项目经理其实我们不懂你
工程承包合同中项目经理授权范围
工程承包合同中项目经理授权范围工程承包合同中的项目经理授权范围，是个不小的事儿。
你说，这项目经理就像是工地上的“大管家”，啥都得管，啥都得懂。
他是承包方的代言人，项目的“灵魂人物”，但你说他能管得了所有事儿吗？当然不能，授权范围可是有规矩的。
要不然，你看看，那工程现场，工人一站，一堆人围着他，这没个边儿，能整得了啥？你要知道，项目经理的授权范围，不是无限的。
虽然他手上有权利指挥调度，但并不是想干啥就干啥。
合同上面有规定，项目经理负责的，都是那些跟项目执行直接相关的事务，像是人员安排、资金拨付、材料采购等等。
他是工地上的“总指挥”，但每一步也都得按照合同的要求和流程来。
要是过了授权范围，随便做主，那就不好了，出了问题，最后可不是一个人背锅。
再说了，授权不等于完全自由。
项目经理可不是老板，不能随心所欲，越权的事儿他也做不了。
如果他想变卖一部分材料或者改动设计，那可得请示上级领导。
要是自己瞎搞，后果可是相当严重的，责任可得由他一肩挑。
不信你看，很多时候老板给项目经理设定了一个明确的权限边界，那个界限就像是框框一样，一步跨出，后果立马就不妙了。
而且你说，这项目经理的事儿还真不少。
一个大工地，得调动的东西多着呢：人员、设备、资源、时间，每一样都得管，能不忙吗？但他也不是万能的，有些细节，像是那些复杂的技术问题、设计改动，没权限做主。
通常情况下，这种事儿得上报给更高层的管理人员，项目经理自己做不了主。
哎，真是，“一把手”不是谁都能当的，想当就当，想改就改，不现实。
再有，项目经理可不是“万能工”。
项目的每个环节，都是环环相扣，缺一不可的。
他能做的，就是按照合同，确保每个环节顺利推进，按时按质完成。
你要是让他自己去决定每个环节的安排，那简直是瞎指挥，不可能的事。
每个环节都有专业人员负责，不是他可以随便插手的。
比如，施工图纸设计的修改，根本不在项目经理的权力范围内，这事儿得找设计师。
即使是材料采购，也得根据公司来，随便让项目经理自己做选择，可不行。
工作能力方面问题清单
工作能力方面问题清单工作能力方面问题清单在职场中，工作能力是一个人能否胜任工作的重要因素。
然而，有时候我们可能会遇到一些工作能力方面的问题，这些问题可能会影响我们的工作表现和职业发展。
下面是一些常见的工作能力方面的问题清单，希望能够帮助大家更好地了解自己的工作能力状况。
1. 缺乏专业技能在某些行业中，专业技能是非常重要的。
如果你缺乏必要的专业技能，那么你可能无法胜任工作。
例如，如果你是一名程序员，但你不懂得最新的编程语言和技术，那么你可能无法开发出高质量的软件。
因此，如果你发现自己缺乏必要的专业技能，那么你应该积极学习，提高自己的技能水平。
2. 缺乏沟通能力在职场中，沟通能力是非常重要的。
如果你缺乏沟通能力，那么你可能无法与同事和客户有效地交流。
例如，如果你是一名销售人员，但你不懂得如何与客户进行有效的沟通，那么你可能无法成功地推销产品。
因此，如果你发现自己缺乏沟通能力，那么你应该积极学习，提高自己的沟通技巧。
3. 缺乏团队合作能力在团队中，团队合作能力是非常重要的。
如果你缺乏团队合作能力，那么你可能无法与同事有效地合作完成任务。
例如，如果你是一名项目经理，但你不懂得如何协调团队成员，那么你可能无法按时完成项目。
因此，如果你发现自己缺乏团队合作能力，那么你应该积极学习，提高自己的团队合作技能。
4. 缺乏解决问题的能力在职场中，解决问题的能力是非常重要的。
如果你缺乏解决问题的能力，那么你可能无法应对工作中的各种挑战。
例如，如果你是一名客服人员，但你不懂得如何解决客户的问题，那么你可能无法满足客户的需求。
因此，如果你发现自己缺乏解决问题的能力，那么你应该积极学习，提高自己的解决问题技能。
5. 缺乏时间管理能力在职场中，时间管理能力是非常重要的。
如果你缺乏时间管理能力，那么你可能无法有效地安排自己的工作时间。
例如，如果你是一名项目经理，但你不懂得如何合理地安排项目时间，那么你可能无法按时完成项目。
因此，如果你发现自己缺乏时间管理能力，那么你应该积极学习，提高自己的时间管理技能。
项目经理培训心得体会范文（精选8篇）
项目经理培训心得体会项目经理培训心得体会范文（精选8篇）有了一些收获以后，就十分有必须要写一篇心得体会，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。
