xx研究所组织结构设计报告
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– 人力资源：人员专业结构不尽合理，现 有人力资源有很大的可挖掘潜力；
– 设备资源：浪费严重，可以被更为有效 的利用；
– 隐形资源：利用度小。
内部条件
内部能力
– 经过多年的运作，205所在稳瞄和火控总 体技术上形成了相对优势，成为未来竞 争的核心能力；
– 微光专业作为关键专业投入产出比例低， 组织管理能力需要提高；
新组织设计原则
突出核心业务，形成核心能力
职能专业化； 运行规范化、制度化
合理的集分权体系
顺畅的内部沟通与协调
使组织能够支撑三层面业务的发展
发展方向
价 值
第三层面业务
第二层面业务
开创未来业务机 会，埋下业务种子
第一层面业务
发展壮大新兴业务
拓展并确保核心业 务的运作，产生稳 定的现金流和利润
– 光纤等关键专业的科研能力不足； – 小批生产能力较强，但生产工艺管理薄
弱； – 整体的营销意识较弱，目前的军品科研
项目争取能力较弱； –民品市场、开发、管理上不成体系； – 内部管理能力整体上较弱。
PAGE：6
新组织需要适应现有业务的特点
业务特点
军品科研是205所的主业，但军品生
军
产是205所的主要收入来源；
xx研究所
组织结构设计报告
导读
前言 组织结构 部门及岗位职责 研究室设置 实施计划
PAGE：2
新组织需要适应外部环境的竞争性
市场ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ境
行业环境
–军品市场客户具有单一性，属于买方垄断；
– 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐
– 军方采购面向全军品系统，205所原在系统 内的专业垄断地位受到挑战；
– 军品需求的不稳定性始终存在； – 光电民品市场广阔，但开发、
•现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明 确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。
• 指明方向
• 战略规划，明确组织目标 • 资源统一调配
• 形成组织制度化与规范化
§ 建立相关制度，进行制度培训 § 规范工作流程 § 根据流程要求调整组织结构
PAGE：5
新组织结构需要结合自身条件
内部资源
– 财务资源：收入主要来自军品生产，成 本压缩空间大；
战略要求
•强化总体技术科研职能，发展关键支撑技 术； •主辅分离；机构精简； •要实现战略目标，当前仍然需要关注收入 的主要来源——生产活动； •逐步改善人力资源、 财务等职能，给予 战略实施足够的支持。
技术专业化
灵捷制造
计划管理
规范体系
PAGE：4
根据组织规模及发展阶段，新组织强调指导和规范
当组织在规范化和制度化时，可以进 行适当的放权；但当组织未形成规范 化和制度化时，引起发展阶段的反复。
生产对资金等投入要求高。
渐减少，系统内竞争日益激烈；
– 国家要求军工企业进行主辅分离； – 兵器集团科研院所现在 可以进行小批生产，但 将逐渐减少。
环境竞争性增加
– 社会开放程度增加； – 就业观念正在改变，人才
流动日益增加；
– 非军工企业、非国有企业对人才的吸引力增 加。
－军用武器装备对技术要求 越来越高，研究所引导客
人才发展战略
•优化人才结构； •人力资源管理的系统化； •建立有效的人员流动、任用、 激励机制。
科技创新战略
•实施16588战略，加强观瞄、稳 瞄、微光、光纤和计量的研究、 设计和试验； •巩固和扩大技术优势，重点发 展关键支撑技术； •技改和条件保障建设。
管理效能战略
•主辅分离； •机构变革； •完善管理机制。
务
使用上相对独立。
对组织设计的影响
军品业务与民品业务适应计划经济与市 场经济两套不同的运行规律，在同一 组 织中的融合性较小；
基于军品业务的特点，以直线职能制的 组织模式发展军品业务，加强科研职能， 同时完善生产职能；
基于民品业务特点以及军民品融合性小 的特点，以事业部制组织模式发展民品业 务。
充分授权由其独立运作，以子公司管理 模式对其进行控制。
– 对民品松散管理，使得民品管理职 能发挥不力；
– 加强对民品业务的控制机制的同 时，进行放权；
– 职能专业化分工不够，部门职能重 叠；
– 进行职能重新划分，合并重叠职 能；
PAGE：8
现有组织诊断结果简述（2/2）
问题 – 部门设置臃肿、办事效率低；
建议 – 精简机构，合并相近职责；
– 部门职责界定不够明确；
大
组
织
规
模
领导危机：
需要领导
自主权危机： 需要放权
控制性危机： 需要加强控制
