班组团队建设培训教材.pptx
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25
5 跟进完成
视下属成熟度及授权程度，与下属保持 联络，检讨进度，商讨应变措施。
有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、 客观的处理问题，而不是只追究责任。
下放权力后不要轻易干预，需要时才从 旁协助，决不越俎代疤，打击士气。
任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。
26
评估你掌握了授权控制技能吗？
当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ • 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ • 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ • 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ • 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
19
什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
20
什么不能被授权
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
班组团队建设
王玉丹
1
：
课程内容
为何要进行团队建设 如何进行团队建设 提高团队执行力的策略
2
团队对公司的意义
思想统一、行动一致，组织效能增加 经营计划目标实现 长远战略落实得到保障
3
团队对管理者的意义
团队成员不抱怨、不责备，减少能量消耗 团队成员不推诿、不扯腿，省时增效 团队机制自动自发良性运作 团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
12
授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的wk.baidu.com程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心
17
b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：
日常工作
辅导杂务
下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
18
c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
4
团队对个人的意义
✓ 任务的完成 ✓ 经验方法的互补倍增积累 ✓ 体悟如何提升人际合作技巧 ✓ 生存能力的提升 ✓ 职业的更快发展
5
团队与群体的区别
请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体
1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客
6
团队的特征
[1] 有明确的团队目标 [2] 资源的管理 [3] 不同团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权
13
授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成
14
1 授权准备
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围 • 授权需要达成的结果是什么 • 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
15
2 选定授权任务
必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
7
团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共同的 目标（具有团队精神的群体）。
8
如何进行团队建设
建立团队目标 有效授权
9
确立团队的共同目标与价值
目标一致的团队
产生内耗的团队
10
制定实现目标的策略及行动计划
WHAT WHY HOW
督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任
务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。
23
我们了解下属吗？
• 了解下属的教育知识背景吗？ • 了解下属的特长吗？ • 了解下属的兴趣吗？ • 了解下属的缺点吗？ • 了解哪些下属组成的团队会合作
能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
顺利吗？
24
4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因
评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺
支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他
商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式
通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
11
自我评估：我需要授权吗？
1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
策略
我们要完成的是一件什么任务？ 目标 为什么这任务对我们这样重要？ 价值 我们应该使用什么方法来完成它？
WHEN 我们需要什么时候完成它？
时限
WHERE 我们需要在哪里完成它？ 位置
WHICH 各种选择可能及优先次序是什么？ 重要性与紧迫性
WHO 角色
这项任务将由谁来负责完成？ 责任与
HOW MUCH 完成这项任务需要什么资源？ 资源
5 跟进完成
视下属成熟度及授权程度，与下属保持 联络，检讨进度，商讨应变措施。
有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、 客观的处理问题，而不是只追究责任。
下放权力后不要轻易干预，需要时才从 旁协助，决不越俎代疤，打击士气。
任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。
26
评估你掌握了授权控制技能吗？
当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ • 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ • 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ • 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ • 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性： ※整理文件档案 ※部门改组建议 ※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
19
什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
20
什么不能被授权
1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作
班组团队建设
王玉丹
1
：
课程内容
为何要进行团队建设 如何进行团队建设 提高团队执行力的策略
2
团队对公司的意义
思想统一、行动一致，组织效能增加 经营计划目标实现 长远战略落实得到保障
3
团队对管理者的意义
团队成员不抱怨、不责备，减少能量消耗 团队成员不推诿、不扯腿，省时增效 团队机制自动自发良性运作 团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
12
授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的wk.baidu.com程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心
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b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：
日常工作
辅导杂务
下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
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c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
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团队对个人的意义
✓ 任务的完成 ✓ 经验方法的互补倍增积累 ✓ 体悟如何提升人际合作技巧 ✓ 生存能力的提升 ✓ 职业的更快发展
5
团队与群体的区别
请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体
1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客
6
团队的特征
[1] 有明确的团队目标 [2] 资源的管理 [3] 不同团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权
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授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成
14
1 授权准备
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围 • 授权需要达成的结果是什么 • 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
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2 选定授权任务
必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才
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团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共同的 目标（具有团队精神的群体）。
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如何进行团队建设
建立团队目标 有效授权
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确立团队的共同目标与价值
目标一致的团队
产生内耗的团队
10
制定实现目标的策略及行动计划
WHAT WHY HOW
督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任
务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。
23
我们了解下属吗？
• 了解下属的教育知识背景吗？ • 了解下属的特长吗？ • 了解下属的兴趣吗？ • 了解下属的缺点吗？ • 了解哪些下属组成的团队会合作
能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
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a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
顺利吗？
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4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因
评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺
支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他
商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式
通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
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自我评估：我需要授权吗？
1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
策略
我们要完成的是一件什么任务？ 目标 为什么这任务对我们这样重要？ 价值 我们应该使用什么方法来完成它？
WHEN 我们需要什么时候完成它？
时限
WHERE 我们需要在哪里完成它？ 位置
WHICH 各种选择可能及优先次序是什么？ 重要性与紧迫性
WHO 角色
这项任务将由谁来负责完成？ 责任与
HOW MUCH 完成这项任务需要什么资源？ 资源