上接战略下接绩效
战略管控
二、质询会如何落实4R？
质询目标直指结果定义，即R1； 被质询人各项承诺是否责任到人，即R2； 质询的过程就是检查结果的过程，即R3; 质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行
奖惩，即R4； 以周报，周计划为核心的周质询是常规武器——日常管理 以月报和月计划为核心的月质询会是核武器——战略运营管理
事中：过程跟踪、检查与纠偏
事后：评估并做即时奖惩（奖惩兑现）
目的：获得结果实现目标
方向：客户价值
最终实现：从管人到管事
从被动管理到自我管理
从权力驱动到检查驱动
从能人依赖到机制管理
4R管控的“六个凡是”
凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚 凡是奖罚，ห้องสมุดไป่ตู้有分享
下一轮YCYA 员工底线行为结果的YCYA不纳入第三方管控； 检查人不需要做承诺，建立职责及考核
YCYA的价值
YCYA：把一切可控的价值点控制住 YCYA制度是一套培养员工职业生涯高贵品质的管理系统
对公司意味者什么？
在公司中建立导向：让员工把最基本的做到极致，不在最基本的地 方做错
质询会的程序
1、事前：提交周报 1）人将上周周报和本周计划，于周一上午上班前提交总裁和COO，
周报要有重要结果的事实和数据，以备质询时审查。
2）COO按会，一一展示，没有提交的，罚款、严重的不允许参加质 询会；
3）凡是设计商业秘密的结果，用xx隐去客户名称或数字等机密内容， 但工作扔要纳入到周报、周计划表格中
工作总结应该如何与公司绩效考核体系相衔接
工作总结应该如何与公司绩效考核体系相衔接在当今竞争激烈的商业环境中，公司的绩效考核体系对于评估员工的工作表现、激励员工提升绩效以及实现公司的战略目标具有至关重要的作用。
而工作总结作为员工对自身工作的回顾与反思，是与绩效考核体系紧密相连的关键环节。
有效的衔接工作总结与绩效考核体系，不仅能够使员工更加清晰地了解自身的工作成果与不足之处，还能够为公司提供准确、全面的绩效评估依据，促进公司的持续发展。
一、明确绩效考核体系的目标与标准要实现工作总结与绩效考核体系的良好衔接，首先需要深入理解公司的绩效考核体系。
这包括明确绩效考核的目标，即公司希望通过考核达到什么样的成果，是提高工作效率、提升产品质量，还是增强团队合作等。
同时，要清楚掌握绩效考核的标准，这些标准应当具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
例如，如果绩效考核的目标是提高客户满意度，那么相应的标准可能包括客户投诉率降低到一定比例、客户满意度调查得分达到特定分值等。
只有明确了这些目标与标准，员工在撰写工作总结时才能有针对性地进行自我评估，并与考核标准进行对比。
二、将工作总结与绩效考核指标相对应在撰写工作总结时，员工应当将自己的工作内容和成果与绩效考核的各项指标逐一对应。
例如，如果绩效考核指标中有关于工作任务完成情况的评估，那么在工作总结中，员工就需要详细描述自己所承担的各项任务，包括任务的目标、执行过程、完成情况以及遇到的问题和解决方法。
同时，如果绩效考核中涉及工作质量、工作效率、团队协作等方面的指标，工作总结中也应当有所体现。
比如，在工作质量方面，可以列举自己为确保工作质量所采取的措施和取得的效果；在工作效率方面，可以通过具体的数据对比，如完成相同任务所花费的时间减少等，来证明自己工作效率的提升；在团队协作方面，可以讲述自己在团队项目中所扮演的角色、与团队成员的沟通协作情况以及为团队做出的贡献。
三、以数据和事实为支撑为了使工作总结更具说服力，并与绩效考核体系更好地衔接，员工应当在总结中尽可能多地提供数据和事实作为支撑。
机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
如何有效链接战略方案与绩效
如何有效链接企业战略和绩效管理--平衡计分卡BSC对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的) 的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1 背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
《上接战略下接绩效培训就该这样搞》
3.2.6.2. 传统课堂以知识输入为主，希望学员课后联系。殊不知，当让都没有感觉，课后怎么使用。导致培训效果接近于零. 讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，那些让学员下去自己琢磨、联系，试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的、自欺欺人的。
3.1.4. 培训是管理者的重要职责
3.1.5. 企业大学是变革的助推器
3.1.5.1. 角色：战略有效执行、变革成功
3.1.5.2. 部门协助推动企业变革；激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能。
3.1.5.3. GE的克劳顿维尔定位：培养人；组织战略变革的孵化中心、优秀干部塑造中心。
1. 值得借鉴的部分（本书亮点）
1.1. 否定了一成不变的基于胜任力模型的培训。而倡导能引发学员思考，贴合实际问题的培训（聚焦问题）。而不迷信课程体系。
1.2. 培训的定位和价值的思考。关注企业的战略和员工的发展，又着眼于实际的业务问题。
1.3. 强调“情境”，即把培训场地当成实际工作的练习场。
3.2.3.2. 体系是自然形成的，不是简单列出课表了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
3.2.4. 课程内容聚焦业务需要
3.2.4.1. 课程需求调研是头等大事：每门课究竟应该涵盖哪些知识点、解决哪些问题、培养什么技能，明确这些很重要。
第二部分：读书笔记正文（第一章）
1. 用友大学CEO作序=CEO对培训的期待
1.1. 企业大学要为企业战略实现服务。用友企业大学，不论什么形式，都与企业战略愿景、业务策略、流程制度、文化训导紧密结合，支持了业务的目标。
如何做好自上而下绩效考核
如何做好自上而下绩效考核第一篇：如何做好自上而下绩效考核众所周知，绩效考核的目标从上至下层层分解，可是在具体操作的时候，往往会发生这种情况：组织描述：某事业部的架构，总经理——部门经理——员工案例：考核工作启动了，各部门经理开始对员工进行考核。
事业部总经理由于很忙，所以一般在最后的时刻才给部门经理进行考核。
所以实际上是员工先接受了考核，部门经理后接受考核。
