《如何提高管理人员的执行力》讲义(PPT 59页)

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3.执行力不强的3大表现
高度：企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐 降低、甚至完ห้องสมุดไป่ตู้走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些 工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来 越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。
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2.怎么执行的“三讲四化”方法论
三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1) 把复杂的过程简单化 2) 把简单化的东西量化 3) 把量化的因素流程化 4) 把流程化的因素框架化
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简化、量化、流程化
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4.培养员工良好的习惯
• 用耐心的培训给员工讲清楚道理。 • 用苛刻的制度来规范员工的行为。 • 行为决定习惯，习惯决定性格。
• 性格决定命运。
• 飞亚厂的案例
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5.让制度固化问题改进结果
• 制度化、程序化问题的内容越多，越 合理企业执行力越强。 • ISO的原则“怎么做→ • 怎么写，怎么写→怎么做” • 美国海军陆战队的 • 执行力案例
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三、怎样、如何执行？
问题三: 为什么 简化可增强执行力？
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为什么不能及时发货的讨论
• 原因： 1，工作安排，协调 2，实际作业过程中问题导致计划延误（质量，设备） 3，生产自身对发货计划的跟进 4，源头上：客户多，交货时间紧迫。从接单到组织生产时间需要4-5小 时。生产过程中有异常就影响。 5，插单 6，几个客户质量要求高，都是抗指纹，剪板。 7，有些客户的备品计划没有。 8，规格太多，效率低 9，每天零散不能集中生产。 10，蚀刻的工艺复杂，数量少，成本高。 11，客户要求高的（特殊要求的），最好相关人员到现场直接确认。
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•
建立合理的流程。处理一个文件只需 要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能 多达4天。一件事需要各个部门进行审批， 会导致具体执行人员失去耐心而影响了 执行的最终效果。顾客只关心从打电话 投诉到具体执行完成是多长时间。
•
缩短非必要部门的中间审批 环节，建立合理的流程是提升执 行力的关键。
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5) 在作业的过程中缺少良好的方法。
6) 工作中缺少科学的监督考核机制。 一是没人监 督,二是监督的方法不对。 7) 培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训,从 管理到技术,从技能到心态等等,无所不包。
8) 公司的企业文化没有形成凝聚力,企业 文化没能有效地取得大家的认同。
及上司的培训与工作指导等。
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2)执行动机：一个人会做还无法完成工作，还 要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯 做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能 动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽 一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作 人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。
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3.要有程序、流程去推进执行
• 人的本性始终是以自我为中心。每个人 都要在照出美丽景色的同时，告诉别人 “这是我照出的，而不是别人照出的”。 可一旦以“自我为中心”，客户或结果就 可能会放臵到第二位或第三位。 所以，真正有效的管理者，是用组织、 制度或文化来实现执行，通过一套组织、 程序来约束越轨行为，或者用文化（比如 客户第一）内在地改变行动观念。
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为什么不能及时发货的讨论
1，抗指纹多 2，剪板的小板多 3，和纹，蚀刻多 A,设备原因不能满足工艺。 B,在做这些要求高的产品，预期不够，过于乐观。 （反复修复），做一些评审 • C,中间衔接还需要加强。 • D,人员不来没有预期，导致资源不足。 • E,质量影响交期。不要等到后面批量出现问题才 发现。 • • • • •
了顾客而存在” 。
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如何接受任务
• • • • 对上级布臵的任务，在当面复述一遍 将重点，关键点有条理的强调一遍 对自己疑惑或者不理解的再确认一遍 如果有不同想法或更好建议，可当面 提出，直至统一好方案。
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二、执行型公司的特点
问题二 :你认为怎样做才能提高执行力?
