沃尔玛门店操作ABC
门店的ABC管理法
玻璃瓶子就像每天有限的时间，大石头就好像每天的A类事项，必须先 装进大石头——最重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成； 然后再放小石块——做B类事项；再放沙子和水——做C类事项。 这样玻璃瓶才是最充实的，这样一天才是最高效的。
②B级事务 如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事 项，将其标注为B－－应该做的事，是指具有中等价值的事务，这 类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。B级事务是 应该在短期内完成的任务。虽说不如A级事务那样一样紧迫，但它 仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完 成期限较短，就应该将它们很快提升为A级。 ③C级事务 如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项， 将其标注为C－－可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这 些事务多么有趣或紧急，都应该拖后处理。C级事务是可以推迟， 但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期 的推迟。但其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也 会随着完成期限的临近最终转变为A级别或B级别。
• 运用ABC法则分清轻重缓急，抓住重点 做的事情。
ABC分类法的核心
• 根据一定分类标准，对目标进行ABC分类。习惯上常把主要特征值得 累计百分数达70%-80%的若干因素称为A类，累积百分数在10%-20%区 间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。对A 类进行重点管理，对B类进行次要管理，C类进行一般管理。
uABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是， 80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并 将管理对象划分为A、B、C三类。
为什么要用ABC法则？
超市商品ABC和双ABC操作方法
• • • •
C类是刚上市商品，没有经过促销 CA是今年是C类，去年是A类，下滑严重，需要删除 CB是今年是C类，去年是B类，有所下滑，需要删除 CC今年和去年都是C类商品，可能是结构性商品，不能删除
思路及步骤(以减少单品数为例)
思路步骤 第一步：打开08.1-2和09.1-2两个表格，分别做 ABC 第二步： 以08.1-2表格为例作ABC分析 EXCEL中求和、数 据累计相加和ABC 概念 使用工具(公式)
•
• •
AA是今年和去年都是A类商品，可能是一线明星商品、强季节商品、
促销商品 AB是去年为B类，今年为A类，呈上升趋势 AC是去年是C类，今年是A类，培养潜力很大的商品
ABC和双义
• • • • B是今年新品，销售不错 BA是去年是A类商品，今年是B类商品，有所下滑 BB是今年和去年都是B类商品 BC是去年是C类商品，今年是B类商品，可见去年和今年都没大力 度促销，可培养
操作详解
第二步：将光标放到C的右下角双击，然后将光标放到B的左列， ctrl+shift+向上箭头，然后双击A，双击B，这样商品ABC制作完 成
操作详解
第三步：用同样的方法制作出09年的商品ABC，然后以09年为底 版，以商品代码为参考数据，用VLOOKUP将08的ABC匹配到09 年的ABC后面一列，将09ABC和08ABC合并，这样制作双ABC
•将”销售金额“、“库存金额”分 别移两次，放到”数据“的空白处；
•如下图所示：
操作详解
第四步： ABC、双ABC、销售额和库存金额进行透视
5、双击”求和项：金额2“，出现下 列的对话框：
6、点击”选项“，点击数据显 示方式下拉菜单，选择”按同 列数据总和的百分比“，最后 点击”确定“完成。
沃尔玛4月活动操作指引
沃尔玛活动门店操作指引
C：活动主题和内容 主题： 原装韩国进口 THE FACE SHOP 沃尔玛新 品上市 内容：TFS满45元减5元 TFS满138元减20元 TFS满200元减40元
沃尔玛活动门店操作指引
E：需要协助和反馈的事项：
做场内外活动的门店必须有BA（确保活动开始时 BA知道活动
内容） 物料和形象必须提前向公司申请 活动前请根据各区域门店实际情况做好库存准备 活动结束后 给区域要提供活动总结分析和图片反馈
THE END
Thank you for your participation Wish you happy
