销售培训(讲师版)
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项目型销售实战策略与技巧
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要 求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
目录
第一讲 项目型销售的概念 Leabharlann Baidu二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
大客户 销售
项目型 大客户 销售
渠道 销售
典型行业：工业原材料、 典型行业：电气自动化、
层
工程师 采购人员
Economic Buyer 采购人
EB
Technical Buyer 技术人
TB
User Buyer
使用人
UB
Decision-Maker
DM
决策人
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）：
1、在客户组织中找到接受我们的人 2、清晰决策链 3、绘制出客户采购决策小组组织结构图 4、在客户组织内部发展教练 5、确定关键决策人 6、了解与采购项目相关的关键性信息
见下页
研究项目采购组织的模型1——采购小组管理层级
采购决策小组
决 策 层
总经理
管 理 层
技术经理 采购经理
决 策 链
财务经理
操
作
印刷、包装、零配件
工业设备、工程承包
典型行业：工程机械、 五金、通用设备
项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别
项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。
——国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
症状：找到了真正的决策人，却无法与真
2 无法推动项目 正的决策人尤其是高层决策者建立关系，
面对竞争对手的步步紧逼却束手无策
症状：好不容易与决策人建立起关系，却
3 无法控制局面 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签
单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
重要结论： 1）失败的项目往往是在 项目进行到一定阶段时已 经注定要失败
表现型
C型 Compliance
思考型
S型 Steadiness
稳健型
通风报信 暗中支持 出谋划策
教练帮助我们的四大理由
1 认可销售人员的为人 2 认可我们的品牌与产品 3 利益驱动 4 与竞争对手敌对
发展线人或教练时几项特别需要注意的原则
1
线人和教练有着不同的作用
2
线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证
项目夺标五式之1：项目立项阶段
1 阶段目标 2 阶段任务 3 阶段策略
得到潜在客户及项目的名单 对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项
见下页
中标率
项目信息-原料
订单-成品
需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率
获得销售线索的策略——结网法
报刊杂志 销售同行介绍
行业网站新闻
老客户介绍
●
B
●
●
●
●
C
●
●
●
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
项目夺标五式之2：初步接触阶段
阶段目标
从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几 个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购 决策相关的关键性信息
阶段任务 阶段策略
购买标书 参加现场投标 成功中标或获得客户 方指定
与客户谈判 与客户签约 收到首付款，下达生 产计划
项目立项
初步接触
成功入围
成功中标
合同签约
项目 立项
初步 接触
成功 入围
成功 中标
成功 签约
5%
25% 50% 75% 100%
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
什么是需求？
现状 期望
满意 现状
期望
不满（需求）
客户需求的冰山原理
显性需求 隐性需求 深藏需求
对产品的需求 （数量、型号、价格、质量标准）
组织利益驱动力 （客户组织的愿景与燃眉之急）
客户网站 新闻
招投标公司介绍
环保局环 境评价信息
专业项目网站信息
设计院介绍 政府网站新闻
优秀销售员持续成功的两个秘诀
善于建立广泛的人脉关系 善于整合内外部资源
项目信息的筛选—五个标准
项目的需 项目有钱 项目采 我们有赢 今年能成
求我们能 吗?
购金额 单的基础 单吗？
满足吗?
大吗？ 吗？
A
●
●
●
●
项目性大客户销售 ●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和决策组织复杂 ●信息不透明
一般大客户销售 ●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和决策组织简单 ●信息比较透明
症状：找不到真正的决策人，理不清项目
1 深陷信息孤岛 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实
需求，不知道竞争对手的动向
2）不控制过程，就不会 有好的结果
产生需求
方案设计
制定标准
采购决策
采购实施
客 发现需求
户
对项目可行性进行分 析和论证
行 成立项目领导小组
动
明确内部分工 拨付专项资金
搜集信息，对项目方 案进行初步设计 对初步设计方案进行 评审 初步明确采购流程
确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审
3
学会保护你的线人和教练
了解项目关键性信息（KI）
客户组织的关键需求
关键竞争对手
客户端关键性事件
关键信息
关键性采购规则与流程
决策小组中的关键人
关键性反常细节
找到关键决策人（1）——关键决策人的分析原则
依据一 组织治理结构与文化 依据二 决策者技术专长 依据三 决策者管理风格与性格 依据四 采购决策历史分析
发布招标公告 出售标书 现场开标 决标
与供应商谈判 与供应商签约 支付项目首款
我 发现项目线索
方
对项目进行评估、 立项
行 成立项目小组开始
动 跟踪项目
了解客户采购组织和 采购流程 寻找教练 确定关键决策人 了解客户需求
与客户方关键决策人 建立信任和个人关系 展示公司实力与价值 展示技术方案并获得 客户认同 获得入围资格
态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心，
案
不偏向于任何一方
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
DISC 理论
美国心理学家 William Marston
D型 Dominance
支配型
I型 Influence
