家电连锁经营分析——以国美、苏宁为例

国美和苏宁是国内二家最大的电器零售巨头，近年来，它们发展极为迅速，要求搜集并分析相关资料，回答：1、从环境和产业特点来说明，为什么它们要求快速扩张？并分析其成功之处。

2、它们是如何实现快速扩张的？

3、它们目前及未来，会面临什么样的威胁？

快速扩张趋势

消费者对家电专业连锁渠道的认同从2000年时低于20%上升到2004年的68.2%，家电连锁对渠道的垄断已经形成。2003年，全国17家年销售额亿元以上的家用电器和音像器材类专业店实现销售收入净额176.3亿元，其中山东三联商社、江苏苏宁、北京国美等电器专业店的销售成绩斐然，商品销售收入净额在全国570家超大型零售企业中位居第2位、第10位和第16位，分别同比增长20%、107%和23.4%。

国家即将取消外资零售领域投资限制的政策更加刺激了扩张势头：家电连锁企业不仅经营地域遍地开花、门店激增，而且经营产品从传统大、小家电延伸到数码、通讯、IT产品和音像制品。随着“全国性家电连锁超市”战略的实践，到2005年底，国美的直营连锁店将有150家，销售额达200亿元；苏宁的“阳光计划”更加野心勃勃，计划到2010年拥有1500家店铺，销售额超过1000亿元。

成功之处

作为对传统销售模式的创新，家电连锁经营在欧美发达国家乃至全球成为潮流。优势如下：

1.“低价入市”的经营理念。国美、苏宁凭借资本和规模优势，实行统购统销，树立了“渠道竞争优势”。这种低价来源于：一是销售规模扩大带来的采购成本降低；二是全国连锁规模化带来运营成本的降低。据调研，家电连锁店比大型百货商场价格平均低7%～10%左右，在市场中扮演了“价格杀手”的角色。

2.经营方式新颖、灵活。专业连锁店推陈出新，在市场定位、推广手段、配送管理、结算付款、营销手段等方面致力于革新，采取“错位经营”、“买断经营”等方式满足消费者日趋个性化的需求。例如，在去年初SARS肆虐的时候，三联率先推出了网上家电商城，让顾客不出门就可以享受购物的轻松和乐趣。

3.善于炒作，致力于打造经销商品牌。经营品牌是家电市场竞争的法宝。随着开发设计、配送功能逐渐完善，家电零售商已经意识到，要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。例如，国美电器当初力拼天津商家，树立了“敢为人先”的创业形象，之后又创新服务理念，推出“国美彩虹服务工程”：免费上门设计、不满意就退换、异地购物、顾客有奖监督等，全力打造经销商品牌。

如何实现快速扩张

使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。

扩张背后的冲突与隐忧

1.管理滞后成为瓶颈。由于经营历史不长，国内家电连锁业目前尚未形成成熟的零售管理模式和创新经营模式，管理滞后成为今后发展的瓶颈。对比国外连锁企业—美国佳买（Bestbuy）、Circuit City，日本的小岛电器—而言管理水平差距较大，特别是管理技术的应用水平不高，没有充分利用信息技术手段提升供应链效率，缺少挖掘品牌的内涵和价值。例如，国美、三联的ERP系统都还正在探讨实施初期阶段，目前无法随时快速查看跨地区、跨门店的动态信息，尚没有成为核心竞争优势。

2.信用缺失成为桎梏。由于销售能力庞大，家电连锁企业便拥有制定“游戏规则”的权利。现今，国内尚未建立起完善的企业信用体系，在商家资金紧张时，经常拖欠厂家的货款，合同形同虚设，诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。据笔者所知，家电连锁企业都规定了“月结30天”的结账制度，但通过诸如“货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30天后日”的巧妙“文字游戏”，或烦琐的程序往往使得结账期变成了60天，有时甚至长达半年以上。

3.盈利模式的错位。国外家电连锁盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转，而国内家电连锁业利润来源：一是向供货商收取名目繁多的费用，如设置柜台、展台、灯箱的进场费，节日庆典费、促销管理费、广告版面费；二是厂家返利。根据笔者从业的经历，以新开门店为例，按惯例要向厂家收取6000元左右的新店开业费，大型连锁企业经营200多个品牌，仅此一项大约就有120万元左右进账。同时，要求厂家派驻促销员来解决人员短缺问题，甚至收取一笔不菲的促销员管理费。难怪有人感叹，家电连锁企业热衷于短期资本运作，而忽略真正的商业动作！

4.扩张过度可能留下隐患。国美的南下、西进运动，苏宁的“阳光计划”，其中大部分是以加盟店的形式入围。量上的快速膨胀必然引发管理上的滞后，大批加盟店的加入难以短时间带来在企业文化、管理方式的认同，表现为以下几点：一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。因此，单纯规模的扩大不能忽视积累的长期过程，否则“欲速则不达”，郑州亚细亚、济南三株就是前车之鉴。

5.观念及行为方面存在误区。凭借对零售终端的掌控地位，家电连锁企业经营行为及心态明显不对等，在销售中主要推销能使自己获取最大利润的产品，往往不给厂家提供一个展示自己的平等机会。对于不按游戏规则办事的供货商，轻者给予“翻牌”处理；而对敢于大胆冒犯的供货商则直接扫地出门，由此造成厂商之间关系紧张。今年3月，国美“封杀”格力的重要原因就是国美要求格力对其的“返点”高于其他经销商，并且改变由空调代理商供货的制度遭到了格力的拒绝，从而违背了国美所谓的“游戏规则”。

未来经营之路

随着今年底对外资零售进入限制的取消，我国家电连锁经营竞争将更加激烈。国内家电连锁企业在“与狼共舞”中，需要向国外零售连锁巨头学习先进管理经验，苦练内功，走好未来之路。

1.创新经营理念。针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；倡导信息技术应用，做好物流成本控制，增加企业利润；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。例如，零售连锁业的巨头沃尔玛（Wal-Mart）奉行“天天低价”经营原则，依托全球独一无二的卫星信息系统—计算机存货控制系统，将对市场的敏感与高科技的信息管理结合起来，使得公司在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。Jack Welch考察后，在此基础上GE也提出了“快速市场信息”（QMI）的经营法则。

2.创建名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，难以做大做强。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。现阶段，我国家电连锁企业还没有驰名商标，苏宁、国美、三联、大中等品牌的知名度、美誉度有待提高，主要借助于口碑效应在消费者中传播，品牌的内涵和科技含量还需深度挖掘。

3.树立人本思想，注重人才培养。强化激励机制，吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平、稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营变革创新。法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，2003年实现了中国业务的爆发式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。

附件

家电零售四种经营业态模式:百货商场、大市场、专卖店、连锁经营。

由市场主导的家电销售渠道目前正在历经一场变革：以前由百货商场、大市场、专卖店三分天下的竞争格局，随着国美、苏宁、五星等大型家电零售商的进入，四种经营业态所占有的市场份额正在发生巨大变化，连锁专业店的比重将会越来越大。随着家电市场竞争的加剧，以市场为导向，制造商直接携手经销商的全国性家电连锁经营将成为主流。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式。