做场内外活动的门店必须有ba确保活动开始时ba知道活动内容物料和形象必须提前向公司申请活动前请根据各区域门店实际情况做好库存准备活动结束后给区域要提供活动总结分析和图片反馈endthankyouyourparticipationwishyouhappy
沃尔玛活动门店操作指引
WAL-MART Promotional activities stores operating guidelines
Seniil-2013
Canton
沃尔玛活动门店操作指引
A：活动时间 B：活动区域和门店 C：活动主题和内容 D：门店执行活动方案 E：需要协助和反馈的事项
沃尔玛活动门店操作指引
A：活动时间： 2013年4月25 日---5月10日 B：活动区域和门店：
备注：折扣不可同时享受，折扣利润由客户自己承担。公司总部提供折扣
沃尔玛操作流程
填写商品 报告表
采购下新品
同意
质检部质检
免费订单
ALC做单
建档
提供样品于 采购初步洽谈
盖红章
采购核准
采购经理核准
沃尔玛客户均按照提议零售价80折报价,售价不得低于企业最低零售价
产品锁码、开码：
产品滞销
产品连续 三个月缺货
锁码
产品质量问题
处理方法：
1、对于剩余库存，客户要求退 货，将全部分店货品打包退回各 区域配送中心，我司业务至其配 送中心办理退货。
执行
采购做信息数据 标签
邀请客情很好旳 供给商商议做陈列
促销规划 采购洽谈 采购核准 落实细节 促销规划，一般分季度提报，以邮件形 式发给采购，采购根据提供资料，核实
产品毛利等，然后回复可执行方案
约见采购详细洽谈详细促销方案， 促销时间,售价,费用,陈列位置,销
2、客户按照既有库存金额8折直 接处理直至清仓完毕
对于锁码产品，一般不因滞销而锁码产品可开码， 开码流程同新品进场流程
陈列调整
供给商送样品 至总部陈列室
采购按照箱包装及 周销售和每一排面 量计算合适排面数
采购初检、调整
贴数据标签
采购经理、采购总监 检核 OK
采购做陈列图
NO
邮件告知门店， 门店在二周内100%
申请开具税票
协议帐期内回 款，每七天付
款
入金，若有费 用扣款，及时
取得发票
对方财务内部 审核
若有差别，对方结 算中心将出具问题 发票单并注明原因
我司将发票单取回 ，查明原因后按照 对方要求开具发票
操作流程
制作结款清单
发票、结款清单、送 货单一起邮寄至沃尔 玛总部结算中心
沃尔玛门店操作概括
沃尔玛门店操作概括特点：1〉权力分配：沃尔玛系统对各门店的授权比较充分，各门店对深圳总部的建议采取选择性采纳的态度，主要选择的原则是对门店有利。
所以总部谈的出样、促销等不一定有用。
我们的精力应该集中在区域、门店的事务处理上。
2〉考核体系：沃尔玛系统在年终考核将采购分为1、2、3、4、5级。
其中1、2级为淘汰对象；3级为留职察看对象；4、5级为保留的优秀员工。
主要的考核指标为：营业额毛利率沃尔玛要求的家电整体毛利率为12%，由于视听的利率一般为3—5%，所以一般要求用部分小电的利润弥补。
作为行业领导品牌常规的产品满足12%的毛利空间即可，特价机可额外申请。
缺货率沃尔玛系统对缺货的考核甚严。
长期缺货的产品，门店采购有权直接去掉其排位，各供应商要确保沃尔玛系统的供货。
同时也可以留意其长期缺货的排位，在门店调整时，可以借机增加出样。
周转率这也是沃尔玛系统非常关注的指标，不能销售的产品建议不要进入沃尔玛系统，否则门店采购也有权直接调整。
所以出样时要充分考虑销售状况，以免遭淘汰，损失排面。
周转率关注的另外一点就是库存，一般要求最长的周转期是14天，即所有库存必须能够14天内全部消化完毕。
过大的库存，经销商要自行想办法消化，或者退货。
3〉结款方面：这是一个经销商不需要考虑的问题，沃尔玛一般都能保证及时出款。
沃尔玛考核财务人员如果没有特殊原因，财务拖延出款，将会被开除。
4〉合同谈判：KA与深圳总部谈判时可以注意，在扣点、出样等方面无需费太多时间，即使总部同意，地方门店也可以不执行。
但是在返利、结款时间方面可以提高要求，因为这两个方面不涉及到门店采购的考核，一般都会按照总部的大合同执行。
5〉零售工具：DN值该值指的是单品库存降到安全值时需要补货的数量。
一般在门店出现缺货、库存积压主要是由于该值设定不合理。
在电器方面主要表现是缺货，主要原因是该值设定较小。
供应商可以拿出销售数据要求门店修改DN值，保证系统的正常供货。
沃尔玛运作指南
沃尔玛采购人员KPI 沃尔玛采购人员
采购员的考核 采购员有否衡量所取得的供应商的支持? 运费，广告费和仓储费是否计入开票价格? 有无减价 毛利 毛利率 装货量 沃尔玛频繁地调动员工的岗位，尤其是采购员，因为: 沃尔玛频繁地调动员工的岗位，尤其是采购员，因为 调动可以促使内部的交流. 轮转可以丰富采购员的经验 可以融合采购和营运之间的隔阂
与沃尔玛交往原则
如何与沃尔玛建立良好关系 1. 与客户各部门建立“透明”的关系 2. 在“天天平价”上扮演积极的角色 交往原则 1. 帮助沃尔玛培训人 2. 要数据帮助你衡量人和事 3. 主动向采购员提供解决问题的方案 供应商需要知道：(零售链均可提供): 1. 销售品种 2. 价格 3. 毛利率