那么你知道心得体会如何写吗？以下是小编帮大家整理的项目经理培训心得体会范文（精选8篇），希望对大家有所帮助。
项目经理培训心得体会120XX年X月X日至X月X日期间，我有幸参加了由我市物业管理协会主办，深圳房地产和物业管理进修学院承办的全国物业项目经理岗位技能培训（常州）班。
本期培训33天，其中项目管理能力提升课程脱产面授7天，沙盘推演结业汇报考核1天。
此次培训我受益匪浅，六位老师的精彩授课，让我掌握了物业管理的精髓、丰富了我的物业管理业务知识，并感觉到要成为一名合格的物业管理人员需要付出很多，对自身的要求也需要不断提高。
这次接受专业的培训内容有：团队建设、物业管理方案编制、项目管理法律案例解析、物业精细化管理、设施设备管理、能源管控与节能降耗、项目品质管控体系、优质客户服务、项目经理职业素养等课程。
这些课程使我深深地意识到：一名物业管理项目经理需要承担的责任是很重的，需要掌握的知识与技能是多方面的。
以下谈谈通过参加此次培训，我对物业管理项目经理所需要的知识与能力的心得体会：第一、物业管理项目经理必须要有较强的物业管理综合知识、技能和法律法规知识。
第二、物业管理项目经理既要与业主交流沟通，也要与社会各界来往，还要与各相关行政管理部门联系。
因此，项目经理必须具备良好的沟通和协调能力。
第三、物业管理项目经理眼光一定要敏锐，对物业管理中各种显性和隐性的问题要有洞察力，对项目发展态势要了如指掌，能及时发现情况，化解矛盾解决问题，有一定的前瞻性和预测性，从而在工作中具有主动性。
第四、物业管理项目经理不但自身工作需要精明强干，还应使自己带领的团队明确目标、清楚任务，并对团队进行科学合理的分工与管理并给予激励，使团队成员与自己齐心协力共同努力完成各项工作。
吐槽it公司项目经理的段子
吐槽it公司项目经理的段子
1. 项目经理是一个很神奇的职位，他总是能在几天之内把一个任务的时间预估从两天变成两周。
2. 当你问项目经理一个简单的问题时，他会开始一个长篇大论，最后你还是没听懂他想说什么。
3. 项目经理总是觉得自己是天才，但实际上他只是在把别人的工作加到自己身上。
4. 项目经理的会议就像是在看一场没有尽头的电影，你不知道什么时候才能结束，但你知道你会后悔浪费了这个时间。
5. 项目经理总是有一种神奇的能力，在你刚刚完成一个任务的时候，他就会给你一个新的任务，让你感觉永远无法完成。
6. 项目经理总是喜欢用一些高深的词汇来让自己听起来很专业，但实际上他根本不知道自己在说什么。
7. 项目经理总是说要保证项目按时交付，但实际上他从来不会按时完成自己的任务。
8. 项目经理总是在开会的时候玩手机，然后突然冒出来一句“我有个好点子”。
9. 项目经理总是对你的工作进行严密的监控，但他自己却总是在办
公室里打瞌睡。
10. 项目经理总是有一种奇怪的逻辑，他认为增加人手就能加快项目进度，但实际上只会让事情更加混乱。
对项目经理通报批评
1. 项目经理你可得好好听听啦！你这项目管得像啥？就像厨师做菜不看菜谱瞎搞。
上次的工程，工期安排乱得像一团麻，工人都不知道啥时候该干啥，这能不出问题？2. 嘿，项目经理，你这次真的太糟糕了！你就像个丢了地图的探险家，带着大家在项目里乱转。
就说采购材料那事儿，你没协调好，结果材料晚到好多天，像断了粮的军队，项目只能干等着，多耽误事儿！3. 项目经理哟，你得反省反省。
你这管理水平就像个刚学走路的娃娃，跌跌撞撞。
有个项目环节出问题了，大家都指望着你解决呢，结果你像个无头苍蝇一样，找不到方向，这不是坑人嘛？4. 咱们这个项目经理啊，真是让人失望。
你就像个不靠谱的司机，开着项目这辆车到处乱撞。
预算控制得一塌糊涂，钱花得像流水一样，项目还没完成一半，预算就快超了，你咋搞的？5. 项目经理，你这次表现太差劲啦！就像个指挥乐队的人却不懂乐谱。
团队成员本来都鼓足了劲儿，可你任务分配不合理，有人闲得发慌，有人累得要死，像这样项目能顺利推进？没门儿！6. 嘿，项目经理，你可不能这样啊！你像个粗心的管家，把项目这个家管得乱七八糟。
安全措施没落实好，有个工人差点受伤，这要是真出了事，那可就是大灾难，你就不害怕？7. 项目经理，你得好好想想自己的问题。
你就像个不会掌舵的船长，让项目在大海里迷失。
进度汇报总是不准确，上面领导都被你误导，像你这样，项目怎么能不出乱子？8. 咱们这位项目经理啊，真得说说你。
你像个没经验的猎人，在项目丛林里迷失方向。
和客户沟通也不好，客户的要求你都没搞清楚，就盲目行动，这不是白费力气吗？项目能让客户满意？做梦！9. 项目经理，你这次是捅娄子啦！你像个糊涂的将军，指挥打仗却不知道敌人在哪。
