巨人大厦风险分析
巨人大厦投资失败分析
投资方案
所投项目：巨人大厦 所投资金：预算：2亿元 人民币 12亿元
项目规模：18层、38层、54层、64层、70层 资金来源： 计划：1/3贷款 1/3出售楼花 1/3自有资金 实际： 0 贷款 仅靠售楼花和自有资金
巨人大厦的预算资金为12亿元人民币，而至巨人大厦动工时，巨 人集团金仅筹集到2亿元投资资金。 随着巨人大厦的兴建，巨人集团妄图仅依靠集团的自有资金来支 撑庞大的巨人大厦工程，因而没有向银行提出贷款。 因为抽血过多导致对巨人大厦反哺的生物工程奄奄一息，巨人大 厦的资金来源被切断。 受巨人大厦的拖累，巨人集团流动资金链断裂，又逢宏观调控限 制，此时再向银行为巨人大厦贷款，以无人伸出援手，导致巨人大厦 的建设无资金支持。
风险来源分析—其他风险
巨人大厦这个项目还有一个风险就是决策者的 主观判断。 决策者激进的投内地卖楼花所 筹资金的1.2亿元资金，发 展一个新产业——生物工 程（脑黄金），所赚利润 反哺巨人大厦。
分析：
因为巨人大厦几次加高，费用跟着大量 增加。当卖楼花的钱用完以后，史玉柱从 生物工程方面抽调资金，由于抽调过度， 导致新兴的生物工程出现萎缩，几近枯竭。 巨人大厦工程资金缺口尚有三四个亿。 史玉柱的错误不在于发展生物工程反哺 巨人大厦，而在于一时冲动下的70层的 计划以及抽调资金过多，而不向银行贷 款。
郝哆乾郝一一目录目录集团简介集团简介投资方案背景投资方案背景投资方案投资方案投资方案分析投资方案分析我们的思考我们的思考集团简介集团简介发展足迹发展足迹1989承包天大深圳科工贸电脑部1991珠海巨人新技术公司1992珠海巨人高科技集团公司1993销售额36亿元1994巨人大厦动工预算12亿元1995生物工程成功全面营销大批生产1996五月辉煌十一月财务危机银行求贷1997工程延期内地楼花退款巨人集团面临破产2001脑白金史玉柱重出江湖来还债2007巨人网络在纽约证券交易所上市巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌
巨人大厦投资失败分析
发展足迹 1989 承包天大深圳科工贸电脑部 4000元 元 1991 珠海巨人新技术公司 200万元 万元 1992 珠海巨人高科技集团公司 1.19亿元 亿元 1993 销售额 3.6亿元 亿元 1994 巨人大厦动工 （预算 亿元） 预算12亿元 1995 生物工程成功，全面营销，大批生产 生物工程成功，全面营销， 1996 五月辉煌，十一月财务危机，银行求贷 五月辉煌， 1997 工程延期，内地楼花退款，巨人集团面临破
目录
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集团简介
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投资方案背景
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投资方案
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投资方案分析
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我们的思考
集团简介
巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌：
产品成功了，企业却失败了。同样的产品经营和财务策略， 产品成功了，企业却失败了。同样的产品经营和财务策略，在 创业阶段使巨人奇迹做大，但在转型阶段却带来了企业毁灭 使巨人奇迹做大 转型阶段却带来了企业毁灭。 创业阶段使巨人奇迹做大，但在转型阶段却带来了企业毁灭。
缺乏投资风险和投资收益的关系的认 真分析
高收益
承担
高风险
的
巨 人
投资
大 厦
投资 收
高收益 高 的 的 投资
资
缺
巨人大厦失败留给我们的思考
营运资金管理 — 巨人集团资产流动性极差；用生物工程和计 算机项目的盈利现金流投向巨人大厦。 巨人大厦投资预测误差太大； 资本预算决策 — 巨人大厦投资预测误差太大；缺乏科学决策 和资产构成的科学安排。 和资产构成的科学安排。 为什么要零负债？缺乏融资的制度安排； 长期融资决策 — 为什么要零负债？缺乏融资的制度安排；极 度忽略了最基本的财务道理。 度忽略了最基本的财务道理。 公司治理落后 — 产权结构单一影响了科学决策和资本来源 多样化。 多样化。 政府和企业的关系？ 政府和企业的关系？ — 最高行政长官的一句话使得巨人大厦的 设计高度一增再增， 设计高度一增再增，本已脆弱的现金流一遇市场变化则无可奈何 花落去。 花落去。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人大厦风险分析共28页
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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Hale Waihona Puke 28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
巨人大厦风险分析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
烂尾楼 巨人大厦分析
一个行业的发展往往要经过 “问号---明星问号-----明星--金牛---瘦狗”的过程 --金牛---瘦狗”
管理制度不健全
1995年，巨人集团的子公司从38家发展到创纪 1995年，巨人集团的子公司从38家发展到创纪 录的228家。 录的228家。 面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模， 史玉柱没有针对它进行评估和整理，高估了企业 的适应能力。 集团管理机制和组织结构上都还停留在很低的水 平上，这就导致了史玉柱这种“自上而下” 平上，这就导致了史玉柱这种“自上而下”的体 制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决 策进一步背离企业的内部条件。
老天为难巨人
大厦正巧建在三条断裂带上，为解决断裂 带的积水问题，大厦多投入了3000万。期 带的积水问题，大厦多投入了3000万。期 间，珠海还发生过两次水灾，大厦地基两 次被泡，整个工期耽误10个月。 次被泡，整个工期耽误10个月。 1996年 1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下 11日，巨人大厦终于完成了地下 室工程。同年11月，相当于三层楼高的首 室工程。同年11月，相当于三层楼高的首 层大堂完成。此后，大厦即将以每五天一 层的速度进入建设的快速增长期，但是， 此时的史玉柱已经没钱了。
2.
