家电企业与家电连锁之间的恩怨情仇

大话家电企业与家电连锁之间的恩怨情仇

随着这几年国美、苏宁等家电连锁快速扩张和迅猛发展，目前，连锁客户渠道已理所当然坐上了各家电企业客户排名簿中的头把交椅。各家电企业巨头们在感受和分享这种突出其来的快速分销能力所带来销售业绩增长的喜悦时，也逐步体会到已成大鳄的家电连锁与日俱增、咄咄逼人的霸气。家电连锁对家电企业永无休止的利润挤压，似乎家电企业就是永不干涸的泉水。被奶大的孩子，以其独特的方式获得了家电产业链上的话语权后，把上游家电企业把玩于股掌之中。

从家电连锁分销模式在国内起步时的提携，到现在的欲拒还迎，家电企业的这种痛，是显而易见的，也是极其复杂的。与单纯的肚子痛或头痛相比，这种疼痛倒是更像来自全身的，你说不出明确部位，但确实感同身受那种隐隐作痛。这种郁闷中的疼痛含有丝丝庆幸的快意，但更多的是懊恼和压抑。

这种懊恼和压抑，主要来自于家电企业逐步在产品销售环节中话语权的缺失。抢夺话语权的不是他们原本意义上的竞争对手，而是穿同一裤裆的合作伙伴，这个伙伴还曾是他们从襁褓中看护并奶大的孩子。并且这种抢夺也不是明刀明枪，你死我活，一招定胜负的血淋淋的争斗，而是在互相支持，互相依存，毫无防备的拈花一笑中完成。就像武林高手对决，战胜你的不是翻江倒海、威力无比的降龙十八掌，也不是削铁如泥、势不可挡的屠龙刀，却偏偏是吸尽你功力的吸星大法。

勿容置疑，家电连锁在自身运作模式的不断提炼优化过程中，所摸索形成的优势营销盈利模式，是极为成功的。这种盈利模式使他们成为家电产业产品销售环节销售增值部分的首先的利益获取者，迫使家电企业真正的销售实现平台前移到终端卖场和零售柜台。尽管他们只是平台的搭建者，但是由于这个平台架构搭建得极为稳健，舞台也极为炫目，题材和内容也颇有创意，自然也能吸引到众多的消费者。在永远是买方市场、竞争十分激烈的市场经济时代的家电行业，平台搭建者成为最大利益获取者在产业中链的市场地位的突出，便是理所当然的了。从这点上，与其说家电连锁大鳄们是一个成功的经销商，而不如说是一个成功的策划大师。与当下富得流油的操纵演艺市场的穴头们相比，只是他们的舞台更大，眼光更远，渠道整合更独到，切入点最精准，消费市场更广阔而已。

说家电连锁大鳄们是一个成功的策划大师，还在于他们通谙家电企业你死我活竞争的内在诱因和外在表象。每一个产业的市场需求，就像一个个奶油喷香的蛋糕。随着人们物质生活水平的提高，家电产业这块蛋糕，在中国的二十一世纪

初，感觉光泽更为鲜艳，香气是乎更为诱人，以吸引更多的人去品尝和占有。但真正吃起来，却没有想象中的入口即化，蛋糕的份量似乎也没有先前感觉那么大。于是，此时的家电产业市场，激烈的竞争便成了主基调。

可想而知，在没有掌握核心技术，产品同质化严重，品牌无张力，管理水平在同一起跑线上的国内家电企业们，竞争中拼的就是价格和渠道。

价格竞争是最原始，最直接的竞争，在几轮价格大战血拼之后，各家电企业纷纷回头观望，蛋糕还是那块蛋糕，份额也还是那么大，口感却因弥漫硝烟的浸浊而略含苦涩。这样，“渠道为王，终端制胜”成为部分家电企业精英们在战场废墟中擎起的猎猎大旗。

不论这面大旗擎起得如何艰辛，也不论支撑这面大旗的渠道成本多么庞大，看得见的成功是众所周知的。渠道完善如创维、TCL 、长虹、海信，成为业界佼佼者，也就顺理成章了。当然，高举品牌大旗如海尔，独辟蹊径以品牌制胜的战略就更为高明、更为长远的了。