质量把控完全没做好，产品出来一堆问题，返工又浪费时间又浪费钱，你这是干啥呢？10. 嘿，项目经理，你可不能再这样混啦！你像个贪玩的小孩，对项目不上心。
文档管理一团糟，需要文件的时候找都找不到，像在垃圾山里找宝贝一样，这怎么行呢？结论：项目经理这次的工作存在严重问题，必须引起重视并加以改正，不能再让类似情况发生。
《不懂项目管理,还敢拼职场》
《不懂项目管理,还敢拼职场》摘要：一、引言：不懂项目管理的影响二、项目管理的定义和重要性三、项目管理的基本技能和策略四、如何提升项目管理能力五、项目管理在职场中的应用六、结论：项目管理对职业发展的重要性正文：在这个竞争激烈的职场中，不懂项目管理无疑会限制你的职业发展。
项目管理作为一种跨学科的综合性能力，正逐渐被越来越多的行业所重视。
本文将为你揭示项目管理的奥秘，助你提升职场竞争力。
一、引言：不懂项目管理的影响在职场中，你是否曾因为无法合理安排时间和资源，导致项目延期或者失败？是否因为沟通不畅，使团队成员产生矛盾，影响项目进程？这些问题的产生，很大程度上是因为我们缺乏项目管理的能力。
不懂项目管理，无疑会限制我们在职场中的发展。
二、项目管理的定义和重要性项目管理是指在有限的时间、资源和成本条件下，通过有效的计划、组织、协调、控制等手段，实现项目目标的过程。
它涉及到项目整体的策划、执行、监控和收尾等多个方面。
项目管理的重要性体现在以下几点：1.提高工作效率：通过对项目进行合理规划，明确任务分工，确保项目成员能够专注于自己的工作，提高整体工作效率。
2.降低风险：通过对项目的风险进行识别、评估和控制，降低项目失败的可能性。
3.优化资源配置：合理分配项目资源，确保项目能够在有限的资源下取得成功。
4.提升团队协作：加强项目成员之间的沟通与协作，提高团队凝聚力。
5.增强竞争力：掌握项目管理技能，有助于在职场中脱颖而出，获得更多发展机会。
三、项目管理的基本技能和策略要成为一名优秀的项目经理，以下几个基本技能和策略是必不可少的：1.规划和决策：项目经理需要具备战略思维，能够根据项目目标和企业战略，制定合理的项目计划。
2.沟通与协调：项目经理需要具备良好的沟通能力，能够与项目成员、客户、供应商等各方保持顺畅沟通，协调各方利益。
3.风险管理：项目经理需要具备风险识别、评估和控制能力，以降低项目风险对项目进展的影响。
4.团队建设：项目经理需要关注团队建设，提升团队凝聚力和执行力。
项目经理的九个职责
项目经理的九个职责虽说懂技术是项目经理的一个必要项，但事实上，很多技术出身的人，根本干不好项目经理。
当项目经理之前，是活儿管你，让你干什么你就干什么，只对任务结果负责，对整体目标不负责。
当项目经理之后，是你管活儿，项目成败都算你头上。
你的错是你的错，团队的错还是你的错。
凡是影响项目进程的问题，不管是谁造成的，最后担起责任的一定是项目经理。
成为管理者之后，心态转变很重要。
作为项目经理，你至少要知道，自己必须担起的九个职责。
◆◆◆◆◆1.具有过程控制能力。
很多人刚当上项目经理时，会时时刻刻盯着组员，看他们是不是在干活，干到什么程度了，有没有遇到问题，没几天，自己身心俱疲不说，还会引起组员的反感。
正确的做法是找到过程的节点，用合适的方法控制节点，并且是建立反馈机制，而不是时时刻刻去监控、去询问，这种方式类似我们大家都很熟悉的“轮询”。
◆◆◆◆◆2.具备文档能力。
文档能力强，则团队之间沟通会顺畅，而且不容易出现理解偏差。
作为项目经理，文档能力一定不能比团队的所有开发弱。
不仅如此，还要督促开发自己动手写文档，同时要保证文档能写好。
◆◆◆◆◆3.总结汇报。
有的人对总结汇报有抵触情绪，不喜欢汇报，尤其是主动汇报。
但这点直接决定了很多人很难成为项目经理。
虽然“干活的比不上做PPT”的是句笑话，但作为项目经理，说白了，一定要会邀功，会反思，懂复盘。
一切都是为了项目争取更大的资源。
◆◆◆◆◆4.擅长分解任务。
接到一个任务，能将任务的结构迅速的在大脑中勾勒出来，这是项目经理的基本职责。
这对很多项目经理来说，不是非常难掌握的技能，但未必会很重视。
事实上，任务分解得越细，责任人越明确，能避免很多踢皮球的现象，出问题时也能更有效率地解决。
◆◆◆◆◆5.具有时间观念。
有人说这个不是问题，我一般都会按时完成任务。
那就好。
时间观念非常重要，有的人做具体工作的时候，很喜欢拖拉，如果有这种习惯，一定要改掉。
