项目关键节点管理办法(龙湖)
龙湖地产建筑工程管理规定
龙湖地产建筑工程管理规定The document was finally revised on 2021龙湖地产建筑工程管理制度（工程部篇2007年版）目录一、分供方评价制度（试行）1、目的为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。
2、适用范围重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。
3、相关文件依据《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》链接地址：4、对分供方的评价根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。
工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。
工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。
5、评价指引每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。
各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。
对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。
二、建设工程竣工图管理办法1、目的规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。
3、适用范围适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。
3、术语工程项目部建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。
项目监理机构监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。
项目经理部施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
竣工图建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。
建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。
4、竣工图提供在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。
项目关键节点管理办法
项目关键节点管理办法一、目的为明确项目计划管理控制的重点，在公司内统一项目达成的判断标准，实现公司对项目进度计划的管理。
二、适用范围本办法适用于公司对各项目的关键节点管理三、项目关键节点（一）在项目运行中，以下为项目关键节点1、销售分析报价2、销售合同归档下发3、销售交底和技术评审4、确定项目负责人5、项目流程分解6、采购入库7、图纸会审8、图纸下发9、制定生产计划10、完成生产11、质检12、发货13、制定项目施工计划14、项目开工15、项目验收16、资料归档17、项目回款（二）根据项目具体情况，项目负责人可根据项目实际情况增加部分关键节点。
四、节点管理办法（一）各关键节点完成情况的验收标准及验收部门见附件。
（二）各部门应根据部门的流程及要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。
（三）公司行政部负责项目流程的跟进，按周向公司总经理汇报各项目关键节点的达成情况。
（四）对关键节点的时间调整，各项目须按流程提交公司总经理审批（项目节点调整执行部门→项目负责人→总经理（抄送相关部门）），对非关键节点时间调整由各部门自行负责。
（五）各部门应确保在关键节点提交的工作成果符合项目要求，保质保量，若验收不合格，视为未完成。
（六）根据项目节点执行中的延误情况，统计月度个人节点达成率，当月达成率即为当月绩效工资发放比例。
项目负责人有全流程进度监督和把控的义务，按月度项目计划实际完成率发放月度绩效工资。
（七）对延误的关键节点及带来的影响，各部门须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施提报总经理审阅。
附件：各关键节点验收标准及验收部门。
龙湖一二级联动计划成果审批流程
二、XX项目关键节点及一二级联动主项计划的编制和审批流程指引1.流程图2.节点说明2.1土地获取前阶段：2.1.1 [集团运营管理中心]：组织编制项目关键节点及一二级联动计划（土地获取前，其中一级开发部分由一级开发公司负责编制），征询集团各中心、项目公司负责人、分管领导及总裁的意见或组织专题讨论会。