3.
谢谢大家！
巨人倒下！
目标不明确 战略制定错误 管理不善 自然环境 对资金控制不好
解决方案
1.
改变战略:融资，除了 和保健品 和保健品， 改变战略 融资，除了IT和保健品，其他 融资 坚决不投。 坚决不投。 做好管理：股票期权；沉淀福利制度 做好管理：股票期权； 权力下放与精神激励。 权力下放与精神激励。 资金控制，每层连接。 资金控制，每层连接。
目标不明确
18.38.54.64.702亿 . 12亿 1Fra bibliotek亿盲目扩张
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团失败案例分析
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资産的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳爲投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结爲一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是爲了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个産业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做後盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地産行业，本身就是一种很偶然的行爲，并不是出於战略的考虑，通过对房地産行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
“巨人集团兴衰”案例分析
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何 使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利 润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟 管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了 80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管 理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不 住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革 几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要 么走向成功，要么走向失败。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管 理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线， 巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏 的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。 尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但 因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致 命的隐患。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮康柏惠普astibm等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司电脑业于1993年走入低谷超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层64层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
史玉柱其人
柳传志：1993、1994 年在泰山会议的时候， 我基本上不怎么太跟 史玉柱打招呼，原因 就是我感到他当时要 出大漏子，而且我觉 得他浮躁。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大 学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑 软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦 也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民 营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮 打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
巨人大厦风险分析
巨人大厦总收入估计
１．巨人大厦的规划 ：容积率达到4.8,建筑密度 保持为20％，用地红线内的绿化面积不得少于 30％。 ２．根据规划，计算相关数据 建筑物占地面积=18000平米 建筑物总面积=86400平米 ３．总收入 巨人大厦全部售出 预计收入=2592000000元， 大概是26亿。
1993年史玉柱宣布将新建巨人大厦，层高72 层，在当时是全国最高的楼宇
巨人大厦日志
1996年巨人大厦资金告急。在贷不到款的情况 下，史玉柱将保健品业务的资金调往巨人大厦。 1997年初巨人大厦因资金链断裂未能按期完工， 只建至地面三层的巨人大厦停工。
参照当时的同类房地产项目的情况估计巨人 大厦的现金流情况
项目评价 项目的现金流量情况 估算
巨人大厦总收入估计
巨人大厦售价估计
巨人大厦售价估计
１．同类项目参照： 1993年，广州中诚广场开始卖楼花，每平方米 售价曾卖到高达3万港元天价。 深圳写字楼平均售价涨到了20000元/平米
估计巨人大厦项目的现金流量情况
１．建设期ＮＣＦ估计 1993年，中国经济过热发展，只要有房子 就能卖掉。甚至连“楼花”都能卖掉，珠海西区 别墅在香港卖出十多亿“楼花”。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。 史玉柱相信巨人大厦这一项目3年内至少可以卖 出楼花达11个亿。 据此可知，根据史玉柱的预测，11亿的资金 收入分三年流入并马上投入到项目建设中。
项 目 收 益 风 险
投资 与经 营成 本风 险
筹 资 风 险
其 他 风 险
风险来源分析－－项目收益风险
项目收益风险即影响项目收入的不确定因素，他 对于项目是否可行具有很高的敏感性。史玉柱决 定建巨人大厦最重要的一个原因是因为看到当时 房地产行业的火热，觉得当时房价很高，有利可 图。 但是他忽略了两点关键。