今日事，今日毕，养成良好的习惯。
项目经理必须懂一点“章法”
项目经理必须懂一点“章法”我经常听到老板经批评项目经理，做事一点章法也没有。
所谓章法，就好比武术中的招式或套路，做项目没有章法，就会胡乱出招，项目要取得成功，那就好像猴子用打字机打出莎士比亚的作品一样希望渺茫。
要说项目管理的招式，最受欢迎的当数美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（PMBok）了，他们提出的“九大领域、五大过程组和四十二个过程”，风靡天下，不懂一些的话，你不都好意思说你是项目经理。
现在PMBok已经成为项目管理界的公认的全球性标准，国际标准化组织（ISO）以它为框架，制定了ISO10006标准。
1.项目经理成长的五个阶段一个优秀项目经理炼成，并不是一朝一夕的事。
特别是对于从程序员转型过来的情况，受制于其原有的思维方式、知识体系、管理经验乃至性格缺陷，往往要经过很长时间的才能逐渐胜任。
我将这一过程分为五个阶段，每个阶段实际上也代表了一种类型的项目经理，以及项目管理的一层境界。
1.混沌阶段他们刚刚从程序员岗位上提拔为项目经理，也没有学习过项目管理知识，对项目管理完全处于是懵懂无知的状态。
管项目基本上靠被动的等事情做，凭感觉去做，更可怕的是连感觉也没有。
如果用娃娃学走的来打比方的话，他们现在还是在襁褓中躺着睡觉的状态。
如果项目就是一场马拉松，他们是没有机会到达目的地了，最后的结果只能是他的上司抱起他上路了。
2.觉醒阶段终于睡醒了，工作从被动到主动，这是一个巨大的飞跃。
他们往往会维护一个事务列表，虽然这个列表往往只是项目的一部分工作，但比没有还要强多了。
在他们眼里项目即等于产品，他们会有意识的将产品进行分解，按模块分给其他人做，然后一直往下做，什么到什么时候算什么时候，他们做事没有计划性。
他们算是会爬了。
爬是慢了点，但总一天会到达终点的——如果有毅力能坚持足够长时间的话。
3.入门阶段处于入门阶段的项目经理，会有意识将项目划分为若干阶段，确定每阶段的可交付成果，并制定项目制定里程碑；有意识制定计划，并且希望按计划去做。
项目经理培训的心得体会
项目经理培训的心得体会项目经理培训的心得体会(精选3篇)项目经理培训的心得体会要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的项目经理培训的心得体会样本能让你事半功倍，下面分享【项目经理培训的心得体会(精选3篇)】，供你选择借鉴。
项目经理培训的心得体会篇1随着中国高铁建设的大面积展开，公司承揽的项目也在不断地增多，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前，公司组织了此次项目经理、总工培训班。
我作为公司的一员，有幸参加了这次培训学习，通过集团公司领导、公司领导的授课，使我对自己有了新的认识，感受颇多。
一个项目的成败很大程度上取决于项目经理的水平和能力。
项目经理是一个项目管理的整体指挥者，任何一个决定都关系到项目的利益。
正是因为这个原因，项目经理自身的决策能力必须达到一定的水平，尤其是面对现在高速铁路大发展时期的项目特点，项目规模大、人员多，这一点尤为重要。
通过集团公司领导对二次经营的讲解，使我对二次经营的认识达到了一个新的高度。
为什么有的项目前期评估是亏损的，但结束时又盈利了?很大程度上和二次经营工作做的好坏有很大关系，二次经营已经成为项目盈利的一项重要工作。
在项目开始前就要充分准备，分析项目有哪些工程可以进行变更索赔，制定目标，工程开始后，就会有整体的工作思路，一步步去落实。
在工程中更要去仔细琢磨有哪些地方可以为项目盈利，要把二次经营的理念渗透到项目每个职工的思想里，只有大家共同努力，项目才能获得更大的利润。
同时，要想项目盈利，成本控制也非常重要，只有控制住了成本，才能使效益最大化。
集团公司领导也提出了成本责任中心的概念，让我对项目的成本管理有了新的认识。
成本管理涉及项目许多部门，所以，成本控制是一个全员参与的工作，作为项目经理要将这些部门的成本工作牢牢抓好。
责任成本管理就是将直接发生成本和费用的业务部门，划分成若干个责任中心，这是我以前没有学习过的。
在一定的条件下，根据各责任中心可控的责任范围、现场的实际、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
工程项目经理职责理解和认识