门店谈判
确认补货申请,有权安排第二点陈列、紧急订单的确认,负 责价格调整、具备调价权利（可以比竞争商场的最低价低 4-6%，不论是否低于进货成本）
KA运作经理、KA销售主管、 KA销售代表
沃尔玛的组织结构-总部采购的职能 沃尔玛的组织结构 总部采购的职能
订货、送货 1、新商品\海报商品\季节 性商品\免费货 2、总部采购有权直接下 订单分货到分店。 陈列 1、正常货架的陈 列图由总部采购负 责制定,并随时根 据销售情况更新陈 列顺序/位置/面积。 2、分店不能更改 正常货架的陈列。 售价控制 1.总部采购负责制定商品各 地区的系统统一价。分店制 订售价只能低不能高。 2.总部采购对分店具体售价 不能干涉 促销 1、负责特价 让利、店头促 销活动的安排 2、促销员的 申请
全国ka客户经理门店谈判确认补货申请有权安排第二点陈列紧急订单的确认负责价格调整具备调价权利可以比竞争商场的最低价低46不论是否低于进货成本ka运作经理ka销售主管ka销售代表订货送货陈列售价控制促销1新商品海报商品季节性商品免费货2总部采购有权直接下订单分货到分店
沃尔玛超市楼面营运、商品操作流程工作
超市楼面工作重点内容1.食品分区和部门概况2.陈列图3.货架标签4.楼面标准-货架5.促销位陈列标准6.商品临近保质期管理7.与采购沟通8.家电/家居部门概况9.非食品分区陈列标准10.楼面标准—特卖陈列11.柜台管理12.家电送货队13.快速消费品部门概况14.加高层和后仓管理15.市调和竞争政策16.库存控制17.店中店计划18.30-60-90计划19.服装部门概况20.服装部门陈列标准21.广播间管理22.采购订货23.清仓程序24.VPI程序25.系统现货类报告26.损耗27.促销部概况和职责28.促销员管理29.促销活动管理30.娱乐购物、社区活动和彩页派发31.促销用语食品分区和部门概况食品分区由休闲食品、散装食品、奶制品、冷藏食品、干货、饮料、饼干、米面油、调味品、奶粉、酒部门组成陈列图一份完整的陈列图包括：1.陈列图首页：说明陈列图送到的商场，打印日期，货架调整的期限等。
也会有采购附加的一些本次陈列更改的说明，如增加或删除商品；扩大或缩小商品的陈列面位等；2.某种类别商品的陈列图，如分类名称和分类号、货架号、层板或挂钩位置；3.该类别商品的汇总信息。
显示信息：1.商品应该陈列在每个四英尺货架上的那个位置；2.需要什么样的货架和配件；3.每个商品有几个面位4.商品陈列的顺序号陈列图应该在生效后7天内完成。
部门完成陈列图的实际修改工作后，需由商店副总或常务副总审核并在陈列图上签字确认。
如有改动尚需得到总经理的签字确认，然后将陈列图放置于总经办专用文件夹中存档。
陈列图的用途1、通过把相关的商品放在一起刺激消费；2、通过扩大畅销商品的存放空间，缩小滞销商品的存放空间来增加销售额；3、给每种商品一个销售空间（陈列面）可使缺货商品一目了然，这样可以改进库存；4、将失窃率较高的商品放在我们员工易于看见的地方（如：光盘、小电子用品只陈列在音响器材部的收银区域附近）；5、减少补货和整理工作的时间，降低费用；6、保持货架的重量平衡，保证安全。
沃尔玛门店操作ABC(1)
在每周五做付款明细，每周二付款
一次
沃尔玛门店操作ABC(1)
沃尔玛—锁码
• 对2周内没有货物来源的单品锁码 • 对免费货（包括新店、新品免费货）不送货的直
接锁码并索赔（沃尔玛最忌免费货不送货）
• 对平均销量极低的单品锁码 • 对2个月内无销售进货的单品锁码 • 对季节性产品临时锁码 • 对有质量问题的产品锁码 • 销售人员应至少每4周分析回顾一次各单品的销
门，直接受总部领导，上暗促及配赠品一般主要对接部 门； 索赔部：退货部门，门店退货处理权都在此部门，建议每 周一次查看有无退货并及时处理； 采购部：此部门只部分门店设置，权力等同于日化部。
沃尔玛门店操作ABC(1)
肆、门店如何下单？
1、沃尔玛的订单分33单和03单，又称系统订单和促销订 单；33单由电脑系统根据每个单品前4周的销量而来， 先以前4周销售数量为安全库存数，订货数量以补足此 库存数（订货最小单位是箱）为主，每周自动下单2次。
• 三：各采购助理：1.执行各类别采购经理的指令，
2.与供应商的日常交际工作，3. 促销商品及免 费商品的下单。
沃尔玛门店操作ABC(1)
沃尔玛—运营策略
• 注重“购物车”分析，推行“一站式”购物 • 低价领袖，天天低价（EDLP），天天新鲜，良
好的购物环境及尽可能多的产品品种
• 全国联采，注重产品的销售占比及存活率 • 有覆盖全球的信息系统和高效率的物流系统来支
沃尔玛门店操作ABC(1)
沃尔玛—采购部架构
采购总监
食品部经理 各品类经理 各采购助理
非食品部经 理
各品类经理
各采购助理
服装部经理
鲜食部经理
各品类经理
各品类经理
各采购助理
超市门店分类ABC