万年基业集团阶段性成果审批流程第 1 页共3页2.1.2 [集团各中心负责人]：负责对项目关键节点及一二级联动计划提出审核意见。
2.1.3[项目负责人]：负责对项目关键节点及一二级联动计划提出审核意见。
2.1.4[集团运营管理中心]：在集团各中心、项目公司达成一致意见后，组织召开集团审批会议。
2.1.5[集团总裁]：在审批会议后，签发项目关键节点及一二级联动计划。
2.1.6[集团运营管理中心]：负责对总裁签发的项目关键节点及一二级联动计划备案并上传计划管理系统。
2.2土地获取后阶段：2.2.1 [项目公司管理部]：组织编制项目关键节点及一二级联动计划（土地获取后至项目后评估报告），征询集团各中心、项目公司负责人、分管领导及总裁的意见或组织专题讨论会。
2.2.2 [集团各中心负责人]：负责对项目关键节点及一二级联动计划提出审核意见。
2.2.3[项目负责人]：负责对项目关键节点及一二级联动计划提出审核意见。
2.2.4[项目公司管理部]：在集团各中心、项目公司达成一致意见后，组织召开集团审批会议。
2.2.5[集团总裁]：在审批会议后，签发项目关键节点及一二级联动计划。
2.2.6[项目公司管理部]：负责对总裁签发的项目关键节点及一二级联动计划备案并上传计划管理系统。
房地产开发关键节点(龙湖及万科)·赛普·Adrian°
城市公司(精装修)增11个 城市公司(精装修)增11个
1. 项目启动时间 2. 施工至正负零 3. 第一次工地开放日 4. 交付风险检查完成
5. 精装修施工图 6. 装修样板房施工 7. 装修样板房样板验收 8. 土建单位与装修单位工作面移交 9. 装修大面积施工 10.装修样板房内部客户体验 11.工地开放日（第二次）
里程碑节点 里程碑节点
1. 项目定位(分解) 2. 规划方案 3. 单体方案 4. 初步设计（实施方案） 5. 施工图设计 6. 总包监理确定 7. 开工 8. 达预售条件 9. 结构封顶 10.竣工备案 11.集中入住
集团增加的15个节点 集团增加的15个节点
1. 投资分析完成 2. 概念设计 3. 规划用地许可证 4. 基础施工图完成 5. 施工报建图完成 6. 取得《建设工程规划许可证》 7. 节能审批通过 8. 室外综合管网与景观施工图完成 9. 取得《施工许可证》 10.基础开工 11.销售展示区实施计划确定 12.销售展示区开放时间
114
龙湖的35个阶段关键成果文件-3
责任部门 策划部 营销、技术部门 营销、技术部门 销售部 客户服务部 商业、人事行政部 财务、人事行政部 各部门
序号 【28】 【29】 【30】 【31】 【32】 【33】 【34】 【35】
阶段定义 《营销策略方案》 营销开盘 阶段成果 《售房合同配置标准》 《售房合同附图》 《价格表及付款方式》 《交房方案》 项目交房 阶段成果 项目后续 阶段 《商业移交方案》 《资产管理方案》
房地产开发基本模式（7阶 段、7专业、53个关键活动/节点）
内部立项 项目论证阶段 项目取得 项目策划阶段 项目策划会 方案评审会 方案设计阶段 初设-施工图阶段 销售管理阶段 用地规划许可证 国有土地使用证 办理房地产预售 规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建） 许可证 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 方案设计 规划要点/规划草案 概念规划设计 景观/精装专项设计、部品策划 工 程 采 购 客 服 成 本 设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘 设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本确定 合约框架 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工至 竣工验收 销售及入伙配合 扩初设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 产权初始 登记 开盘销售 主体结构开工 工程管理阶段 竣工 入伙 产品交付阶段
重要龙湖地产全套工程管理制度
重要龙湖地产全套工程管理制度龙湖地产是中国的一家房地产开发商和管理公司，拥有多年成功的开发经验。
在项目开发过程中，龙湖地产制定了一系列严格的工程管理制度，以确保项目的顺利进行和质量的稳定提高。
以下是龙湖地产全套工程管理制度的主要内容。