工程项目经理职责理解和认识说到工程项目经理的职责，哎呀，真是个“重活”！这可不仅仅是个坐办公室喝茶、发发文件的工作，哪能这么轻松？项目经理是整个工程项目的“大管家”，得啥都管，啥都懂，真是个“全能型人才”。
你别看项目经理表面上挺风光，背后得扛着不少压力。
就好像你家里有一个“大锅饭”，每个环节都得有专人负责，但最后还得他来把锅端起来，保证这饭熟了又香了。
工作内容真是五花八门，啥都得管，从项目启动到收尾，差不多就是一个“从头管到尾”的模式。
项目经理得“开路先锋”。
没有他，项目基本上就动不了了。
要是没有一个明确的目标和规划，大家都像无头苍蝇乱撞。
你想啊，一个项目，涉及到的方面特别多，预算、人员、资源、时间……哪样不是“宝贵的”呀？工程项目经理就得把所有这些东西捏在手里，不仅得确保每个环节有序进行，还得能在关键时刻拿出“应急预案”，就是那种“大难不死，必有后福”的感觉。
说到资源协调，那可真是“苦中作乐”啊。
要是没经验，一开始可能会觉得，“哎，这些东西有啥难的呀？我说一句话就行了吧？”结果你发现，光是协调一下人手、设备、材料，这些小事儿就够你头疼半天。
有时候工地上工人忙得没时间吃饭，材料还没到场，设备也出了点小状况。
这时候，项目经理得把自己那颗“宁静”的心调动起来，一边想着怎么解决问题，一边又得指挥一众工作人员“加油”，真是“急中生智”，啥情况都能镇定应对。
说到时间管理，呵，这更是“分秒必争”！工期一延误，啥都得跟着崩，预算、人员，甚至公司的信誉都得跟着掉链子。
工程项目经理简直是个“时间掌控大师”，得精准把握每一分每一秒，做到“抓大放小”。
不过，咱们都知道，世事难料，计划赶不上变化。
谁能想到中途会有大雨、设备坏了、电力问题，或者说项目突然被更上层的领导要求调整方向？在这种情况下，项目经理得迅速“临危不乱”，想到最合适的应对策略，带领大家“度过难关”。
其实很多时候，项目经理的职责不仅是解决问题，还得“化解矛盾”，要时刻保持“冷静头脑”，不能急功近利，也不能在别人面前轻易掉链子。
项目经理岗位认知
项目经理岗位认知
项目经理岗位是项目管理中的核心职位，其职责涵盖了项目从始至终的全过程，包括项目计划、组织、领导、控制等各个环节。
一个优秀的项目经理必须具备良好的组织协调能力、沟通能力、决策能力以及风险控制能力。
首先，项目经理需要具备强大的组织和协调能力。
在项目管理中，团队成员可能来自不同的部门或领域，如何将这些不同背景的人有效地组织起来，共同完成项目目标是至关重要的。
此外，项目的各个环节都需要协调一致，确保项目按计划顺利进行。
其次，项目经理需要具备出色的沟通能力。
一方面，项目经理需要与项目团队成员进行有效的沟通，了解他们的需求和困难，并及时提供必要的支持和帮助；另一方面，项目经理还需要与客户、上级领导以及其他利益相关者进行沟通，确保项目需求得到满足，项目进展顺利。
第三，决策能力也是项目经理必备的素质之一。
在项目管理过程中，经常会出现各种突发情况，需要项目经理根据实际情况迅速做出决策。
这些决策可能涉及到资源的分配、进度的调整、风险的应对等方面。
一个优秀的项目经理必须能够在复杂多变的环境中做出明智的决策。
最后，风险控制能力也是项目经理不可或缺的能力之一。
项目管理中充满了各种不确定性因素，如何识别、评估和控制这些风险是项目经理面临的重要挑战。
一个优秀的项目经理需要具备前瞻性和判断力，及时发现潜在的风险，采取有效的措施进行预防和控制。
总之，项目经理岗位认知要求项目经理具备全面的能力和素质。
通过不断提升自己的组织和协调能力、沟通能力、决策能力和风险控制能力，项目经理能够更好地完成项目管理任务，为组织创造更大的价值。
项目经理定义
项目经理定义项目经理的定义项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。
项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力，察觉未声明的假设以及解决人与人之间的冲突，同时还需要更多的系统化的管理技能。
项目经理的主要职责是识别直接影响成功机率的风险，这种风险应该在项目的整个生命周期中进行正式或非正式的测量。
风险主要从不确定中产生，成功的项目经理是关注风险作为主要的关心的事。
所有影响项目的问题总是以这种方式或那种方式从风险上产生。
一个好的项目经理可以显着地减少风险，通常通过坚持开放的沟通的政策，以保证每一个重要的参与者都有机会表达自己的意见和关心的事。