超市门店分类ABC超市门店分类：⼀、⼤卖场(Hyper Market) 业态特征：●产品：⾄少提供20类别，20,000个规格以上的产品；●⾯积：营业⾯积在6,000平⽶以上；●顾客：25分钟路程以内的家庭消费者；●特点：⼀站式购物。
为吸引家庭购物，购物中⼼或买场通常提供部分增值服务或售后服务。
KA的意思是Key Account，直译是重要客户的意思。
很多公司需要有不同的界定标准。
⾏业内⼀般习惯性分为：1、国际性KA渠道（GKA）：全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店影响⼒较⼤的⼤型连锁零售机构。
如：家乐福、沃尔玛、麦德龙、欧尚、⼤润发、易初莲花、乐天玛特等；2、全国性KA渠道（NKA）：全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响⼒较⼤的⼤型连锁零售机构。
如：上海华联、上海联华、农⼯商、⼈⼈乐、新⼀佳、华润万家、物美等；3、区域性KA渠道（LKA）：地⽅性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响⼒较⼤的⼤型连锁零售机构。
如：江西洪客隆、⼭东银座、河南丹尼斯、湖南步步⾼等。
⼆、仓储式及会员制商店C&C 业态特征：●产品：提供市场流通最快的有限商品，并以批量销售，规格通常在4000⾄10000之间●⾯积：营业⾯积通常在5000平⽶以上●顾客：1.再销售者：⼩店、⼩批发；2.集团购买客户：公司、⼯⼚、服务机构等；3.专业服务者：酒店、餐饮等；4.有能⼒⼤批量购买者●特点：储销⼀体、批价销售(⾼成交量、低加价率)、有限服务(低营运成本)，多采取会员制。
三、超级市场(Super Market)业态特征：●产品：通常提供10类别，5000个规格以上的产品。
以⾷品(⽣鲜⾷品)等为主●⾯积：100 - 2500平⽶不等●顾客：主要顾客群为半径10-15分钟⾏⾛路程内的家庭消费，尤以家庭主妇为主●特点：超市竞争优势在于：–地点便利–⼤量分⽀连锁，产⽣规模效应四、便利店(CVS)业态特征：●产品：6个类别以上的产品●⾯积：80-150平⽶左右●顾客：5分钟以内⾏⾛半径家庭●特点：营业时间较长，即时性消费(应急)、便利、社区服务中⼼●消费：客单价在20元以内68.2%,40元以上仅8%，100元以上极少。
沃尔玛收银机键盘操作
沃尔玛收银机键盘操作1、上岗：上岗号→按上岗键→密码→回车。
下岗：下岗键→回车2、交接班下岗：用钥匙开到黑点位置→按3→按经理专用键→按终端号（机号→）回车→按下岗→按回车。
3、价格查询键：当顾客需要了解某一件商品的价格时→按价格查询键→扫描商品4、数量键：六件或六件以上条码规格相同时→按数量29→按数量键→扫描商品。
凡商场自制商品（比如磅秤打条码）都不能用数量键。
数量键最大只能用320一次5、回车键（确认功能）→ 5个或以下→先扫描商品→按回车键6、清除前次商品键→刚扫描商品后，在未扫描下件商品时使用该键7、清除键：扫描了其他商品，发现错误或送去某些商品（前面）→按清除键→扫描商品，如清除商品超过6件也可用数量键，按清除键→数量→扫描8、合计键：扫描完商品，按合计键，方知应付金额。
9、外币兑换键：如果顾客给的是港币，就先按外币兑换键：输入港币金额→按现金键→找回人民币10、现金键：按合计键后→输入顾客所付的金额→按现金键→钱箱打开找回所找金额11、借方卡键：顾客使用银行卡、购物卡付款→输入顾客支付的金额→按借方卡键→在键盘上刷卡（如出现读卡有误，输入卡号回车再输入卡号回车，主管CSM授权。
要写上机号交易号12、清除屏幕键：→清除屏幕上的错误信息（输入错误）当屏幕上出现未找到该商品时，要按2次该键。
13、价格替代键：出现价格差错时以低价售卖给顾客→按价格替代键→扫描商品→输入原因→回车→输入正确价格1：价格错误3：大单购物4：杂项5：服务台退换贷14、部门键：当出现系统未有商品进按NOF键→收银员用商品售价与部门手工键入的方法处理→部门号→部门键→商品价格→回车键。
注意：在使用部门键和价格替代键后，必须填写CSC卡（顾客满意卡）要主管签名交到UPC15、单据键：用来打印副本，按单据键→扫描商品，要经过主管同意。
16、中断交易键：中断交易及暂停交易，需要CSM在场操作，取消交易；中止交易；→按中止交易键→按合计键→会打出一张485XXXXXXXX的小票，写上中止交易原因。
超市abc类商品操作流程
超市abc类商品操作流程Supermarket ABC is a popular choice for customers looking for a wide variety of goods at affordable prices. When it comes to the operation process of classifying goods in this supermarket, it is important to understand the steps involved in ensuring efficiency and customer satisfaction. The process usually begins with the receiving of goods from suppliers, which are then sorted and stored in the appropriate areas of the supermarket.超市ABC是顾客寻找各种商品种类丰富且价格实惠的热门选择。