小 靠创造力成长 创业
靠指导成长
集体化
靠分权/协调成长
规范化
组织发展阶段
靠团队成长
成熟
硬化危机： 需要变革
变革再发展
成熟后
平稳发 展期
变革 时期
•205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段 发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组 织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的 规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响 下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。
PAGE：7
现有组织诊断结果简述（1/2）
问题
建议
– 关键职能缺失或发挥不力的现象普 遍存在，如战略规划、科研管理、
财务管理、人力资源管理等；
– 通过完善管理制度、建立科学的 考核激励机制等手段强化职能；
– 承包制式的项目运作方式，导致资 源的浪费；
– 加强所里的总体调配职能，弱化 项目组的权力；
户需求相对容易； －产品生命周期变短，技术更新速度加快。
社会环境
技术环境
PAGE：3
新组织需要强化战略要求的核心能力
经营目标 核心能力战略
2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年 人均收入3.5万元，其中科技骨干10万元。 2010年，实现总产值6亿元，职工年人均 收入5万元，其中科技骨干15万元。
品
军品在承包制的影响下，所里总体
业
调控制能力过弱；
务
目前需要成为205所的发展的是核心
技术。
属于军品相关业务，存在与军品争
民
夺资源的现象；
品
处于相对弱势；
业
面临着主辅分离，应当在分离之前，
务
做大做强，同时为分离做好准备。
三
已经开始剥离，作为205所的子公司
产
存在；
业
属于205所主业无关业务，在资源的
– 重新定义新结构下各部门职责；
– 岗位设置人为影响较大；
– 岗位设置遵照满负荷原则，一专 多能；
– 公司内部沟通协调机制薄弱；
– 明确各部门职权协作关系，设计 规范的报告、会议制度；
– 规章制度执行中存在偏差。
– 规范制度，提高制度执行的严肃 性，同时加强对结果的考核。
PAGE：9
综上所述，新组织应遵循一定的原则
– 设备资源：浪费严重，可以被更为有效 的利用；
– 隐形资源：利用度小。
内部条件
内部能力
– 经过多年的运作，205所在稳瞄和火控总 体技术上形成了相对优势，成为未来竞 争的核心能力；
– 微光专业作为关键专业投入产出比例低， 组织管理能力需要提高；
新组织设计原则
突出核心业务，形成核心能力
职能专业化； 运行规范化、制度化
合理的集分权体系
顺畅的内部沟通与协调
使组织能够支撑三层面业务的发展
发展方向
价 值
第三层面业务
第二层面业务
开创未来业务机 会，埋下业务种子
第一层面业务
发展壮大新兴业务
拓展并确保核心业 务的运作，产生稳 定的现金流和利润
– 光纤等关键专业的科研能力不足； – 小批生产能力较强，但生产工艺管理薄
弱； – 整体的营销意识较弱，目前的军品科研
项目争取能力较弱； –民品市场、开发、管理上不成体系； – 内部管理能力整体上较弱。
PAGE：6
新组织需要适应现有业务的特点
业务特点
军品科研是205所的主业，但军品生
军
产是205所的主要收入来源；
xx研究所
组织结构设计报告
导读
前言 组织结构 部门及岗位职责 研究室设置 实施计划
PAGE：2
新组织需要适应外部环境的竞争性
市场ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ境
行业环境
–军品市场客户具有单一性，属于买方垄断；
– 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐
– 军方采购面向全军品系统，205所原在系统 内的专业垄断地位受到挑战；
– 军品需求的不稳定性始终存在； – 光电民品市场广阔，但开发、
•现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明 确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。
• 指明方向
• 战略规划，明确组织目标 • 资源统一调配
• 形成组织制度化与规范化
§ 建立相关制度，进行制度培训 § 规范工作流程 § 根据流程要求调整组织结构
PAGE：5
新组织结构需要结合自身条件
内部资源