项目经理是一个负责做或大或小的决定的人，以能够使风险被控制，不确定性被最小化的方法。
项目经理做出的每一个决定都应该以该决定能够直接使项目收益的方式做出。
项目经理是指对某个项目及执行该项目的团队负有全面责任的管理者。
他的首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
做项目经理的一些心得
心得本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
项目经理有四件不能做的事情
项目经理有四件不能做的事情
项目经理有四件不能做的事情，您知道吗？
不能只懂技术
项目经理要不要懂技术，这个话题困扰着不少人。
有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。
这当然会对开发项目有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。
所以撇开技术不说，项目经理是一个管理者，而不是一个纯粹的技术者。
不能苛求技术细节
原则上来说，重视技术细节是件好事，但如果过分重视技术细节，就会过犹不及。
一个人的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体的管理。
所以，项目经理应该把目标放在项目本身的实施上，而不是过多地扎在技术的细节上作文章。
不能以个人能力代替团队思考
很多项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技术上的高手。
但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领导者，这两个要求是不一样的。
与其过分依靠个人能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。
不能沟通不畅
为了解决问题，一些必要的会议还是非常有效的，但应注意会议效率，增强沟通力度，开会是为了解决问题，不能让它变成拖延时间的罪魁祸首。
工程建设项目经理职责
工程建设项目经理职责哎，说起工程建设项目经理的职责，那可真是个让人又爱又恨的活儿。
就像我上次去工地，那家伙，真是让我大开眼界。
首先，项目经理得是个多面手，得会点儿技术，懂点儿管理，还得能跟人打交道。
就像那天，我看着项目经理小张，他一边在电脑上敲敲打打，一边还得应付着各种电话，电话那头都是些急得像热锅上的蚂蚁的人。
他得一边听着，一边还得在脑子里转得飞快，想出解决方案来。
小张告诉我，他得时刻关注工程进度，就像盯着锅里的汤，不能让它糊了。
他得确保所有的材料、设备、人员都按时到位，还得保证质量。
这可不是件容易的事，你得像侦探一样，得会观察，会分析，还得会预判。
比如说，那天工地上突然下起了大雨，小张立马就紧张起来。
他得赶紧检查排水系统，确保工地不会积水，还得安排人手去检查材料，防止被雨水淋湿。
这活儿，你得时刻准备着，因为你永远不知道下一秒会发生什么。
项目经理还得是个沟通高手。
他得跟甲方沟通，跟施工队沟通，还得跟供应商沟通。
那天，我就看着小张跟一个供应商在电话里磨了半天，就为了几块瓷砖的颜色。
他得确保每个细节都符合甲方的要求，还得保证施工队能理解他的意图。
小张说，他最头疼的就是预算控制。
他得像守财奴一样，盯着每一分钱的支出，不能超支。
这活儿，你得会算账，还得会谈判，有时候还得会妥协。
最后，项目经理还得是个心理大师。
他得知道怎么激励团队，怎么调解矛盾，怎么让大家团结起来。
那天，我就看着小张在工地上走来走去，跟这个工人聊两句，跟那个工人开个玩笑，整个工地的气氛都轻松了不少。
总之，项目经理的活儿，就像一场没有硝烟的战争，你得时刻准备着，随时应对各种突发情况。
你得是个全能战士，技术、管理、沟通、心理，样样都得拿得出手。
这活儿，说难也难，说不难也不难，关键看你怎么干。
所以，下次你看到项目经理，别以为他们只是坐在办公室里喝茶看报纸，他们可是工地上的超级英雄，每天都在为工程的顺利进行而奋斗呢。
项目经理岗位认知、价值定位
项目经理岗位认知、价值定位我呀，做这行也有段时间了，今天就来和大家唠唠项目经理这个岗位。
在我没干这活儿之前，我就觉得项目经理嘛，不就是指挥大家干活儿的。
等我自己当上了，才知道这里面的门道可多了去了。
就说我之前接的一个项目，那可真是状况百出。
我们团队接了一个给一家小公司做办公软件定制的活儿。
我刚接手的时候，信心满满，觉得这有啥难的。