如果部门经理给很多员工打了高分，而他本人的考核结果为差，这就不能体现绩效考核的关联性了。
这种时候HR要求部门经理对员工的考核结果做调整，部门经理由于已经进行过绩效面谈了，被强制要求把员工的考核结果调低，他肯定不愿意。
所以，考核变成了从下至上，或者说员工的考核结果跟部门经理没有关联性。
如果避免这种的情况呢?一、先进行部门经理的考核二、以事业部为单位，实施强制分布法三、各部门的优秀员工、一般员工、待改进员工的比例，根据部门经理的考核结果进行分配四、如果事业部整体效益较高，那么可以适当跳出强制分布的比例，增加优秀员工名额。
第二篇：怎么做好绩效考核（推荐）绩效考核，是一种正式的员工评估制度。
它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
因此，一名合格的HR做好员工的绩效考核是十分必要的。
但是在绩效考核中，我们往往会遇到很多问题，解决这些问题，使我们做好绩效考核的基础。
818企才e通根据绩效考核常见问题总结了十个核心的问题，希望能各位HR能够在绩效考核方面的注意这些问题，将绩效考核工作做的更好。
问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为.问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种独立的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用.问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确.问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任.问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动.问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导.问题七:考核指标无法体现对所有员工的牵引.问题八:不能很好的诠释短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而忽略了企业的经营安全.问题九:绩效管理成为奖金分配的手段.问题十:绩效管理中缺少员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥.第三篇：如何做好绩效考核如何做好绩效考核工作一、绩效考核的定义和目的绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
战略性绩效管理
5.绩效管理与企业战略的执行与落地
问题的提出：
(1) 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效 目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标 的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是 战略执行系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以
实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
最根本的目的在于
4.绩效管理的意义
传递压力、聚 焦企业目标
不断提升组织绩效
通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上 下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目 标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑 造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地 完成任务。
及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效管理对于员工的意义
参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
全球第一CEO，通用电器（产值1571 亿美元）的杰克.韦尔奇说：“对于企 业经营者来说，最有效的管理手段就是 绩效管理”。
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募/甄选
绩效管理Leabharlann 职业生涯管理培训与开发
员工流动管理
绩效管理：人力资源管理的核心
人力资源管理系统图：3P模型
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
华为PBC考核与KPI BLM的区别
华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。
三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。
关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。
关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：•参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；•与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•参阅自己的岗位职责说明书；•向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。
此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。
在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。
这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。
•PBC与KPI的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：•PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；•PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；•PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；•PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；•PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。
