人力资源管理提升咨询项目
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为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
我们需要发展！！我们需要改变 ！！
管理者经常遇到的困 惑
？思考
？ ：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低 、福利太少？
工作分析的目的与作用？
• 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 • 让员工了解工作性质，明确职责和权利
那么工作分析在人力资源工作中是什么位置 呢？
工作分析获得信息之运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析 薪酬设计与
薪酬管理
招聘、甄选、录用
XXX集团有限公司 人力资源管理提升咨询项目
XXX管理咨询有限公司
2003年12月
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例）
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困 惑
？思考 ：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？ ！
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
培训的主要内容
2.什么是工作分析
什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定 的人员来承担。
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资 料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值， 以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的目的与作用？
• 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检 讨，确定员工编制之合理度。
• 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 • 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核
的结果更具客观性和针对性。 • 录用：帮助新员工进入职业角色。 • 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。
。 --------由各地总厂管理部负责组织进行并监督 过程 ➢ 行销体系各营办不参与销售的内勤人员。 --------由各地营办管理课负责组织进行并监督
工作分析的原则
工作分析及撰写职位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚Baidu Nhomakorabea实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
➢该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等
。 ➢该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 ➢其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
工作分析
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为 什么需要做的过程
➢ 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
职位
➢该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
➢该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程 度，
所占总业务量的比率。
• 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的 工作
• 最基层的工作人员也应该列出10条左右
工作分析主要内 容
➢该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
人力资源 开发与培训
绩效评估
讨论：为什么要做工作分析 ？
工作分析中应注意的问题
• 分析职位而不是分析具体个人 • 澄清任职者与其主管的不同角色 • 防止分析对象夸大自己工作的重要性 • 任职者的参与----双方同意 • 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 • 工作分析内容应避免任何歧视性条款
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法
本次工作分析对象
本次工作分析对象： ➢ 集团总部所有人员，包括各事业本部。
--------由总部管理处负责组织进行并监督过程 ➢ 生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员
)项目执行组长
(一人，由本单位管理部门主管担任
组 组组 员 员员
(若干人，各部门主管指定一人)
项目小组的职责
➢ 执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 ➢ 执行本小组工作分析计划。 ➢ 完成工作分析，撰写职位说明书。 ➢ 汇总职位说明书，编辑成册。 ➢ 接受总部管理处的指导与检查。
项目小组的分工
工作分析过程
1、项目小组建立
2、组织学习、制定计 划
3、收集各项资料 4、汇总各项资料
5、与任职者确认 6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总部管理处 审核归档
交本单位人事部门 审核归档
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长
(一人，由本单位最高主管担任)
• 工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
• 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 • 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 • 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完
成工作所需条件也一样。
工作分析主要内 容
➢该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级
我们需要发展！！我们需要改变 ！！
管理者经常遇到的困 惑
？思考
？ ：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？
为什么会产生这些问题呢？
为什么会产生这些问题呢？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
我们需要发展！！我们需要改变 ！！
管理者经常遇到的困 惑
？思考
？ ：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低 、福利太少？
工作分析的目的与作用？
• 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 • 让员工了解工作性质，明确职责和权利
那么工作分析在人力资源工作中是什么位置 呢？
工作分析获得信息之运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
工作分析 薪酬设计与
薪酬管理
招聘、甄选、录用
XXX集团有限公司 人力资源管理提升咨询项目
XXX管理咨询有限公司
2003年12月
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例）
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困 惑
？思考 ：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？ ！
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
培训的主要内容
2.什么是工作分析
什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定 的人员来承担。
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资 料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值， 以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工 作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的目的与作用？
• 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检 讨，确定员工编制之合理度。
• 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 • 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核
的结果更具客观性和针对性。 • 录用：帮助新员工进入职业角色。 • 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。
。 --------由各地总厂管理部负责组织进行并监督 过程 ➢ 行销体系各营办不参与销售的内勤人员。 --------由各地营办管理课负责组织进行并监督
工作分析的原则
工作分析及撰写职位说明书的原则： ➢ 客观真实，坚Baidu Nhomakorabea实事求是； ➢ 语言精确，杜绝模棱两可； ➢ 表达简练，避免官话套话； ➢ 内容全面，切勿以偏盖全； ➢ 责任细化，不能泛泛笼统； ➢ 精心细致，保证工作质量。
➢该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等
。 ➢该职位的工作环境： • 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 ➢其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
工作分析
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为 什么需要做的过程
➢ 一个收集让别人对该职位做出 判断的信息的过程
职位
➢该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
➢该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程 度，
所占总业务量的比率。
• 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的 工作
• 最基层的工作人员也应该列出10条左右
工作分析主要内 容
➢该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。
人力资源 开发与培训
绩效评估
讨论：为什么要做工作分析 ？
工作分析中应注意的问题
• 分析职位而不是分析具体个人 • 澄清任职者与其主管的不同角色 • 防止分析对象夸大自己工作的重要性 • 任职者的参与----双方同意 • 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 • 工作分析内容应避免任何歧视性条款
工作分析中应注意的问题
工作分析绝对不是：
➢一次对个人的分析! ➢一次对人员任免、调整工资的分析! ➢一次绩效评估!
培训的主要内容
3.工作分析的过程和方法
本次工作分析对象
本次工作分析对象： ➢ 集团总部所有人员，包括各事业本部。
--------由总部管理处负责组织进行并监督过程 ➢ 生产体系各地总厂不参与一线生产的内勤人员
)项目执行组长
(一人，由本单位管理部门主管担任
组 组组 员 员员
(若干人，各部门主管指定一人)
项目小组的职责
➢ 执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 ➢ 执行本小组工作分析计划。 ➢ 完成工作分析，撰写职位说明书。 ➢ 汇总职位说明书，编辑成册。 ➢ 接受总部管理处的指导与检查。
项目小组的分工
工作分析过程
1、项目小组建立
2、组织学习、制定计 划
3、收集各项资料 4、汇总各项资料
5、与任职者确认 6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总部管理处 审核归档
交本单位人事部门 审核归档
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长
(一人，由本单位最高主管担任)
• 工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
• 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 • 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。 • 职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完
成工作所需条件也一样。
工作分析主要内 容
➢该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级
我们需要发展！！我们需要改变 ！！
管理者经常遇到的困 惑
？思考
？ ：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 ？
为什么会产生这些问题呢？
为什么会产生这些问题呢？