– 财务资源：收入主要来自军品生产，成 本压缩空间大；
战略要求
•强化总体技术科研职能，发展关键支撑技 术； •主辅分离；机构精简； •要实现战略目标，当前仍然需要关注收入 的主要来源——生产活动； •逐步改善人力资源、 财务等职能，给予 战略实施足够的支持。
技术专业化
灵捷制造
计划管理
规范体系
PAGE：4
根据组织规模及发展阶段，新组织强调指导和规范
当组织在规范化和制度化时，可以进 行适当的放权；但当组织未形成规范 化和制度化时，引起发展阶段的反复。
生产对资金等投入要求高。
渐减少，系统内竞争日益激烈；
– 国家要求军工企业进行主辅分离； – 兵器集团科研院所现在 可以进行小批生产，但 将逐渐减少。
环境竞争性增加
– 社会开放程度增加； – 就业观念正在改变，人才
流动日益增加；
– 非军工企业、非国有企业对人才的吸引力增 加。
－军用武器装备对技术要求 越来越高，研究所引导客
人才发展战略
•优化人才结构； •人力资源管理的系统化； •建立有效的人员流动、任用、 激励机制。
科技创新战略
•实施16588战略，加强观瞄、稳 瞄、微光、光纤和计量的研究、 设计和试验； •巩固和扩大技术优势，重点发 展关键支撑技术； •技改和条件保障建设。
管理效能战略
•主辅分离； •机构变革； •完善管理机制。
务
使用上相对独立。
对组织设计的影响
军品业务与民品业务适应计划经济与市 场经济两套不同的运行规律，在同一 组 织中的融合性较小；
基于军品业务的特点，以直线职能制的 组织模式发展军品业务，加强科研职能， 同时完善生产职能；
基于民品业务特点以及军民品融合性小 的特点，以事业部制组织模式发展民品业 务。
充分授权由其独立运作，以子公司管理 模式对其进行控制。
– 对民品松散管理，使得民品管理职 能发挥不力；
– 加强对民品业务的控制机制的同 时，进行放权；
– 职能专业化分工不够，部门职能重 叠；
– 进行职能重新划分，合并重叠职 能；
PAGE：8
现有组织诊断结果简述（2/2）
问题 – 部门设置臃肿、办事效率低；
建议 – 精简机构，合并相近职责；
– 部门职责界定不够明确；
大
组
织
规
模
领导危机：
需要领导
自主权危机： 需要放权
控制性危机： 需要加强控制
小 靠创造力成长 创业
靠指导成长
集体化
靠分权/协调成长
规范化
组织发展阶段
靠团队成长
成熟
硬化危机： 需要变革
变革再发展
成熟后
平稳发 展期
变革 时期
•205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段 发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组 织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的 规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响 下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。
PAGE：7
现有组织诊断结果简述（1/2）
问题
建议
– 关键职能缺失或发挥不力的现象普 遍存在，如战略规划、科研管理、
财务管理、人力资源管理等；
– 通过完善管理制度、建立科学的 考核激励机制等手段强化职能；
– 承包制式的项目运作方式，导致资 源的浪费；
– 加强所里的总体调配职能，弱化 项目组的权力；
户需求相对容易； －产品生命周期变短，技术更新速度加快。
社会环境
技术环境
PAGE：3
新组织需要强化战略要求的核心能力
经营目标 核心能力战略
2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年 人均收入3.5万元，其中科技骨干10万元。 2010年，实现总产值6亿元，职工年人均 收入5万元，其中科技骨干15万元。
品
军品在承包制的影响下，所里总体
业
调控制能力过弱；
务
目前需要成为205所的发展的是核心
技术。
属于军品相关业务，存在与军品争
民
夺资源的现象；
品
处于相对弱势；
业
面临着主辅分离，应当在分离之前，
务
做大做强，同时为分离做好准备。
三
已经开始剥离，作为205所的子公司
产
存在；
业
属于205所主业无关业务，在资源的
– 重新定义新结构下各部门职责；
– 岗位设置人为影响较大；
– 岗位设置遵照满负荷原则，一专 多能；
– 公司内部沟通协调机制薄弱；
– 明确各部门职权协作关系，设计 规范的报告、会议制度；
– 规章制度执行中存在偏差。
– 规范制度，提高制度执行的严肃 性，同时加强对结果的考核。
PAGE：9
综上所述，新组织应遵循一定的原则