烂尾楼 巨人大厦分析 2
他甚至为自己制定了三项“铁 律”：第一，必须时时刻刻保持 危机意识，每时每刻提防公司明 天会突然垮掉，随时防备最坏的 结果；第二，不得盲目冒进，草 率进行多元化经营； 第三，让企业永远保持充沛的现 金流。
失败后想原因，是在哪方 面做的不够好。在一问一 答中，列出了十几个项目 要点，也一一找到解决的 方法。
还要不断学习项目的各种管理方法， 如范围管理，时间管理，成本管理， 质量管理，采购管理，风险管理等 一些重要的知识点，灵活的应用到 此次巨人大厦的项目中。
谢谢
P59 案例2
JR大厦
问题：请你对JR大厦项目从启动 到收尾的整个过程中所出现的重大 失误进行分析和归纳，并提出相应 的解决方案。
目标不明确，投资重大失误，由刚开始 计划盖38层到最后70层。超出预算资金， 延迟工期。 工程施工计划完成不了，到期交付不了 楼。而且当时JR集团还为JR大厦提供了 一份无风险的保证书，导致JR集团的声 誉出现问题。 JR集团内部频发种种恶性事件。
战略失败，盲目实行多元化。 营销失败，其近乎疯狂的营销手段导 致信誉丧失；
企业文化的失败，起松散的、缺乏凝 聚力的企业文化最终导致了“树未倒， 猢狲已散”的结局。
项目管理的失败。
“人只有在低谷才能学到东西，所以 那段低谷的东西才能作为衡量后面 事的一个尺子。”
“我现在给自己定了这样一个纪律，一 个人一生只能做一个行业，不能做第二 个行业；而且不能这个行业所有环节都 做，要做就只做自己熟悉的那部分领域， 同时做的时候不要平均用力，只用自己 最特长的那一部分”
巨人集团财务危机案例分析报告----战略决策
巨人集团财务危机案例分析——投资决策与风险分析摘要：巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌有很多原因，投资失误也是其中得一个方面。
正确的投资决策是企业生产、存在和发展壮大的直接动力，是企业调整产品方向和产品生产结构的物质保证力量，企业投资对宏观经济发展、社会政治稳定有积极的巨大的影响，但是在投资过程中往往会因为某些因素，企业家做出错误的投资决策，使企业从此没落，巨人大厦就是典型的例子，由于盲目的投资，盲目的跟随政策导向，讲真个巨人大厦拖垮。
了解清楚企业投资的发展方向，做出正确的投资决策，保持投资产业的资金供应充足，这样不至于产业迅速瘫痪，是企业保持良好的竞争力，处于不败之地。
关键字：巨人大厦投资风险资金1.巨人集团的发展1989年，赚到自己第一桶金的史玉柱，注册建立了“巨人新技术公司”，以电脑软件为支柱产业，在当时由于中国的时代背景，公司发展迅速，到1991年，公司实施战略转移，将总部从深圳迁往上海，很快“巨人新技术公司”升为“巨人高科技有限公司”。
此时在巨人集团旗下已经涉足三大领域，电脑软件，房地产和生物工程。
在这一时期巨人发展很好，发展速度很快，公司迅速扩张，在全国范围内设立了全资子公司，并开发出更多的软件产品，销售额不断上升，巨人集团已经成为中国极具实力的计算机企业。
到了1993年，由于国际著名电脑公司大举进入中国，中国电脑也受到重创，巨人集团的依靠软件发展是有限的，加上正值当时房地产热，巨人集团也卷如何股热浪，进军房地产行业。
此举从建巨人大厦开始，然而整个巨人集团的危机也从此开始。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
2.巨人集团的投资2.1关于投资2.1.1投资定义投资时货币转化为资本的过程。
投资可分为实物投资、资本投资和证券投资。
巨人集团的兴衰案例分析
二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？ 它是否与其核心资源相匹配？
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其 第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是 非常宏大的。
正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦， 投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修 巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内 推出上百个产品等。 这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行 业差距，不相匹配，投资风险加大。
（2）资金结构的失误 巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、 贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险 也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充 分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用 权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小， 而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对 充足，适合权益融资。
五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提 出的两个计划？
(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的 现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一 个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对 巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良 好的企业形象。
(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让 投资者心里有数。 (3)把现在企业具有良好盈利的相关产业的财务状况 提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公 司，会让企业和投资者实现共赢。
当决定踏入房地产时应观全局稳步前进毕竟这是一次全新陌生的领域而不应该像案例中那样1994年2月开始动工的巨人大厦从开始的18层自用办公楼设计一变在变一直涨到70层投资从2亿涨到12亿气魄越来越大这种一味追求项目快大险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
巨人集团
巨人集团：都是盖楼惹的祸总结：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了。