对于这家超市的商品分类操作流程，了解确保效率和顾客满意度的步骤至关重要。
该流程通常从接收来自供应商的商品开始，然后将这些商品进行分类并存放在超市的适当区域。
Once the goods are received and sorted, the next step in the operation process is to ensure proper labeling and pricing of the products. This is essential for both the customers and the staff members as it helps in identifying the products quickly and accurately. Proper labeling also helps in maintaining an organizedand neat display of goods, which can attract customers and enhance their shopping experience.收到并分类好商品后，操作流程的下一步是确保对商品进行正确的标记和定价。
超市卖场店铺商品ABC(D)管理规范
超市卖场店铺商品ABC（D）管理规范1.O目的本规程旨在明确商品ABC管理的标准和流程。
2.O适用范围本规程适用于公司各部门、各店铺进行商品ABC管理的所有工作。
3.O名词解释3.1商品ABC管理:就是根据企业所经营商品的销售额、销售量、毛利额等指标的大小进行排序，对商品进行的分类管理。
4.O职贵4.1采购部负责制定商品ABC管理的工作流程和考核标准。
4.2采购总监负责审核商品ABC管理工作的标准。
4.3采购部和营运部负责具体实施商品ABC管理工作。
4.4信息部负责相关历史数据的提供和数据分析支持。
5.。
作业程序5. 1商品ABC的管理5.1.1商品ABC管理的目的5.1.1.1分清主次商品，明确管理重点，提高管理效率。
5.1.1.2提高商品的汰换率，加快周转，降低商品积压及损耗。
5.1.1.3提高每一寸卖场面积的利用率，提升经营业绩。
5.1.1.4增强企业的经营活力，突出企业的经营特色。
5.1.1.5增强商品综合竞争力，留住顾客，使企业持续发展。
5.1.2商品ABC管理的分类方式5.1.2.1综合性分类：指公司（区、店铺）按全部商品的综合排名做出的分类，适用于宏观管理。
5.1.2.2细分性分类：指根据管理需要按管理的层级（公司、区域、店铺、营业部门、管业部组）、商品的属性（如部类、大类、中类、小类、品牌）对商品进行的分类，用于采购人员和营运系统人员的日常管理。
5.1.3商品ABC分类的具体规定5.1.3.1A类商品A类为重点对象，指按销售额（销售量、毛利额）等从大至小的顺序进行综合性排序，当单品销售额（销售量、毛利额）累积达到所有单品总销售额（总、销售量、总毛利额）的65%时的商品为A类商品。
5.1.3.2B类商品B类为一般对象，指按销售额（销售量、毛利额）从大到小的顺序排序，当单品销售额（销售量、毛利额）累积达到所有单品总销售额（总销售量、毛利额）的95%时，在扣除A类（即前65%销售额的单品）品项后的其余品项。
沃尔玛操作指引
全国沃尔玛系统：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年余的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大私人雇主和世界最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过4900家商场，员工总数150多万，分布美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店以来，经过7年的发展，目前已经在包括北京、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头在内的17个城市开设了39家商场，包括沃尔玛购物广场、，山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3家、社区店2家。
沃尔玛现有员工达1万9千多人。