可是，一开工就遇到了麻烦。
我们团队里有个程序员小李，那技术是没得说，但就是有点轴。
第一次开会讨论项目框架的时候，他就坚持要用一种特别复杂的算法，说这样系统更稳定。
这时候负责和客户对接的小王就不乐意了，“小李啊，你这算法是好，可客户那边要求的是简单易用，你整这么复杂，到时候客户都不会用，咱这项目不就白做了？”小李脖子一梗，“我这是为了项目的长远考虑，你们懂啥。
”我一看这架势，这可不行啊，大家要是这么各干各的，这项目肯定得黄。
我就赶紧说话了，“哎，都别急都别急。
小李啊，你的想法确实很好，技术方面你是专家。
但是呢，小王也有道理，咱得先满足客户的需求啊。
咱能不能想个折中的办法，既保证系统的稳定性，又能让客户用着简单？”小李皱着眉头想了想，“那行吧，我再看看有没有其他的办法。
”这还只是个开头呢。
项目进行到一半的时候，负责测试的小张又来找我了。
“老大，我发现这个软件在不同操作系统上的兼容性有点问题啊，有些功能在苹果系统上就不好使。
”我一听，头都大了。
这时候又不能责怪负责开发这部分功能的同事，只能大家一起想办法。
我把大家都召集起来，说：“兄弟们啊，咱这项目现在遇到坎儿了，这兼容性问题不解决，那可不行。
大家都说说自己的想法。
”这时候，平时不怎么说话的小赵站出来了，“我之前做过一个类似的项目，也遇到过兼容性问题。
我觉得我们可以先把那些出问题的功能单独拿出来，在不同系统上重新做测试，看看是代码哪里出了问题。
”大家一听，觉得这主意不错，就纷纷点头。
从这些事儿里啊，我就深刻地认识到项目经理这个岗位是干啥的了。
工地质量管理流程
工地质量管理流程一、人员管理方面。
咱得有靠谱的人在工地管质量。
项目经理那得是个明白人，就像班级里的班主任，要把整个工地的质量大事都放在心上。
施工人员呢，得经过培训，可不能让那些啥都不懂的人在工地上瞎搞。
就好比你请厨师做饭，你得找个会做菜的，不能找个只会吃的吧。
而且在工地上，大家得互相监督，像小伙伴之间互相提醒一样。
要是看到有人干活不按标准来，可不能当没看见，得马上指出来，“兄弟，这样可不行哦，得按照规定来呢。
”二、材料管理。
材料就像是盖房子的食材，得精挑细选。
在材料进场的时候，就得像检查买回来的菜新不新鲜一样。
要查看材料的规格、型号是不是和要求的一样。
比如说，咱要盖高楼用的钢筋，你不能把细得像面条一样的钢筋拿来用吧。
还有材料的质量证明文件，这就像菜的合格证一样，得齐全。
要是发现材料有问题，那可不能将就，必须马上退回去。
在材料存放的时候也要注意，不能让水泥被雨淋了，变成硬疙瘩，那就没法用啦，就像饼干被水泡了一样糟糕。
三、施工过程管理。
施工过程就像一场大戏的表演过程。
基础得打好，就像建房子先得有个牢固的地基。
在砌墙的时候，砖得一块一块地砌整齐，不能歪歪扭扭的。
工人师傅们得拿着水平仪，就像拿着魔法棒一样，保证墙是直的。
混凝土浇筑的时候呢，要注意振捣，不能有蜂窝麻面。
这就好比做蛋糕的时候，得把面糊搅拌均匀，不然蛋糕上都是窟窿，多难看呀。
而且在每一道工序完成之后，都要进行检查，合格了才能进行下一道工序。
不能说墙还没砌好就着急往上盖屋顶，那房子肯定会出问题的。
四、设备管理。
工地上的设备那也是质量管理的重要一环。
就像厨师的锅碗瓢盆，要是不好使，饭也做不好。
塔吊得定期检查维护，可不能在吊运材料的时候突然掉链子。
搅拌机要是搅不均匀，那混凝土的质量就没保障了。
而且设备得由专业的人来操作，不能随便找个人就去开塔吊，那可太危险了，就像让小朋友去开汽车一样不靠谱。
五、质量检测与整改。
在工地啊，要经常进行质量检测。
就像人要定期体检一样。
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项目管理其实我们不懂你
项目作为建筑企业的细胞，企业会将强化项目管控作为提升项目获利能力的核心和重点。
不过，据我的观察，更多的企业偏离了项目管理的基本面和常识，本文尝试探讨一下建筑企业项目管理的提升之道。
▌没有项目管理知识体系支撑的项目管理不是真正的项目管理
国际上主流的项目管理方法包括美国项目管理协会PMI及其认证PMP、英国内阁办公室项目管理产品及其认证PRINCE2和瑞士国际项目管理协会IPMA 及其认证IPMP。
中国石油、中石化、联想、华为等企业都要求员工考取PMP 证件。
在建筑领域，缺乏对项目经理以及员工项目管理知识体系学习的要求，项目经理的「武功」一般都是自己练成的。
没人研究项目管理，没人学习项目管理，却整天喊「项目管理」，这是一些建筑企业的怪现状。