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1.要时时有危机感
• 缺乏执行能力正是众多中外企业 失败的根本原因。著名的财富杂志认 为:“只有不到10%的有效建立起来的战 略得到了有效执行”；“70%企业失
间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常
态。 执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业 的战斗力、竞争力、决胜力
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2.企业执行力为何缺失的原因与剖析
1) 管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地 坚持，虎头蛇尾。 2) 管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无所 适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。 3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦 琐不利于执行。 4) 执行的过程过于烦琐、不合理。处理一个文件只需要7 分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
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5) 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考 核。 6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首 先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要
与那些只考虑自己利益的人长期交易。
7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共 用。 8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。
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•
大部分管理者都乐于布臵任务，做 决定，但真正有效的管理者却都擅长使 布臵下去的任务和做出的决定得以执行。 要改善执行部门的执行力，就要把工作 重点放在这个部门的管理者身上。可以 这样说：一个好的执行部门能够弥补决 策方案的不足，而一个再完美的决策方 案，也会死在滞后的执行部门手中，从 这个意义上说，执行力是企业管理成败
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为什么不能及时发货的讨论
• 对策： • 1，人员的预期，前一班必须了解下一班人员出勤状况， 准备好方案（刘洪建，马冬明） • 2，中间交接班衔接，必须无缝交接 • 3，上一班没有完成的任务下一班必须接着做下去。 • 4，对于产品难度高的，接单时就跟业务说清楚，生产要 评估。（生产与计划及时沟通，不及时，考核责任人） • 5，质量：批量问题在后工程发现考核质量主管。 • 6，外部原因王总沟通，分条问题刘主任找设备技术。 • 7，堵车问题，调度先沟通，沟通不了告诉王总。 • 8，设备原因，出现异常30分钟内抢修不好必须告诉王总。
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•
执行就是一种紧盯目标下的简单重 复过程。 这种锁定目标简单重复的过程， 甚至可以上升到职业化的程度。所谓的 职业化就是在商业行为中始终坚守基本 的商业规则与商业道德，以公司利益和 目标而不是个人的好恶作为自己行动的 准绳。所以，职业化 • 中的执行讲的是“认真 • 第一，聪明第二”。
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1.优秀的执行力
1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为 都属无用。 2) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会 排除迷惑。 3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的 员工的质量。 4) 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如 果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起 一种执行文化。
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•
中层管理人员既是执行者，又是领 导者。他们的作用发挥得好，是高层联 系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横 在高层与基层之间的一堵墙。企业决策 层对各种方案的认可，需要得到中层的 严格执行和组织实施。如果企业全体中 层队伍的执行力很弱，与决策方案无法 相匹配，那么企业的各种方案是无法实 施成功的。
败的原因不是因为他们缺乏好的战略， 而是缺乏有效的执行。”
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2.要“逼”员工进步
• “UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋” • 韦尔奇对员工“残酷的爱” • 笔者设计的“滚动式目标管理与绩效 考的要点“逼”员工进步。
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• 第一次作业时，现场确认是否符合要 求，如有偏差帮助纠正，如果符合要 求要加以肯定和表扬。 • 以后的时间内检查频次可以适当调整。 直到好的的习惯养成（7-22天） 。将检查标准化，对检查结果进行考核。
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如何反馈任务
• 执行初期，结合实践情况，如果执行 在技术层面上确实有不合理，第一时 间向上级汇报。 • 执行一段时间后，向上级汇报执行下 来的结果。 • 执行稳定后，将此标准化。并汇报上 级
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3.企业综合能力与执行能力
执行力
= +
执行能力
+ +
执行动机 有效控制
+
执行态度
有效促进
1)执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌 握与运用工艺技术+工作经验与心得+„„一项工作 要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会
做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以
完全执行
简化 80%
达成率 实际达成效果
90% 72%
复杂化
100%
60%
60%
• 外企的“一张纸”制度 • 笔者的“三分钟电话 • “自动断线”案例
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执行的保障
目标本身一定要清晰，可量化，就是可度 量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可，因 为目标是 KTI(Key Technology index)关键技术 指标； 要有明确的时间表：一是要有开始的时间， 一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管 理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作 都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候 结束。
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如何布置任务
• 将任务目标和要求，以及重要关键点 对部属详细讲解。有必要时现场演示。 • 请部属再复述一遍，尤其关键点的描 述。有条件时要求现场演示一遍。要 确认OK。 • 对可能会出现的情景做假设提问。看 部属会不会按照要求执行。
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如何检查工作
如何提高管理人员的执行力
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一、为什么执行难
问题一 :你认为执行难的原因为何？
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1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力
执行——是目标与结果之间“缺失的一环”； 是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导 层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之
的关键 。
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越到执行最关键的基层,员工越是对
工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎
虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真
起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就
是公司基层执行力败落的表征。
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•
许多公司只有15%的时间在为顾客提 供服务，其余85%的时间所做工作对顾客 而言根本没有意义。换言之，公司为了维 护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精 力花在企业内部协调、开会、解决人事问 题、处理各种管理纷争上了，此时企业组 织变成了“为了存在而存在”而不是“为
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4.执行难的三大原因
• 1) 企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。
• 2) 企业员工士气低落,存在负面的“从众效 应”。 • 3) 管理者缺乏创新精神,没有不断地改善,改 进执行方法。 • 4) 中层干部执行力弱。
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