成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱(史玉柱博客,史玉柱新闻,史玉柱说吧)突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。
史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。
3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷；其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
风险管理案例分析——巨人集团
巨人的陨落
1994年，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。跳出电脑产业，走 产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路） 1995年，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。 第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一 次干部大换血。巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步 恶化。
巨人大厦盲目产业多元化的扩张之路没有形成企业核心竞争力内部制度出错强心针式的内部干部大换血没有及时止损反而抽掉主力资金三大失误量力而行巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
Content
03
总结分析
企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面 对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念， 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为 核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核 心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。 否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能 力。企业核心能力要靠企业的长期培植。 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多 元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产 品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有 根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心 能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
风险管理案例分析——巨人集团
在其主要产品中文电脑 软件M-6401， ➢ 1994年推出“脑黄金” ，一炮打响。巨人”成 为中国第二大民营高科 技企业。 ➢ 1996年，巨人由于管理 不善，资金告急，巨人 大厦终在1997年停工，
中国网游的鼻祖
A
B
今年过年不收礼
巨人集团
1989 初年创
1991 15人年200
万
1992 100年人 1.19
（推出M－6401汉卡， 跃居全 国同类产品之首，获纯利达 1000万元）
• 1993年，巨人集团发展到290 人，在全国各地成立了38家全 资子公司
• （销售额3百亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计 算机企业。）
1992年，巨人公司实行战略转 移，将管理机构和开发基地由 深圳迁往珠海
（珠海巨人高科技集团公司， 注册资金1.19亿元。公司员工 100人）
巨人的陨落
➢国际电脑公司的进入，电脑业 ➢拟建的巨人科技大厦设计一变
于1993年步入低谷，巨人集团 再变，楼层节节拔高，从最初
受到重创
的18层一直涨到70层，
➢1993、1994年，全国兴起 房 ➢投资从2亿元涨到12亿元，
地产和生物保健品热，为寻找 1994年2月破土动工，气魄越
新的产业支柱，巨人集团开始 来越大。 对于当时仅有1亿资
内部管理
公司内部各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其 属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱 ，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公 司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计 债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是 由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重
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巨人大厦日志
❖ 1996年巨人大厦资金告急。在贷不到款的情况 下，史玉柱将保健品业务的资金调往巨人大厦。
❖ 1997年初巨人大厦因资金链断裂未能按期完工， 只建至地面三层的巨人大厦停工。
4
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“巨人”的投资决策分析
１．
Step 3
S tep 4
项 目 收
投资 与经 营成
筹 资
益
本风
风
风
险
险
险
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其 他 风 险
a
风险来源分析－－项目收益风险
❖ 项目收益风险即影响项目收入的不确定因素，他 对于项目是否可行具有很高的敏感性。史玉柱决 定建巨人大厦最重要的一个原因是因为看到当时 房地产行业的火热，觉得当时房价很高，有利可 图。
❖ 但是他忽略了两点关键。
❖ 第一，忽略了房地产行业的经济周期性
❖ 第二，忽略了珠海楼市的实际情况
20
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风险来源分析－－投资与经营成本风险
❖ 大厦正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带的积 水问题，大厦多投入了3000万。
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调整数据