沃尔玛至今在华的总投资额已超过16亿人民币，创造了超过1.9万个就业机会，累计纳税逾9.27亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务，慈善公益活动，七年多累计向慈善、公益团体捐献款超过900万元。
沃尔玛现今在中国分为南北区域，南区总部设在深圳（也称为中国区总部）北区总部设在北京。
南区分管广东省、广西省、福建省、江西省、湖南省、贵州省、云南省，北区分管天津、山东省、辽宁省、吉林省、黑龙江省。
南北区实施统一管理，统一调控，统一配送，统一采购。
因此南北区的合同与新商品以及促销安排，门店常规产品的陈列等都由南北区采购部统一谈判与安排落实门店要为沟通实施工作。
采购部与门店人员统一将提高产品销售与利润为己任，但双方在考核方向上又有不同点。
采购部主要考核利润与销售（其中利润放第一位）。
门店工作人员主要对销售量进行考核。
因此往往门店与采购部在操作上有矛盾的一面，采购追求利润，分店销售量，两者常常为此方向不一。
实际操作上商家要对两部门都要有良好的沟通与客情。
沃尔玛门店操作概括
沃尔玛门店操作概括沃尔玛门店操作概括特点：1〉权⼒分配：沃尔玛系统对各门店的授权⽐较充分，各门店对深圳总部的建议采取选择性采纳的态度，主要选择的原则是对门店有利。
所以总部谈的出样、促销等不⼀定有⽤。
我们的精⼒应该集中在区域、门店的事务处理上。
2〉考核体系：沃尔玛系统在年终考核将采购分为1、2、3、4、5级。
其中1、2级为淘汰对象；3级为留职察看对象；4、5级为保留的优秀员⼯。
主要的考核指标为：营业额⽑利率沃尔玛要求的家电整体⽑利率为12%，由于视听的利率⼀般为3—5%，所以⼀般要求⽤部分⼩电的利润弥补。
作为⾏业领导品牌常规的产品满⾜12%的⽑利空间即可，特价机可额外申请。
缺货率沃尔玛系统对缺货的考核甚严。
长期缺货的产品，门店采购有权直接去掉其排位，各供应商要确保沃尔玛系统的供货。
同时也可以留意其长期缺货的排位，在门店调整时，可以借机增加出样。
周转率这也是沃尔玛系统⾮常关注的指标，不能销售的产品建议不要进⼊沃尔玛系统，否则门店采购也有权直接调整。
所以出样时要充分考虑销售状况，以免遭淘汰，损失排⾯。
周转率关注的另外⼀点就是库存，⼀般要求最长的周转期是14天，即所有库存必须能够14天内全部消化完毕。
过⼤的库存，经销商要⾃⾏想办法消化，或者退货。
3〉结款⽅⾯：这是⼀个经销商不需要考虑的问题，沃尔玛⼀般都能保证及时出款。
沃尔玛考核财务⼈员如果没有特殊原因，财务拖延出款，将会被开除。
4〉合同谈判：KA与深圳总部谈判时可以注意，在扣点、出样等⽅⾯⽆需费太多时间，即使总部同意，地⽅门店也可以不执⾏。
但是在返利、结款时间⽅⾯可以提⾼要求，因为这两个⽅⾯不涉及到门店采购的考核，⼀般都会按照总部的⼤合同执⾏。
5〉零售⼯具：DN值该值指的是单品库存降到安全值时需要补货的数量。
⼀般在门店出现缺货、库存积压主要是由于该值设定不合理。
在电器⽅⾯主要表现是缺货，主要原因是该值设定较⼩。
供应商可以拿出销售数据要求门店修改DN值，保证系统的正常供货。
沃尔玛操作解析
沃尔玛操作解析福州分公司－苏全超解析内容•1、沃尔玛组织架构。
•2、沃尔玛企业文化。
•2、沃尔玛操作流程。
•3、沃尔玛客户关系建立。
第一部分：沃尔玛中国组织架构•沃尔玛在中国的业态：•A、购物广场（Super center)•B、山姆会员商店（SAM’S CLUB)•旧形象新形象•C、社区店沃尔玛中国分布•沃尔玛全球6,956家•美国4,058家：沃尔玛商店1,051家•沃尔玛购物广场2,307家山姆会员商店582家•沃尔玛社区店118家•中国184家：沃尔玛购物广场78家•山姆会员商店3家•沃尔玛社区店2家•好又多101家•员工超过190万美国超过136万•中国超过3.8万沃尔玛楼层部门职能•1、负责部门产品的销售（销售考核权重最大）。
•2、执行采购的活动计划、排面计划。
•3、负责供应商系统订单（37单）的制定。
•4、负责供应商的产品进、销、存。
•5、供应商的促销员编制安排。
•6、商品零售价部门可以随市场竞争价的调整（24小时），并且每个部门至少有20支的永不言败商品（价格和销售）。
沃尔玛楼层人员特质•1、团队意识强。
•2、销售欲望强。
•3、竞争意识强（沃尔玛内部和外部）。
•4、一切数据化和程序化，并且同供应商数据共享，沃尔玛数据可以精确到单品一年内在每小时、每天、每月的销售数据。
•5、整体素质相对高但是学历低。
•6、管理层一般是从底层做起来的。
•7、总之是一群被沃尔玛洗脑的工作疯子。
•8、现在由于大部分员工本土化和内部竞争加剧，排外思想和小集体有所蔓延。
采购部职能•1、商品的品类管理。
•2、新品引进。
•3、对运营毛利负责。
•4、负责促销计划的制定、核实、总结。
•5、负责设备进场的申请。
•6、负责促销员名额的申请。
•7、负责临时订单（07）单的拟定。
•8、负责费用的收取。
•9、各门店商品陈列图的制定。
采购部人员体质•1、采购大都是本土人。
•2、采购考核毛利的权重大于销售。
•3、素质高、职位高（介于楼层经理和副总之间）•4、进取心不足。