绩效管理----目标+沟通
绩效管理----目标＋沟通要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参和、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。
实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。
通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。
各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。
绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。
因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。
所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。
在绩效管理中，有三条原则：1、公正、公平、公开。
2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。
3、沟通、沟通、再沟通。
为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。
只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求和公司的发展相一致的。
绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标和任务是什么。
这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。
在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。
确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标和目标。
同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。
财务战略与风险管理
财务战略与风险管理课程背景：数字经济时代大趋势下，企业对财务部门和财务人员提出了新的更高的要求，上接战略、下接绩效是财务部门作为企业价值创造枢纽的新功能。
财务战略是企业战略的重要支撑，企业的发展天然地要求财务管理体系对企业战略的制定进行决策支持、即时校正经营管理行为、为企业的健康发展保驾护航。
由此，财务工作的重心也逐渐由后台的记账会计向辅助管理和决策支持转变；财务在企业信息链中的位置从末端转向业务前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面向未来；财务在企业价值提升、战略管理、绩效管理、风险控制、全面预算管理和信用管理领域的支持作用越来越突出……这正是新型财务的功能所在，价值所在！课程收益：◆深刻理解企业财务战略对企业发展的重要性；◆深刻理解公司财务战略对支撑公司业务的重要性；◆掌握财务管理五大核心功能融入业务的必要性；◆做到懂业务经营风险的企业财务好管家课程大纲：第一部分：财务战略——财务活动的战略思考一、企业运行本质1. 企业追求的核心是：可持续赚钱2. 企业赚钱四大步骤从资本到资产从资产到收入从收入到利润从利润到现金流二、公司财务战略（一）财务战略1：企业投入产出过程的财务模式选择1.融资模式2.投资模式3.经营模式4.分配模式（二）财务战略2：财务系统如何支撑公司战略1.公司战略层级2.战略分析与战略定位3.战略落地中的战略地图与平衡计分卡4.战略落地中的目标和全面预算管理第二部分：财务转型——核算会计走向管理会计一、财务转型总方向1.内容：核算会计走向管理会计管理会计与核算管理的区别管理会计五项活动管理会计八大应用领域《管理会计基本指引》框架介绍《管理会计应用指引》框架介绍2.行为：业财分离走向业财融合反映业务控制业务支持业务引领业务3.目的：反映价值走向创造价值反映价值保护价值创造价值4.技术：融合新的互联网思维和技术互联网六大商业思维互联网时代对企业财务管理的十大影响三、财务转型活动——管理会计五大核心功能融入业务（一）规划：战略规划与财务规划战略的三个层次外部环境分析内部资源和能力分析SWOT分析、价值链分析战略定位战略分解与落地：战略地图、平衡计分卡、年度经营计划、全面预算管理如何进行财务战略规划案例分析（二）预测：经营预测和财务预算如何进行收入预测如何进行成本预测如何进行利润预测如何进行现金流预测业财融合做好全面预算管理（三）决策：财务分析与决策支持研发决策中的财务支持营销决策中的财务支持生产运营决策中的财务支持采购和供应链决策中的财务支持投资决策中的决策支持管理决策中的财务支持如何建立管理会计报表体系如何开展经营导向的财务分析（四）控制：成本控制与风险控制1.成本控制会计成本与经济成本标准成本控制预算成本控制目标成本控制作业成本控制业财融合开展全价值链成本控制2.风险控制内部控制和全面风险管理的发展内部控制的五大要素中国内部控制规范总体架构内部控制的八大基本方式如何建立内部控制手册企业内控的评价和审计逐步开展全面风险管理集团化企业的财务管控。
企业全面战略管理、年度经营计划、预算管理、绩效管理
✓ 战略衡量指标应当同时关注财务指标和非财务指标，例如投入资源的数量，市场分 额的大小，提供服务的能力，应变能力等等。因此，战略衡量指标中应当包括能够量 化的和对比财务指标，以及定性的战略方向。
✓ 为战略规划流程设定单一的最终负责人和推动者，一般来说应当是董事长。
✓ 将严格的战略目标作为战略规划的一个组成部分，尽可能一次性地确定为战术性目 标和运营计划指明方向公司总体目标。
✓ 建立有效的沟通计划，要针对传达对象设计针对性的信息。
企业发展战略梳理
3、总战略（规划）目标确定思路
（1）总战略目标选择：可以考虑先采用某个特定的排名作为集团总目标。可以选 择的排名包括： -销售收入排名 -利润排名 -资产收益率排名，等等
年度经营 / 管理计划
制定过程中的职责分工
• 提供财务信息数据支持
• 内外部环境分析
• 提供资金供给能力分析
• 制定基本策略
• 参与审议各责任单位年度经营/ 管理计划
• 制定年度经营/管理计划
财务部
各责任单位
年度经营计划
（3）年度经营/管理计划的基本流程
战略框架 及外部分析
基本策略
具体经营/管理 计划
内部：公司层面的