❖ 由表－１得到，万科的B/S=1.83
❖ 调整β，得到无负债的βu
❖ βu=2.9677/[1+（1-T）（B/S）]= 2.9677/[1+（1-33%）1.83]=1.3368
❖ 同行业无负债企业的投资收益率是 r=9.72%+1.3368（12.51%-9.72%） =13.4497%
❖ ２．根据租售比预测 ❖ 广州甲级写字楼大概１００元／平米 ❖ 租售比区间（３００，７００）
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a
巨人大厦售价估计
❖ ３．结合当时整个经济形势考虑
❖ 珠海当时在修大港口、大机场、还有跨海大桥， 史玉柱被这个熏陶，认为珠海也会像深圳一样成
为国际大都市
❖ 巨人大厦的功能定位为5A国际甲级写字楼、酒店
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a
评价指标
❖ a1 a2 a3 1 1 …………．1
❖0 1 2 3 4 5………………18 ❖-1 -a1 -a2 -a3
❖其中a1+a2+a3=11亿 ，即第一到第三年的 ❖ ＮＣＦ＝０
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评价指标
１．用ＥＸＣＥＬ计算得到，项目内部收益率
IRR=38% 高于行业无负债项目的投资回报率24.55 个百分 （38%—13.4497%=24.55%）
6
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历年银行贷款利率调整表（表－２）
单位: 年息率%
6个月 1年
1-3年(含) 3-5年(含) 5年以上
1993.04.21 8.64
8.46
9．００
9.54
9.72
1994.05.15 9.36
9.18
10.8
12.06 12.24
1994.07.11 10.98 10.98
12.24
13.86 14.04
1995.01.01 10.98
11.7
12.96
14.58 14.76
1995.07.01 12.86 12.24
13.5
15.12
15.3
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a
相关数据
❖93年市场投资收益率大概是12.51% ，５年期 银行贷款利率为９.７２％（表－２）
❖ 万科投资收益率为18%（由表－１得到） ❖ 根据ＣＡＰＭ，求得万科的β ❖ 18%=9.72%+β（12.51%-9.72%） ❖ β=2.9677
式公寓、国际会议中心及精品商业配套
❖ 据此，当时巨人大厦售价可实现30000元/平米
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巨人大厦总收入估计
❖１．巨人大厦的规划 ：容积率达到4.8,建筑密度
保持为20％，用地红线内的绿化面积不得少于
30％。
❖ ２．根据规划，计算相关数据 ❖ 建筑物占地面积=18000平米 ❖ 建筑物总面积=86400平米
❖ 据此可知，根据史玉柱的预测，11亿的资金 收入分三年流入并马上投入到项目建设中。
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估计巨人大厦项目的现金流量情况
❖ ２．以后的ＮＣＦ及期限估计
❖ 购房贷款还款期限一般在10年—15年间为
宜，以１５年居多，假设房款还款期限为15年。
❖ ２６亿中１１个亿的预付款在建设期流入并 马上投入项目，剩下１５个亿在以后１５年内以 年金形式流入．
❖ ３．总收入 ❖巨人大厦全部售出 预计收入=2592000000元，
大概是26亿。
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估计巨人大厦项目的现金流量情况
❖ １．建设期ＮＣＦ估计 ❖ 1993年，中国经济过热发展，只要有房子
就能卖掉。甚至连“楼花”都能卖掉，珠海西区 别墅在香港卖出十多亿“楼花”。 ❖ ❖ 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。 史玉柱相信巨人大厦这一项目3年内至少可以卖 出楼花达11个亿。
LOGO
巨人大厦风险分析
第八小组 陈捷 彭亚男 刘烨
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1
提纲
1
巨人大厦日志
2
“巨人”的投资决策分析
3
巨人大厦项目风险来源
4
风险调整及重新决策
2
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巨人大厦日志
1992年7月史玉柱把珠海巨人新技术公司的总部 搬到注册地珠海。当时珠海市政府为了扶持巨 人集团，先后批给其总共9万平方米的土地，地 价低至125元/平方米。
134%
93年 16.35%
7.11%
14.00% 14.00% 56.45%
130%
92年 28.26%
7.03%
10.06% 100.00% 74.91%
299%
91年 13.07%
平均值
18%
4.85% 6%
6.02% 11%
100.00% 62.86%
79%
63%
169% 183%
数据来源： 和讯
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参照当时的同类房地产项目的情况估计巨人 大厦的现金流情况
项目评价 项目的现金流量情况 估算 巨人大厦总收入估计
巨人大厦售价估计
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巨人大厦售价估计
❖ １．同类项目参照：
❖ 1993年，广州中诚广场开始卖楼花，每平方米
售价曾卖到高达3万港元天价。
❖ 深圳写字楼平均售价涨到了20000元/平米
当时房地产行业的平均收益率 （参照万科）
收益率调整
２．
３．
参照当时的同类房地产项目的情况估 计巨人大厦的现金流情况.
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当时房地产行业的平均收益率 （表－１）
（万科）
净资产收 益率
总资产收 益率
净利润率
毛利率
资产负债 率
Ｂ／Ｓ
94年 15.91%
6.48%
14.12% 100.00% 57.19%
２．如果用Leabharlann 业无负债企业的平均收益率计ＮＰＶ NPV=2.93亿
３．如果用万科的收益率计算得到
ＮＰＶ＝１．７８亿
表面看来，巨人大厦投资项目可行
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巨人大厦决策失误的原因
❖ 什么原因导致看似高收益的“巨人”倒下？ ❖ 史玉柱激进的投资理念，导致了对风险的低估！
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风险来源分析
Step 1
Step 2