一、前期工作管理制度1.项目立项审批制度：包括项目可行性分析报告、项目立项会议纪要、项目立项审批表等。
2.招标管理制度：包括采购招标管理制度、施工招标管理制度、供应商管理制度等，以确保供应商的质量和价格符合标准。
3.设计管理制度：包括设计管理规定、设计委托合同、设计审查意见书等。
4.规划设计管理制度：包括区域规划指导意见管理制度、规划设计单位选聘管理制度、规划设计审查管理制度等。
5.临时用地管理制度：包括临时占用用地管理制度、用地申请材料等。
二、施工期管理制度1.施工方案管理制度：包括施工方案编制规定、施工方案计划、施工方案审批流程等。
2.施工过程管理制度：包括施工进度管理、质量控制管理、安全管理等。
3.工程变更管理制度：包括工程变更管理规定、变更申请单、变更审批单等。
4.施工验收管理制度：包括施工验收申请、施工验收审批单等。
5.工程竣工验收制度：包括工程竣工验收申请、竣工验收表、竣工验收报告等。
6.承包商管理制度：包括承包商资格审查、施工合同管理、承包商质量管理、承包商安全管理等。
三、工程质量管理制度1.工程质量管理体系：详细阐述了设计、验收、施工、竣工验收等每个环节的质量管理流程和责任分工。
2.工程实施过程中的质量控制标准：包括各种质量控制标准，如施工安全、质量检查等。
3.施工现场质量检查制度：包括承包商质量检查记录、施工场地清理和管理、项目方质量检查记录等。
4.工程设计质量控制制度：详细介绍了工程设计的相关流程和质量控制标准，如设计文件审查、设计文件修改、设计文件编制等。
四、工程安全管理制度1.现场安全管理制度：详细介绍了施工现场管理的相关安全标准和措施，如现场安全检查、责任追究、安全教育等。
龙湖进度管理制度
龙湖进度管理制度第一章总则为了规范龙湖集团项目的进度管理，促进项目的顺利推进，提高项目交付质量和效率，制定本进度管理制度。
第二章进度管理的基本原则1.坚持以项目为中心，确保项目进度的合理安排和有效控制。
2.强化团队合作，实行全员参与，形成良好的工作合力。
3.严格执行管理制度，确保进度管理工作的科学性和规范性。
4.注重信息共享，提高沟通效率和决策速度。
第三章进度管理的组织架构1.总部设立进度管理部，负责集团项目的整体进度规划和管理。
2.各地分公司设立项目管理部，负责具体项目的进度管理工作。
3.项目工程部门设立进度监控组，负责对项目进度的实时监控和分析。
第四章进度管理的流程和方法1.进度规划阶段：根据项目需求和资源情况制定项目进度计划，明确工作目标和关键路径。
2.进度控制阶段：监控项目进度的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划推进。
3.进度评估阶段：对项目进度进行定期评估，分析进度偏差和成因，制定相应的调整方案。
第五章进度管理的工具和技术1.进度计划工具：使用项目管理软件制定和跟踪项目进度计划。
2.进度监控技术：采用进度报表、进度图表等工具对项目进度进行监控和分析。
3.进度评估方法：根据项目情况选用PERT、CPM等方法对项目进度进行评估和优化。
第六章进度管理的责任和考核1.总部进度管理部负责对全集团项目的进度管理工作进行监督和考核。
2.分公司项目管理部负责具体项目的进度管理工作，并定期向总部汇报工作进展情况。
3.项目工程部门负责对项目进度进行实时监控和分析，并及时通报各方相关情况。
第七章进度管理的改进和优化1.不断总结经验，推广先进的进度管理理念和方法。
2.定期开展培训和交流活动，提升员工的进度管理水平和专业能力。
3.加强跨部门、跨地区的协作，共同推动进度管理工作的顺利进行。
第八章进度管理的保密和审查1.严格保护项目进度信息的保密性，避免泄露造成不良后果。
2.定期对进度管理工作进行内部审查，发现问题及时整改，确保进度管理制度的有效实施。
重要龙湖地产全套工程管理制度
重要龙湖地产全套工程管理制度为了保障龙湖地产的工程质量和项目进度的顺利进行，公司制定了一套全面的工程管理制度。
以下是龙湖地产全套工程管理制度的主要内容：1.工程组织管理制度：-根据项目规模和性质，成立相应的工程组织管理机构，明确各个职能部门的责任和权力。
-确定各个项目的工程负责人，并落实到位，明确其职责和权力。
-制定项目的工程组织管理计划，包括项目的目标、任务、计划和资源配置等。
2.工程设计管理制度：-确定工程设计管理的组织机构和责任人，建立设计管理的工作流程。
-落实设计管理的各项工作，包括设计目标、设计程序、设计内容及设计技术要求等。
-确保设计文件的准确性和完整性，并保证设计文件按时完成和出版。
3.工程施工管理制度：-确定施工管理的组织机构和责任人，建立施工管理的工作流程。
-制定施工管理计划，包括施工任务、施工程序、施工技术措施和资源配置等。