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要 求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
目录
第一讲 项目型销售的概念 Leabharlann Baidu二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
大客户 销售
项目型 大客户 销售
渠道 销售
典型行业：工业原材料、 典型行业：电气自动化、
层
工程师 采购人员
Economic Buyer 采购人
EB
Technical Buyer 技术人
TB
User Buyer
使用人
UB
Decision-Maker
DM
决策人
C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）：
1、在客户组织中找到接受我们的人 2、清晰决策链 3、绘制出客户采购决策小组组织结构图 4、在客户组织内部发展教练 5、确定关键决策人 6、了解与采购项目相关的关键性信息
见下页
研究项目采购组织的模型1——采购小组管理层级
采购决策小组
决 策 层
总经理
管 理 层
技术经理 采购经理
决 策 链
财务经理
操
作
印刷、包装、零配件
工业设备、工程承包
典型行业：工程机械、 五金、通用设备
项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别
项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活 动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。
——国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。
症状：找到了真正的决策人，却无法与真
2 无法推动项目 正的决策人尤其是高层决策者建立关系，
面对竞争对手的步步紧逼却束手无策
症状：好不容易与决策人建立起关系，却
3 无法控制局面 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签
单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱
重要结论： 1）失败的项目往往是在 项目进行到一定阶段时已 经注定要失败
表现型
C型 Compliance
思考型
S型 Steadiness
稳健型
通风报信 暗中支持 出谋划策
教练帮助我们的四大理由
1 认可销售人员的为人 2 认可我们的品牌与产品 3 利益驱动 4 与竞争对手敌对
发展线人或教练时几项特别需要注意的原则
1
线人和教练有着不同的作用
2
线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证
项目夺标五式之1：项目立项阶段
1 阶段目标 2 阶段任务 3 阶段策略
得到潜在客户及项目的名单 对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项
见下页
中标率
项目信息-原料
订单-成品
需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率
获得销售线索的策略——结网法
报刊杂志 销售同行介绍
行业网站新闻
老客户介绍
●
B
●
●
●
●
C
●
●
●
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
项目夺标五式之2：初步接触阶段
阶段目标
从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几 个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购 决策相关的关键性信息
阶段任务 阶段策略
购买标书 参加现场投标 成功中标或获得客户 方指定
与客户谈判 与客户签约 收到首付款，下达生 产计划
项目立项
初步接触
成功入围
成功中标
合同签约
项目 立项
初步 接触
成功 入围
成功 中标
成功 签约
5%
25% 50% 75% 100%
目录
第一讲 项目型销售的概念 第二讲 项目立项 第三讲 初步接触 第四讲 成功入围 第五讲 成功中标 第六讲 合同签约
什么是需求？
现状 期望
满意 现状
期望
不满（需求）
客户需求的冰山原理
显性需求 隐性需求 深藏需求
对产品的需求 （数量、型号、价格、质量标准）
组织利益驱动力 （客户组织的愿景与燃眉之急）
客户网站 新闻
招投标公司介绍
环保局环 境评价信息
专业项目网站信息
设计院介绍 政府网站新闻
优秀销售员持续成功的两个秘诀
善于建立广泛的人脉关系 善于整合内外部资源
项目信息的筛选—五个标准
项目的需 项目有钱 项目采 我们有赢 今年能成
求我们能 吗?
购金额 单的基础 单吗？
满足吗?
大吗？ 吗？
A
●
●
●
●
项目性大客户销售 ●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和决策组织复杂 ●信息不透明
一般大客户销售 ●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和决策组织简单 ●信息比较透明
症状：找不到真正的决策人，理不清项目
1 深陷信息孤岛 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实
需求，不知道竞争对手的动向
2）不控制过程，就不会 有好的结果
产生需求
方案设计
制定标准
采购决策
采购实施
客 发现需求
户
对项目可行性进行分 析和论证
行 成立项目领导小组
动
明确内部分工 拨付专项资金
搜集信息，对项目方 案进行初步设计 对初步设计方案进行 评审 初步明确采购流程
确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审
3
学会保护你的线人和教练
了解项目关键性信息（KI）
客户组织的关键需求
关键竞争对手
客户端关键性事件
关键信息
关键性采购规则与流程
决策小组中的关键人
关键性反常细节
找到关键决策人（1）——关键决策人的分析原则
依据一 组织治理结构与文化 依据二 决策者技术专长 依据三 决策者管理风格与性格 依据四 采购决策历史分析
发布招标公告 出售标书 现场开标 决标
与供应商谈判 与供应商签约 支付项目首款
我 发现项目线索
方
对项目进行评估、 立项
行 成立项目小组开始
动 跟踪项目
了解客户采购组织和 采购流程 寻找教练 确定关键决策人 了解客户需求
与客户方关键决策人 建立信任和个人关系 展示公司实力与价值 展示技术方案并获得 客户认同 获得入围资格
态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心，
案
不偏向于任何一方
E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹
DISC 理论
美国心理学家 William Marston
D型 Dominance
支配型
I型 Influence