政治和地域 竞争对手分析 投资者/分析师预期
融资结构 业务组合 专业人才开发
市场结构 法律法规 客户
战略规划
产品线 品牌组合 生产能力
外部：产业相关的
内部：业务单元层面的
企业发展战略梳理
华为绩效管理全景图：向上承接战略,向下激活组织
01概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。
绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。
绩效管理概览与业务架构如图1所示。
绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。
•不是表扬信的多少。
•不是苦劳、加班。
•不是亮点、出彩、影响力。
•不是过程指标。
•不是素质、态度。
•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
•是表扬信本身所承载的绩效事实。
•是功劳，是贡献，是责任结果。
绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。
•不是根据主管好恶打考评。
•不是为了挑出员工的毛病。
•不是为了让所有人都满意。
•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
•是认可并激励大多数员工。
•是识别和管理低绩效员工。
•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。
杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。
活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。
02目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。
一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。
上接战略下接绩效——培训就该这样搞
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再见，see you again
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2020/10/31
上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
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上接战略下接绩效——培训就该这样 搞
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绩效管理总流程可包括五个阶段
绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。
第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。
（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。
第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。
（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。
也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。
第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。
（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。
为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。
即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。
（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。
通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。
第二，收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。
上接战略下接绩效：培训就该这样搞
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
3. 与战略不搭界的培训无效果
2011年我们提出了MIT概念，即Model(模型）、IT（信息）、 Training(训练）是变革成功、战略落地的三个核心要素。
有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购：“我们的企 业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年以后 要补钙，又听说某家药厂生产的钙好，就买这家药厂生产的钙 来吃。”做了很多跟战略不搭界的培训，难怪效果不好。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 2、立身越高，价值越大 培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战
略驱动。
培训需求的三个来源：
策略研讨，引领变革，重塑文化 决策层：病构问题 策略落地，解决问题，提升业绩 管理层：病构+良构 提升能力，确保达标 执行层：良构
1、与业务计划一致
我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
数字化转型背景下路径依赖战略与组织韧性能力匹配对企业技术创新绩效的影响
数字化转型背景下路径依赖战略与组织韧性能力匹配对企业技术创新绩效的影响一、数字化转型背景下的路径依赖战略与组织韧性能力概述随着全球经济的快速发展和科技的不断进步，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，数字化转型成为了许多企业提升竞争力、实现可持续发展的关键。
数字化转型不仅涉及到企业的技术创新，还涉及到企业在市场、管理、组织等方面的全面变革。
在这个过程中，路径依赖战略与组织韧性能力成为了企业成功实现数字化转型的关键因素。
路径依赖战略是指企业在面对不确定性和复杂性时，倾向于采用已经证明有效的方法和策略来应对挑战。