-落实施工现场的安全管理，包括安全教育培训、安全监测和安全评估等。
-监督施工质量，确保各项工程质量标准得到落实和执行。
4.工程验收管理制度：-确定验收管理的组织机构和责任人，建立验收管理的工作流程。
-制定验收管理的各项规定和标准，包括验收标准、验收内容和验收程序等。
-严格执行验收的程序和要求，确保工程的合格性和符合设计文件的要求。
-完善验收报告和档案管理，定期审查工程质量和安全状况。
5.工程完工与交付管理制度：-确定完工与交付管理的组织机构和责任人，建立完工与交付管理的工作流程。
-落实各项工程完工验收的程序和要求，包括竣工验收、综合验收和预验收等。
-确定工程交付的程序和要求，包括交付前的验收和交付后的服务等。
-建立工程完工档案管理制度，确保档案的完整性和可查性。
6.工程质量管理制度：-建立工程质量管理的组织机构和责任人，明确质量管理的职责和权力。
-制定工程质量控制计划，明确质量控制的目标、任务和要求。
-加强质量监督和抽查，及时发现和纠正工程质量问题。
-定期组织质量评估和总结会议，改进工程质量管理和控制。
龙湖地产项目运营管理
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
为工作项的责任人做好工作指引
项目管理知识库
项目运营管理体系
谢谢聆听！
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
区域公司 总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项 计划（施工、开发 报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开 发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会检讨计 划执行情况
召开项目月度 运营会议
撰写 《项目月报》
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
龙湖集团工程项目计划管理
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
甲方需要解决的主要问题
二、技术准备（6：3：1） 1. 满足施工进度施工图供应及施工图、 规范、图集熟悉 2. 甲方项目进度要求交底 3. 项目管理要求交底（有哪些基本内 容?) 4. 甲方直接发包工程插入安排 5. 技术问题梳理并在施工前提前3个月 处理完成
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
施工单位需要解决的问题：
5. 施工图熟悉、专题施工方案与进度匹配
6. 资金、材料、设备供应及时性
7. 政府各职能协调
8. 周边社区
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心
11
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
1. 周监理例会（甲方项目经理及相关工 程师必须参加）
2. 甲方项目部周例会
3. 项目月度生产会、月度计划回顾模板 使用 4. 甲方项目部月度会议 5. 滞后原因分析及解决措施，报项目总、 职能总、PMO会议
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 17
THE
END
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 18
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
一：项目管理包含的9大内容：
1、综合管理 2、范围管理
3、时间
7、沟通管理 8、人员管理
龙湖地产工程管理制度
龙湖地产工程管理制度第一章总则第一条为规范龙湖地产公司的工程管理工作，提高工程质量，保障项目按时按质完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于龙湖地产公司所有工程管理人员，包括工程总监、项目经理、工程监理等。
第三条工程管理人员应当遵守国家有关法律法规、公司内部规章制度，秉承“诚实守信、勤俭节约、安全第一、质量为重”的原则，履行职责，提高管理水平，确保工程顺利进行。
第四条龙湖地产公司将建立完善的工程管理制度体系，包括工程管理手册、工程质量控制手册、工程安全手册等，不断提升工程管理水平，保障工程质量和安全。
第二章工程立项第五条工程立项应经过公司相关部门审批，明确项目的投资规模、建设内容、时间节点等，确定项目的可行性，并制定相应的项目计划。
