房地产开发建设项目全景计划管理办法(自持商业)制度模版

xx集团项目全景计划管理办法（自持商业）

1、目的：

1.1.推动集团自持商业项目全景计划的有效达成，提高项目运营执行能力；

1.2.及时、准确监控项目运营进程、暴露项目运营风险，保证项目按时开业；

1.3.实现商业开发过程中各职能工作有效搭接，避免碰、漏、缺。

2、适用范围：

集团范围内各地区公司自持商业地产项目。

3、管理要求

3.1编制范围：

根据开业时间不同，每期开业自持商业为一个编制单元，所有开过定位会的自持商业项目，均须在项目全景计划系统中提交全景计划。

3.2计划分级：

2017版项目全景计划分两级管控：集团级管控节点105个，地区级公司管控节点133个，总计238个节点。

计划模板详见附件1。

3.3计划版本：

启动版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）编制，于通过定位会后10日内完成审批。（注：项目门户需首先建立）。

基准版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）编制，于通过第一阶段项目启动会后10日内完成调整审批。

调整版全景计划：由地区地产项目负责人（项目总监）不定期回顾，若有任务严重延迟且影响后续任务达成时，项目负责人提交调整版全景计划。当集团管控节点延迟超20天时，项目负责人须同步提交《项目风险分析和改进方案》。

年中/终预算时，如因集团要求调整了运营节奏，应在年中/终预算会议纪要定稿后15天内对

全景计划进行调整并上线，此调整不计调整次数。单独调整地区级节点，且不影响集团级达成，不计调整次数。

3.4计划反馈：

任务责任人须在计划系统内进行实际完成情况反馈，由于反馈不及时造成的任务延迟系统统一视为实际延迟。集团不定期抽查反馈准确性和及时性，若出现虚假反馈现象，给予通报批评。3.5．责任人及流程

4、管理制度

4.1．预警与反馈机制

集团管控节点较最新版计划延迟，分三级处理：

4.2.1. 阶段性成果管理

每个自持商业项目分期设5个阶段性停止点：

（1）项目启动会（第二阶段）

（2）中期运营停止点

（3）消防验收停止点

（4）开业前检查

（5）组团后评估

上述任务进行反馈时，须同步提交阶段性成果文件。提交要求及审批流程详见《2015版xx自持商业项目运营停止点管理办法》。

4.2.2.任务交付成果管理

按照项目全景计划模板，进行任务反馈时，按交付物要求须同步上传交付成果（报建证照、点评纪要、现场实体照片、验收/竣工报告照片等）。

4.3. 项目全景计划期量管理

自持商业期量标准详见附件1，该期量标准为集团参考标准，项目全景计划参照此标准进行计划编制，若有较大幅度变化，须说明变化原因及应对措施。

其中五个运营停止点时间，须严格按照《xx自持商业项目运营停止点管理办法》中规定时间编制。

在全景计划的节点中，选择了41个重要节点设定为期量管控节点（见附件），在二阶段启动会及调整计划版本时，如对关键节点进行期量向后调整，需要进行专

项说明，并需经过集团相关职能审核同意。对于开业前21个月（正负零）至开业的

关键节点期量设定，原则上不予向后调整。

4.4. 项目全景计划“风险及关键事项”节点管理

根据项目启动会、停止点检查、巡检、专题会会议纪要等要求，集团商业开发中心确定项目需要纳入全景计划跟踪管理的“风险及关键事项”节点名称、计划开始及完成时间，项目总监应在会议完成7天内完成全景计划系统“风险及关键事项”节点添加审批。管控级别分集团级节点、地区级公司节点两级管控。

列入“风险及关键事项”的节点，预警、反馈及考评方法和其他节点一致。

5、考评与奖惩办法

5.1. 考评办法

参照《xx集团项目全景计划管理办法》（最新版），以公司为单位，销售型业态项目与自持商业项目合并考评。

5.2. 奖惩办法

5.2.1. 年度集团+地区级节点累计得分，季度排名第一名、第二名、第三名的地区公司，

分别给予★★★、★★、★通报表扬；较上季度达成率排名提升3名及以上，给予★通报表扬。

5.2.2．集团管控节点较最新版计划延迟20天以上，给予★★★通报批评。

5.2.3．除启动版、基准版计划以外，调整计划次数达4次以后，每增加一次，罚★；

（年中/终预算时，因集团要求调整运营节奏，不计调整次数；单独调整地区级节点，且不影响集团级达成，不计调整次数。）

5.2.4.未按时在全景计划系统内提交计划并完成审批的，给予★通报批评。

5.2.5. 在全景计划系统内虚假反馈的，每发现一个节点给予★★★通报批评，并对相关责

任人进行通报批评。

6、责任部门：本办法由集团运营部商业开发中心负责制定与解释。

7、生效日期：本办法自发布日起生效。

附件：xx集团自持商业项目全景计划EXCEL文件及审批流

集团运营部商业开发中心