沃尔玛门店操作
绩效评估与激励
绩效评估标准
制定绩效评估标准，包括工作质量、工作效率、 客户满意度等方面，对员工进行客观评价。
奖励与惩罚
根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行约谈和整改。
激励措施
采取多种激励手段，如晋升、加薪、表彰等，激 发员工的工作积极性和创造力。
员工关系与沟通
员工关怀
员工
按照部门主管的安排，负 责各自岗位的工作，确保 门店日常运营顺畅。
门店组织结构
门店经理
负责门店的全面管理，包括人员招聘 、培训、考核以及销售、库存、陈列 等方面的监督和管理。
商品部
负责商品的采购、库存管理、陈列和 销售工作，确保商品充足、陈列美观 、库存合理。
客服部
负责接待客户咨询、处理投诉、搜集 市场信息和顾客反馈，维护良好的客 户关系。
制定面试流程，包括简历 筛选、初试、复试等环节 ，确保选拔过程的公正和 公平。
培训与发展
岗前培训
对新员工进行岗前培训，包括公 司文化、岗位技能、安全知识等 ，确保员工能够快速适应工作环
境。
在职培训
针对员工工作中出现的问题和需 要，进行在职培训，提高员工的
工作技能和效率。
晋升培训
对有潜力的员工进行晋升培训， 提高其领导能力和管理水平。
总结词
积极、及时、有效
详细描述
在客户服务过程中，难免会出现一些投诉和 纠纷。沃尔玛在处理这些投诉时非常积极和 及时，会迅速采取有效措施进行解决。同时 ，为了预防类似问题的再次出现，沃尔玛会 进行内部审查和改进，加强员工培训和管理 ，提高整体服务质量和客户满意度。
CHAPTER 05
财务管理
财务管理 门店预算编制与执行
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界最先进的零售链系统及卫星跟踪管理系统
• 弱点：门店有一定的自主权利，暗销或分店堆头、买赠
或免费货争取部分支持
• 发展计划：自主拓店与吞并本土大商超，热衷于专供产
品或自主产品，并开始收取各种费用
沃尔玛—采购部架构
采购总监
食品部经理 各品类经理 各采购助理
肆、门店如何下单？
1、沃尔玛的订单分33单和03单，又称系统订单和促销订 单；33单由电脑系统根据每个单品前4周的销量而来， 先以前4周销售数量为安全库存数，订货数量以补足此 库存数（订货最小单位是箱）为主，每周自动下单2次。
举例：3L果榨油3404店前4周销量100支，现有库存23支， 箱规格1*4，已订货0支，在途36支，那么本次订货应 该为（100- 23- 0- 36）÷36，所得数四舍五入即为此 次订单订货箱数1。
捌、如何在门店上促销员？
1、绝大多数门店促销员入职需要在沃尔玛总部签 定，一般由门店所在地市场经理填写促销员入职 申请发KA经理，由KA经理对接采购申请，一般 需要4周签定，故门店促销员一般得提前4周申 请。采购经理签定协议后KA经理将发相关城市 经理，城市经理将采购经理签字的促销协议打印 后带盖红章的《促销员入职清单》到门店促销部， 先缴交工衣租赁费10元每周后带促销员面试入 职；现沃尔玛门店绝大多数在每周4、5办理促 销员入职。
售状况，帮助销量差的单品及时调整
沃尔玛—我司现有产品
沃尔玛—相关术语
• DC：即物流中心（我司系总仓统配），现中
国有深圳、广州、天津、嘉兴、成都五个DC， 分别负责华南西南、华北、东北、华中华东 的沃尔玛门店配送；
• WM（沃尔玛周）：以周六为一周的开始，
以每年2月1日所在周
3、沃尔玛除33单和03单外，门店一般可以有F4 单（急补单），一般为月销量的5%-10%左右。
分析：急补单权限在门店，一般可以找经理，终 审在副总以上；可通过给一定比例好处费用以取 得急补单；要求帮助订货消化。门店急补单多为 畅销品，故对方有库存压力，所以在4周内无法 销售掉的一定要想办法帮门店消化，否则以后难 以再下急补单。
沃尔玛门店操作ABC
A
沃尔玛总部相关常识
沃尔玛—背景、文化
• 沃尔玛是全球最大的零售商，现居世界500强第一，总
部在美国阿肯色州本顿维尔市西南八街702号 ，1996 年登陆中国，在深圳开第一家店；目前在中国有390多 家店。
• 中国业态：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社
区店、沃尔玛惠选 店、好又多
非食品部经 理
各品类经理
各采购助理
服装部经理
鲜食部经理
各品类经理 各采购助理
各品类经理 各采购助理
总部与海柏力高对应的组织架购
部门经理 (92部)
品类采购： 谢超
粮油采购
海柏力高对应各部门职责权限
• 一：92部门经理：整体合同的谈判及年度联合
商业计划、年度促销计划。
• 二：各类别经理：1.各类别的品项管理及锁码、
捌、如何在门店上促销员？
2、部分门店促销员入职可在门店签定， 一般需事先沟通好门店防损部、促销 部及副总，并货补或给予一定金额好 处费后才可入职，详情视门店主管人 员要求而定。
End. Thanks!