渠道！同样高明如“美苏”精英们，在二十一世纪初，以其犀利的眼光盯住了家电产业链中的渠道。从而造就了家电业出身的黄光裕以105 亿身家堂而皇之荣坐2004 年度胡润中国富豪榜之头把交椅。

回过头来想，黄光裕们的立意是很简单的。我们剥离其营销模式的层层表象，如果硬是要从市场营销理论上找寻依据，我们看到的无外乎就是习以为常的、每

一本市场营销教科书都能看到的“垄断” 、“竞争”这些字眼。

黄光裕们的眼光又是很精准的。精准之处就在于，在具有中国特色的国有企业垄断处处充斥于市场经济之时，他却看到了完全靠市场无形之手形成垄断的契机，并且这种垄断不是产业的横向垄断，而是产业链中的纵向垄断。这种垄断的

形成，因于产业链上下游的依存关系，而具有极大的隐蔽性。其实，家电连锁渠道的建立和整合，其灵感并不是黄光裕们创造的，而是借鉴的。我想黄光裕们在有此念头之前，一定研究或关注过世界连锁零售运营商巨头沃尔玛和家乐福。但是这种借鉴的极为高明之处在于，由于切入时间和切入地点的精准把握，将这种连

锁模式成功嫁接到了家电行业。这种眼光和胆略，就连垂涎中国家电市场已久的世界家电连锁巨鳄百思买也自叹不如。

时机是至关重要的。二十一世纪初的中国家电市场，产业升级，购买力极度释放，在各家电企业大张旗鼓地建立营销渠道，抢占渠道客户资源，并初步品尝

到渠道所带来的胜利果实时，来自渠道的风险防范意识是极低的。作为渠道商的“美苏”等，在家电企业的支持下，以隐忍的方式，悄悄地建立起自己的连锁店。起初，开店数量不多，辐射面也不大，胃口也是异常的小。但在不长的两三年时

间，家电企业在欣喜拥有国美、苏宁等连锁客户渠道所带来的销售业绩大幅度增长的同时，家电连锁店已在国内一级或二级城市遍地开花。

从结果来看，切入地点战略也是非常成功的。北京、上海、南京等这些政治或商业中心，具有极强的辐射力和影响力，历来是商家必争之地，也是家电企业血拼的战场。“美苏”们洞察到了这一点，他们掌控了这些市场，就像钳住了蛇的“七寸”。

与所有的企业一样，家电连锁也贴着“顾客就是上帝”这一永恒的标签。但与大多企业不同的是，不管黄光裕们骨子里是否真把顾客作为上帝来想着顶礼膜拜，但他们还真让顾客看到了实实在在的价格优惠，只是这种优惠不是掏自他们的腰包。他们使出“借花献佛”的招式，打落各家电企业的牙齿，并使之忍气吞声地咽入肚子。

掌控渠道，借鸡生蛋，本来是各家电企业惯常招式，但当家电连锁渠道越来越强大，且无法掌控时，其终端不再只是为家电企业生蛋的鸡，变成了为黄光裕

们招财的凤凰。

话语权的缺失，渠道成本的膨胀，使家电企业传统的营销模式内涵在连锁渠道上发生了巨大的变化。这种变化主要体现在作为经营管理圭臬的“二八法则” 被戏剧性的颠覆，80%的利润不是来自20%的客户，大客户不仅不能为之创造利润，倒是成为了吞噬利润的大鳄；这种变化还体现在家电产业的“规模经济”理念被无情地打破，规模和利润这对本是孪生的兄弟，却成为冤家，总是在家电企业决策者们面前矛盾地对立着；当然，这种变化还体现在，各家电企业眼看着曾经亲手建立的其它分销渠道，在“美苏”等军团的强悍冲击下，溃不成军，却无

能为力；这种变化还体现在，部分尚存实力的区域连锁客户和传统商业业态，在