由于缺少项目管理的基础知识，整个项目陷入乱麻般的具体事务中，大家都在忙，忙着掩盖事实的真相。
无论是PMP、PRINCE2还是IPMA，都是一套完整的管理体系，阐述了项目管理的基本原理和概念，并对项目管理所需的知识、技能和工具进行了描述。
所以，我们没必要、也不应该摸着石头过河；更不应该将已经识别的规律当作天外来物。
只有建立在科学项目管理知识体系上的项目管理才会行稳致远。
▌没有模式设计的项目管理不是真正的项目管理
目前项目管理中的致命错误是缺乏战略思维。
一叶障目，不见泰山，我们总认为项目管理的问题就出在项目上，所有的管理层级和职能部门都在向项目「发力」，越是管控结果反而越是糟糕。
其实，成功的项目管理是需要模式设计的。
简单点说，只要存在的层级或部门都要明确在项目管理中的作用和意义，是否与项目管理形成了高效简洁的链条、是否为项目赋能而非设限；如果不能对有项目有帮助，就不要参与项目管理。
企业管理者一定要知道，现在的「项目经理负责制」，只不过是「项目经理负责任制」罢了，项目经理有责无权是一种常态。
所以，项目管理应是包括项目、总部以及项目干系人的综合系统；合理的项目管理模式是，所有的部门或人员都聚焦于项目目标的实现，同时又能充分有效地调动企业的资源。
法人管项目是一种重要的项目管理模式，但很多企业在执行过程中变形走样了，将法人变成权力机关、审批机关，这是与法人管项目背道而驰的，注定是一种失败的模式。
▌只关注成本的项目管理不是真正的项目管理
为提高项目的获利能力，成本管理变成了项目管理中的头等大事，但如果仅将成本管理作为项目管理的核心，必定会将项目带入万劫不复的深渊。
针对成本管理，企业管理者应了解几个基本的常识：一是成本不是无限压缩的，只有合理成本，没有最低成本；二是低水平并不会形成高利润。
很多企业只会做「减法」，甚至通过恶意降低相关供应商的价格形成项目成本降低的假象，这不是企业自身的降本能力，必然会受到市场的惩罚。
成本管理不是为了降低成本的绝对值，更多是通过关注成本的项目管理，形成企业低成本的竞争能力。
在同质化竞争激烈的今天，「低成本」本身并不是竞争优势，打造企业的「低成本竞争能力」才是优势。
形成项目低成本综合实力的途径有两条：一是成本管控模式的设计，重点是价值链的打造；二是管理创新和技术创新，包括BIM等技术的引入等。
比如，如何降低材料的采购成本？有效的方法是打造供应链，而不是一味地讨价还价。
拨开成本管理的迷雾，我们发现，成本的背后往往是包括互联网、资本等在内的商业模式的问题，并不是成本本身；实现成本降低和形成低成本综合实力的往往不是成本管理部门，而是成本的规划设计和全员的参与。
成本管理的目的是价值创造，要侧重于打造符合企业和项目特点的成本系统和成本链条。
只有让成本管理回归，才有更好地发挥其自身的作用和价值。
▌没有工程总承包管理思维的项目管理不是真正的项目管理
说到项目管理，不能不说工程总承包项目管理。
推行工程总承包是发挥市场在资源配置中的决定性作用，进一步简政放权的重要举措。
政府做政府的事，为市场发挥活力创造环境条件；市场做市场的事，不断提升产品品质。
工程总承包模式是从项目（产品）全寿命周期、全要素生产率的角度来提高社会经济效率，提高发展质量和效益。
做好工程总承包项目管理，需要具备三种思维。
一是统筹整合的思维。
充分考虑全要素生产率的提高，注重效率改善、技术进步和规模效应，通过统筹实现标准化设计和标准化施工，通过整合实现设计、采购、施工等各阶段的无缝衔接，项目效益一定是在项目统筹规划和整合过程中产生的。
二是一体化的思维。
通过工程总承包项目实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合，打造企业的价值链。
三是服务客户的思维。
工程总承包模式回归了市场经济的基本面，强化了建筑的产品属性，增强了企业的产品和客户意识，企业提供的不仅是施工生产作业，而是一揽子综合服务并提交客户满意的产品。
要不断关注客户的需求和用户体验，并将安全性、功能性、舒适性以及美观性的客户需求和个性化的用户体验贯穿在施工建造的全过程。
不管你的项目采取的是什么项目组织实施方式，工程总承包的管理思维是必不可少的。
提升项目管理能力的途径和方法有很多，老子《道德经》说「万物之始，大道至简，衍化至繁」我们尝试找出方法背后的不变的规则，我的理解是「学习和转变」。
学习是「知」的层面，转变是「行」的层面，二者构成了企业成长的双螺旋DNA结构。