这种战略在一定程度上可以降低企业的创新风险，提高企业的执行效率。
过度依赖路径依赖战略可能导致企业在面对新的市场环境和技术变革时，缺乏创新能力和适应性，从而影响企业的长期发展。
组织韧性能力是指企业在面临外部环境变化和内部困境时，能够保持稳定、持续发展的能力。
这种能力包括企业在战略制定、资源配置、组织结构、文化建设等方面的综合实力。
具有较高组织韧性能力的企业能够在数字化转型过程中更好地应对市场风险、技术挑战和管理困难，从而实现技术创新绩效的提升。
在数字化转型背景下，企业需要在坚持现有成功经验的基础上，积极探索新的发展模式和创新路径，以降低路径依赖战略带来的风险。
企业还需要加强组织韧性能力的建设，提高企业在面对不确定性和复杂性时的适应性和创新能力，从而实现技术创新绩效的持续提升。
1. 数字化转型的概念及背景随着信息技术的飞速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的客户需求。
在这种背景下，数字化转型成为了企业持续发展的关键因素。
数字化转型是指企业通过运用数字技术，对企业的生产、经营、管理等方面进行全面升级，以提高企业的竞争力和盈利能力。
数字化转型不仅仅是技术的更新换代，更是企业组织、流程、文化等方面的深刻变革。
在当前的市场环境下，数字化转型已经成为企业发展的必然趋势。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须紧跟时代的步伐，积极推进数字化转型，以实现企业的持续创新和卓越绩效。
绩效管理的三大步骤
绩效管理的三大步骤绩效管理的三大步骤绩效管理是分三步走的对话过程，为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。
第一步，对话绩效目标实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。
任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。
只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。
只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。
这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配?当然不是。
就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。
没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。
一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。
一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。
内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效目标(KPI)。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：1. 员工本年度的主要职责是什么?2. 员工为什么要从事他做的那份工作?3. 员工完成任务时有哪些权力?4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的?5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目?)。
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《上接战略，下接绩效培训就该这样搞》读后感
企业大学的办学目的。
企业大学与社会大学有一个不同，就是企业大学要为企业的战略实现服务，而社会大学是为各个组织提供人才培养服务的。
因此，“上接战略、下接绩效”的指导思想就十分重要。
培训过程中无论是开发精品课程，还是组织各种行动学习，都与公司战略愿景、业务策略、流程制度、文化训导紧密结合，支持了公司的业务目标。
绩效是企业大学的目标导向。
企业大学为企业的战略服务，追求绩效是企业大学存在的必要条件。
纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。
在培训过程中但凡工作开展的很吃力，首先检讨方法是不是有了问题。
培训目的是解决业务问题，提升业绩。
如何让培训出绩效：
1.与业务计划一致
首先必须从年度业务策略计划的研读开始，跟业务部门一起分析业务策略——年度重要的策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、以及团队现状的分析，析取出需要提升的能力。
再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么样的课程，自主开发哪些课程。
2.立身越高，价值越大
培训需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战略驱动
－策略研讨，引领变革，重塑文化决策层（战略驱动）
－策略落地，解决问题，提升业绩管理层（问题驱动）
－提升能力，确保达标执行层（能力驱动）
3.紧贴业务的课程开发
培训部门最重要的任务是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，
实用才是硬道理。
如果花了很大的精力搭建体系，等体系搭建好，业务已经转型了，并不是
4.课程内容聚焦业务需要
每门课程究竟需要涵盖哪些知识点，解决哪些问题，培养什么技能，明确这些很重要。
工作中80%的障碍是由20%的问题引起的，所以聚焦20%的问题，
5.微行动学习保证落地
什么东西一旦变成微，就更加容易操作。
所以教与学要结合紧密，问题是课程大纲，学员是老师，老师是催化师。
6.讲求实效的课堂培训
那些不让学员下去自己琢磨、练习、试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的。
学与习接轨。
培训是点状的，培养是系统性的。
我们无时无刻不在学习，在工作中学习与在社地关系中学习是学习的常态。
1.在挑战性任务中快速成长，挑战能够激发一个人的潜力：如轮岗
2.社会关系助成长，别人对自己的评价。
我们的大脑不被积极的信息所占领，就被消极的思想占领。
培训带来的畅想，最终要落实到学院转型发展的坚定信念和行动上，但是只要肯走出第一步，并且坚持不懈的探索下去，一定会带来很多惊喜的变化。
山东胜利职业学院建设分院
赵元勃
2014-7-18。