第六条工程管理人员应当对立项项目进行详细的调研和论证，确保项目符合公司的发展战略，合理布局，达到经济效益和社会效益的最大化。
第七条工程立项要求对项目的技术方案、造价预算、施工方案等进行全面评估和论证，确保工程可行性和可持续性。
第八条工程立项的审批程序应该严格按照公司规定进行，确保项目的合法合规。
第三章工程施工第九条工程施工前需要制定详细的施工计划和施工进度，安排施工队伍和设备材料，确保施工顺利进行。
第十条工程监理部门应当对施工现场进行定期检查和监控，确保施工安全和质量。
第十一条工程施工过程中应遵守相关的安全规定，确保施工人员的人身安全。
第十二条工程管理人员应当加强与施工单位的沟通和协调，及时解决工程中出现的问题，确保工程质量和进度。
第四章工程验收第十三条工程竣工后，需进行工程验收，验收内容包括工程质量、安全、材料使用等。
第十四条工程验收应按照相关规定进行，验收人员应当具备相应的资质和经验。
第十五条工程验收合格后，可以进行交付使用，否则需进行整改，并重新进行验收。
第十六条工程验收合格后需制定相应的验收报告，并进行归档保存。
第五章工程管理评估第十七条工程管理人员应定期对项目进行评估，包括项目的投资情况、工程质量情况、工程进度等。
北京龙湖工程部工程计划管理操作指引(2008版)081113
北京龙湖工程部工程计划管理操作指引（2008版）一、目的1.该指引提供了工程计划管理的规范流程及标准模板，促使工程计划管理规范化、标准化；2.该指引在集团公司计划管理制度下，重点强调工程管理的逻辑性，对工程计划管理更加具有针对性；3.通过该指引的贯彻实施，确保公司进度计划的达成。
二、适用范围该指引适用于京津龙湖全部一二级开发项目。
三、主要内容1.集团关键节点、阶段性成果2.项目关键节点计划3.标段工程计划4.技术方案审定计划5.形象进度跟踪6.招标采购计划7.市政工程计划8.景观工程计划9.材料封样计划10.出图计划以上所有计划构成“北京龙湖工程部工程综合计划”，模板参见“北京龙湖工程部工程综合计划模板（2008版）”四、操作及管理办法1.编制时间：从公司第一次项目启动会后开始编制，并逐步完善；2.初稿完成时间：项目开工前；3.编制依据：公司PMO制定的关键节点；4.版本管理：开工前完成v1.0版，每次修订后，将版本升级；5.责任人：项目工程经理及各专业工程师；6.审核人：项目工程经理；7.批准人：工程总监；8.计划修订：项目实施的全过程，审批权限按照公司相关规定执行；9.管控要点：1)职能交叉（重点关注部门：研发部、造价采购部）；2)政府关系（强调政府主要职能部门的干系人管理）；3)第一次使用的分供方；4)新员工（重点关注：管理思路、工作方法、工具及模板）。
五、监控与反馈工程部通过以下措施对工程计划实施进行监控：1.PMO月度运营会（每月）各项目在PMO月度运营会上，通报进度情况，并提出改进措施。
2.工程简报（每月）工程部简报，是工程部每月对工程计划等进行总结回顾，发布的总结性文件。
3.项目检查（双周）项目检查由术支持组组织，结合上墙资料及形象进度进行对比，发现并解决问题。
4.进度回顾及计划梳理会（双周）进度回顾及计划梳理会，每两周召开一次，各项目工程经理必须参加，会议内容为对各项目工程进度进行回顾，并寻找问题；对工程计划进行梳理及更新。
龙湖项目运营管理课件
市场化运作
龙湖项目采用市场化运作方式，通过与优秀 的房地产开发商、设计院、施工单位等合作 ，实现了项目的快速建设和高效运营。
02
项目计划与组织管理
项目计划制定
详细的项目分析
针对项目的特点，进行详细的项 目分析，包括项目背景、范围、 资源、环境等。
制定项目里程碑
为了更好地跟踪项目进度，需要 设定一些重要的项目里程碑。
安全培训
对项目成员进行安全培训，提 高成员的安全意识和技能。
安全检查
定期进行安全检查，发现和纠 正安全隐患。
安全事故处理
对发生的安全事故进行调查和 处理，总结经验教训。
安全与风险应对措施
预防措施
针对可能的风险和安全隐患，采取预防措施，如进行风险评估、 制定安全预案等。
减轻措施
在风险和安全隐患发生时，采取减轻措施，如启动应急预案、疏散 人员等。
质量与进度协调管理
优先级排序
在项目实施过程中，根据项目的 重要性和紧急程度，对任务进行
优先级排序。
资源优化
在项目资源有限的情况下，通过 优化资源配置，实现质量与进度
的协调。
风险管理
预测和识别项目中可能出现的风 险，制定相应的应对措施，确保
项目质量和进度不受影响。
04
项目风险与安全管理项目来自险管理07案例分析与实践操作
案例一：项目管理计划制定及执行案例
总结词
项目管理计划制定及执行案例是一个经典的案例，主要展示了项目管理计划制定和执行过程中的关键环节和常见 问题。
详细描述