陆、如何将赠品送进门店？
为提升销售，有时可在沃尔玛门店 进行买赠销售或捆绑销售。赠品送 进门店一般通过收货部，对数量及 品种进行登记，并购买赠品贴（无 条码或有非卖品字样不需要赠品 贴）；如要捆绑，必须自行购买胶 布并自行捆绑。
柒、如何处理退货？
沃尔玛所有供应商在签定合同时签定了退货 协议，在供应商不能按时到门店或第三方 物流处办理退货的情况下则予以销毁，一 般门店退货期限为7天（故业务人员要每周 到索赔部咨询有无退货），第三方物流退 货期限为15-20天（故深圳、广州、成都、 天津、嘉兴跟单员要每月到对应海格咨询 有无退货）。退货时一般需要授权委托书 及退货人员身份证。
• 索赔：即退货，因沃尔玛是购销，退货一般
要求门店或相关退货仓（海格）及时处理， 否则予以销毁，但又要在货款中扣回，故称 索赔。
B
沃尔玛门店操作知识
壹、沃尔玛—门店架构
店总 常务副总 副总 部门经理 部门主管 员工指导 员工
财务部 人事部 行政部
收货部 商品部
防损经理（AP) 防损助理 防损处长 处长助理 防损科长 科长助理 防损员
分析：通过以上订单生成法看出，如果要让某单品多订货， 只要让它前4周的销量提升即可，所以有时候可以自行 购买些需要订货的产品以增加系统自动订货数量。
肆、门店如何下单？
2、沃尔玛03单，又称促销订单，一般 是彩页商品（DM产品）订单，采购可 以根据供应商的建议订单订货。
分析：通过以上订单生成法看出，如果 要让彩页商品多订货，可以直接找门 店或向专职KA人员求助申请总部采购 人员下单。
开码、上新品， 2.审核各类别产品的促销活动 计划，3.各类别产品的陈列规划及门店特殊陈列 的控制，4.指导产品供应及储运计划，5.引进新 品，6.促销人员的签定，7.相关费用收取的谈判。
• 三：各采购助理：1.执行各类别采购经理的指令，
2.与供应商的日常交际工作，3. 促销商品及免 费商品的下单。
粮油部：我司门店主要对接部门，所有日常工作都可以找 粮油部主管或经理对接；
促销部：促销员进退店事宜及促销相关费用缴交对接部门；
防损部：促销员及员工管理部门，是沃尔玛的门店独立部 门，直接受总部领导，上暗促及配赠品一般主要对接部 门；
索赔部：退货部门，门店退货处理权都在此部门，建议每 周一次查看有无退货并及时处理；（我司签不可退合同）
沃尔玛—运营策略
• 注重“购物车”分析，推行“一站式”购物 • 低价领袖，天天低价，天天新鲜，良好的购物环
境及尽可能多的产品品种
• 全国联采，注重产品的销售占比及存活率 • 有覆盖全球的信息系统和高效率的物流系统来支
持运营
• 遵循“8020原则”，选取有市场开拓能力的少
数品牌及单个供应商的少数品项来实现绝大多数 的销售
贰、沃尔玛—门店权限
• 总部正常陈列、促销活动、促销员入职等
事宜的执行；
• 特殊陈列的售卖及摆放； • 急补单（F4单）的生成与收货； • 门店费用的收取及促销人员管理； • 促销活动的谈判（主要是买赠）； • 跟价。
叁、我司与门店哪些部门或人员对接？
副总：日常工作对接、特殊陈列购买及摆放、急补单下单、 上暗促一般由副总终审；
费10元/人/周
• 节庆时一般需供应商赞助免费货或账扣现
金
• 建议：各市场与门店沟通好后可上暗销，
分店地堆一般可与门店副总洽谈以免费货 换取
沃尔玛—回款
• 约定货款回款期，购销60天 • 送货35天后可开具增值税票，按
沃尔玛结算规定送交沃尔玛财务部
• 沃尔玛财务部每周按帐龄核对供应
商应收帐，同时核查供应商协议扣 款及索赔扣款（即退货），确认后 在每周五做付款明细，每周二付款 一次
沃尔玛—锁码
• 对2周内没有货物来源的单品锁码 • 对免费货（包括新店、新品免费货）不送货的直
接锁码并索赔（沃尔玛最忌免费货不送货）
• 对平均销量极低的单品锁码 • 对2个月内无销售进货的单品锁码 • 对季节性产品临时锁码 • 对有质量问题的产品锁码 • 销售人员应至少每4周分析回顾一次各单品的销
• 所有商品超低价，各门店采取地方跟价的策略 • 以当地其它大型商超为主要竞争对手
沃尔玛—商品分类
• 33类产品：正常产品谋取25%左
右的利润
• 03类产品：促销产品冲量并赚取
补差金额当费用
• 自由品牌：谋取更多利润 • 比例约5：4：1
沃尔玛—合同费用
• 年佣5%，仓佣1.5% • DM费250元/店，新店开业2件/单品/店 • 新品费2件/单品/店 • 促销员管理费300-500元/月/人,工衣租赁
伍、门店如何购买特殊陈列？
沃尔玛门店的特殊陈列绝大多数权限在门店，一般由部门 经理或副总终审。特陈费用按门店质量、特陈方式（堆 头、N架、边栏、促销墙、扶梯等等）、具体摆放位置 及大小实际情况，标准不一。客情好的门店，强势的品 类可免费获取。注意在门店购买特陈的同时必须要求门 店下促销品的批量订单。以免因无批量货造成特陈资源 的浪费。特殊陈列一般可通过现金或货补购买到，一般 费用在1000-2000元每月左右；如果平时与门店客情 较好，或帮助对方解决过难题，也可免费获得特殊陈列。 建议多搞实物地堆或N架。