向个性化需求的智能生产。
二、优化运作模式
传统的内部供应链运作模式分为以库存推动销售的推式内部 供应链和以客户订单拉动生产的拉式内部供应链。目前的大部分
值的实现，他们希望能够不断的挖掘自身的潜力，在工作中取得创新 成就。为了帮助９０后员工提高技术创新能力，企业应该定期开展各类 创新培训活动，带来新的思想，激发员工的创新灵感，并提高实际创新
五、结束语
把握准内部供应链管理的运作模式，优化业务流程及组织结 构是企业控制生产成本、提高生产能力的关键，而在工业４．Ｏ进程 下，将信息流与物理接口对接，根据反馈的数据掌握实时的生产动 态，可以实现供应链的灵活调整，进而满足市场多样化、个性化的 需求，实现智能化生产。另外，红领集团在在数据化驱动的业务流 程中利用信息生产出了高附加值的实体产品，这为当前仍处于微 笑曲线谷底的制造业转型提供了参考，帮助制造业探索出一条工