本案例通过一个真实的房地产项目案例，介绍了项目管理计划制定的重要性和考虑因素，包括项目目标、范围、 资源、时间、质量等。同时，通过案例执行过程中的实际事件，展示了项目管理计划的有效执行和调整，以及应 对突发情况的能力。
龙湖节点
编制 完成 定义
上报 批准
执行 责任 人
地区 公司 总经 理
半年项目计划调整：每年6 月15日之前完成
批准流程中会议与OA系 统审批相结合！提高效 率！
配套明确的回顾及调整 流程！
集团关键节点计划回顾与调整管理指引
面对“计划不如变化 快！”，怎么办？
调整批准 完成 时间 每月头3 个工作日 前 完成 定义 统计报 表和分 析简报 通过网 上提交
回顾频次及方式 频次 1、集团按如 下方式抽查： 每月一次（C 类）每二月一 次（B类）每 三月一次（A 类） 方式 1、抽查 检查人 1、集团 计划运 营专员
回顾结果 上报前提 1、集团关键节点完成 情况，将在集团运营 简报上做统计分析， 其中不能完成的将进 行通报。（基准以年 初和半年审批后计划 为基准，如已进行调 整，则以最新调整后 版本为基准） 2、如影响到交地、四 证齐全、开盘、营销 销售40%、70%、竣工 验收、交房等7大节点， 要求地区公司总经理 作出书面解释，并转 入调整批准程序。 （基准以年初和半年 审批后计划为基准， 如已进行调整，则以 最新调整后版本为基 准） 上报人 1、集团 计划运 营专员 →集团 运营负 责人 （批准） →OA集 团公告 2、地区 公司总 经理提 交并转 入调整、 批准程 序 批准
地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况 的记录和调整后计划的更新。
项目进度计划考核管理办法
项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数
公司关键节点按时达成率= ∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数
项目阶段性成果定义及管理意义
部门 职能负责人
龙湖项目运营管理方案
龙湖项目运营管理方案一、项目概况龙湖项目位于中国的一个繁华城市，占地面积较大，项目规划包括商业综合体、住宅小区、写字楼、酒店等多种功能。
龙湖项目的开发历时数年，是一个较为成熟的综合性项目，项目规划面积达到了数百万平方米，是当地的地标性建筑之一。
二、运营管理目标1. 提升项目整体运营效率，增加经济效益。
2. 优化商业综合体和住宅小区的管理体系，提高用户满意度。
3. 加强项目的市场营销和品牌建设，提高知名度和美誉度。
4. 强化安全管理和环境维护，保障项目的运营稳定。
5. 加强员工培训与团队建设，提高员工素质和服务水平。
三、组织架构和人员安排1. 设立项目管理委员会，由公司高层管理人员和相关部门负责人组成，负责项目整体运营规划和决策。
2. 设立综合管理部门，负责项目的日常管理工作，包括物业管理、市场营销、安保管理等。
3. 设立商业综合体管理部门、住宅小区管理部门、写字楼管理部门和酒店管理部门，分别负责各自领域的管理工作。
4. 在各管理部门下设立相应的岗位和职能，保障项目运营与管理的顺畅进行。
四、物业管理1. 商业综合体的物业管理主要包括商铺租赁、商场管理、设施设备维护等。
2. 住宅小区的物业管理主要包括小区环境卫生、安全巡逻、居民服务等。
3. 写字楼和酒店的物业管理主要包括办公楼管理、客房管理等。
4. 统一建立物业管理制度和规范，建立相应的管理团队，提高物业管理水平。
五、市场营销和品牌建设1. 制定市场营销计划，包括线上线下推广、活动策划和促销活动等，提高项目的知名度。
2. 加强与合作商家的合作，引入有特色的商业品牌，提升商业综合体的吸引力。
3. 定期举办社群活动，提高住宅小区的居民满意度，增强小区的凝聚力。
4. 在当地客户群体中开展调研，了解当地客户的需求和偏好，针对性地进行产品和服务的开发和营销。
六、安全管理和环境维护1. 建立安全管理制度，包括安全防范、应急预案、消防安全等，确保项目运营的安全稳定。
龙湖公司的工程项目制度
龙湖公司的工程项目制度一、总则为加强工程项目管理，规范工程项目实施，提高项目质量和效率，根据公司管理体系要求，制定本工程项目制度。
二、项目管理机构1. 项目管理机构设置（1）公司设立项目管理办公室，负责全公司建设工程项目管理及监督。
（2）项目管理办公室主要工作职责为：统筹项目实施，协调各相关职能部门工作，制定项目管理方案，组织编制项目计划、预算和合同，贯彻执行工程质量、安全和环境管理要求。
2. 项目管理团队项目管理团队由项目经理、项目工程师、技术人员等组成，具有较强的专业技术能力和项目管理经验。
三、项目实施流程1. 项目立项（1）项目立项由公司领导审批，并成立项目管理团队。
（2）项目立项需提交项目可行性研究报告、项目计划及预算等相关文件。
2. 项目规划（1）编制项目规划，明确项目范围、目标、任务及实施方案。
（2）项目规划包括项目计划、项目进度、项目预算等。
3. 设计阶段（1）设计单位按照项目规划要求，设计工程方案。
（2）项目管理部门审核设计方案，确保设计符合相关标准和规范要求。
4. 施工阶段（1）根据设计方案，选择施工单位，签订施工合同。
（2）监督施工单位进行施工，严格按照施工标准和规范要求执行。
（1）项目竣工后，进行验收工作。
（2）项目验收合格后，移交项目管理部门。
四、质量管理1. 质量控制（1）质量控制是项目管理的核心内容，需建立健全质量管理体系。
（2）项目质量控制需符合相关标准和规范，确保工程质量合格。
2. 质量检查（1）项目管理部门需每日进行质量检查，保障施工过程中质量合格。
（2）对合同约定的质量要求需严格执行，确保项目质量优良。
五、安全管理1. 安全责任（1）公司负有保障项目施工安全的责任，需建立完善的安全管理体系。
（2）项目管理部门负责安全管理工作，做好安全事故预防和应急处理。
2. 安全培训（1）对施工人员进行安全培训，提高安全意识和防范能力。
（2）定期组织安全演练，提升应急处置水平。
5S-龙湖内参资料-开发项目报建敏感点管理(美化版)
5S-龙湖内参资料-开发项目报建敏感点管理(美化版)1. 背景随着城市化进程的加快，越来越多的城市建设项目涌现，其中涉及到了各种敏感点，如历史文化遗址、自然保护区、生态环境敏感区等。
这些敏感点的保护，不仅关乎城市的形象建设，还直接影响到城市的可持续发展。
所以，开发项目报建敏感点管理，显得尤为重要。
2. 项目概述本项目是针对开发项目报建中敏感点管理的一个解决方案。
通过对敏感点进行标注和协调，实现对这些敏感点的保护和管理。
3. 项目目标3.1 保护敏感点通过对敏感点的标注和管理，防止在开发过程中对敏感点造成损害。
3.2 增加项目可行性在项目报建阶段，对敏感点进行管理，避免在后续的开发中出现问题，降低了项目的风险，增加了项目的可行性。
3.3 提高工作效率将敏感点管理纳入到项目报建流程中，可以避免项目报建阶段和开发阶段串味问题的产生，从而提高工作效率。
4. 项目实现步骤4.1 敏感点地理定位通过地理信息系统(GIS)，对敏感点进行地理定位和标注。
在标注时，可以分为如下类别：•历史文化遗址•自然保护区•生态环境敏感区•建筑物保护区4.2 敏感点协调管理在标注完成后，需要对敏感点进行协调管理。
协调管理可以分为如下步骤：•项目报建阶段，对敏感点进行评估，并根据评估结果确定是否需要采取措施进行保护。
•采取措施后，需要对这些措施进行跟踪管理，确保敏感点的保护措施得以贯彻执行。
4.3 敏感点管理方案书在协调管理完成后，需要撰写敏感点管理方案书:•文章标题•项目背景•敏感点定位和分类•敏感点的评估和保护策略•敏感点保护措施落实情况•敏感点保护措施效果评估4.4 管理方案的实施与监督最后，需要组织实施和监督管理方案的执行情况。
5. 项目总结通过本项目的实施，可以有效地解决敏感点管理问题，在保护敏感点的同时，提高项目可行性和工作效率。
同时，为城市的发展提供了更好的保障。
重庆龙湖地产工程管理制度
重庆龙湖地产工程管理制度前言为了加强龙湖地产项目工程管理，保障项目建设质量，提高工程建设速度，特制定本管理制度，以规范项目建设工作。
项目管理流程前期准备1.制定项目建设规划方案和项目建设投资计划；2.启动项目预可研工作，制定项目可行性研究报告；3.编制工程概算和招标文件，完成项目招投标手续。
施工阶段1.项目现场施工必须按工程图纸和设计文件要求进行，严格按照进度计划安排工程进度；2.项目管理人员对工程质量进行监督，并且定期组织验收；3.施工过程中，必须确保施工现场安全。
如有特殊情况，应及时上报公司领导。
工程验收1.施工完成后，根据规划方案和设计文件要求进行验收；2.验收结果应提交公司领导审核，符合验收标准后予以竣工验收。
监督管理1.对施工过程中发现的违章行为、不规范现象等应及时要求整改或纠正；2.对违反规定和不良管理现象加强监管和处罚，保证各项工作规范运行。
管理工作目标1.建立完善的项目管理机制，保障项目建设质量；2.提高项目建设速度，并保证质量，保障公司形象；3.建立健全的管理制度。
管理制度效能1.所有工程部门及施工人员必须执行本管理制度；2.相关工作人员必须经过专业培训方可正式上岗。
优化完善1.本管理制度由总经理任命管理人员进行日常管理，如有必要可对制度内容进行调整；2.执行本管理制度时，如有遇到问题或建议，应及时反馈给管理人员进行优化完善。
本管理制度是龙湖地产项目管理的基础，是保障公司形象和保障项目建设正常进行的重要保障。
希望全体工作人员认真贯彻执行，做到处处严格遵守，为公司的发展提供安全可靠的工程保障。
项目关键节点管理办法
集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义项目关键节点定义●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点1）取得国土使用权证；2）交地3）完成方案设计4）完成初步设计5）完成施工图设计6）取得施工许可证7）项目开工8）售楼处、样板区开放9）取得预售许可证10）开盘11）完成40%的销售金额12）完成70%的销售金额13）完成95%的销售金额14）景观施工进场15）竣工备案16）交房17）交房完成率95%●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点项目及公司关键节点计划达成率定义：●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。
4、管理办法●各关键节点完成情况的验收标准及评价人●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。
集团不做统一要求；●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成率；●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；5、其他●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；●该管理办法自年月日起执行。
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集团项目进度计划关键节点管理办法
1、目的
●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；
●明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准
2、适用范围
本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理
3、主要名词定义
➢项目关键节点定义
●在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点
1）取得国土使用权证；
2）交地
3）完成方案设计
4）完成初步设计
5）完成施工图设计
6）取得施工许可证
7）项目开工
8）售楼处、样板区开放
9）取得预售许可证
10）开盘
11）完成40%的销售金额
12）完成70%的销售金额
13）完成95%的销售金额
14）景观施工进场
15）竣工备案
16）交房
17）交房完成率95%
●如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
●根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
➢项目及公司关键节点计划达成率定义：
●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节
点数；
●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键
节点数。
4、管理办法
●各关键节点完成情况的验收标准及评价人
●各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分
解。
集团不做统一要求；
●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成
率；
●对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下
一步的改进措施；
●根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限
于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；
●对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→
区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；
5、其他
●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；
●该管理办法自2006年8月15日起执行。