关键事件法概念
关键事件法概念
关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
中文名关键事件法外文名Critical Incident Method缩写CIM别称英文别称critical incident technique别称缩写CIT概述关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
发展历程关键事件法创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重关键事件法点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
岗位分析中关键事件法简介
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
一关键事件法概述
一关键事件法概述关键事件法(CIT)是一种由工作分析专家,管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征,要求的方法.二关键事件法的实施步骤与关键控制点关键事件法实施步骤1正确编写事件的规则一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征:特定而明确的.集中描述工作展现出来的可观察到的行为,简单描述行为发生的背景,能够说明行为的结果.2获取关键事件所需要采用的方法(1)关键事件讨论会议①确定会议的方向②方法的选择(2)非工作会议形式①访谈②问卷3编辑关键事件三关键事件绩效维度1根据关键事件定义绩效维度2在编写范围之前确定维度①与工作专家谈论确定维度②确定维度的统计方法③利用既得的工作信息来确定工作维度主要应用：绩效评估、培训、工作任务设计等方面一、.重要用途：绩效评估——几种方法应用（1）行为锚定等级评定法（BARS）BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。
绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察和记录并与行为锚定等级评估表相对应，找出绩效水平。
（2）行为观察等级评估法（BOS）BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以维度和有效水平分组。
（3）混合标准评定法：要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比较。
不仅要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对评价者绩效评估的一定性有要求。
二、培训（1）培训需求评估：A分为个人或组织。
对个人而言是一个集中在课培训领域的绩效评估过程。
对组织而言需找出组织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培训。
B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味着所有的绩效都不佳。
因此事件分为工作职能相关问题和缺乏必要技能等。
所有问题都应显示需关注的培训内容。
C进行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高这些方面的绩效。
关键事件法(最终)
填写部门：
填写日期
加、减分
关键事件描述（不超过50 个字）
打分人
见证人 修改得分/确认签字
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2 关键事件法的准备工作
明确目标 确定要素 关键事件 评价方法
评定表 测评评测人员
1. 考官的选择 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作为员 工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得天独 厚的优势 。 2. 考官的培训 一般来讲，主要的培训内容有： （1） 绩效管理相关知识的培训 （2） 关键事件技术的培训 （3） 测评结果反馈技巧的培训
在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。
管理学院人力资源管理
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1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
为员工未来改进工 作指明方向。
有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。
发现问题
指明方向
提高自律意识
管理学院人力资源管理
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3 关键事件法的实施
关键事件法评定报告的反馈
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
反馈的方式主要有三种： （1）测评考官主导下的反馈方式 （2）双向沟通型反馈方式 （3）协商型反馈方式
管理学院人力资源管理
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
反馈不足或反馈不及时：一些主管由于
顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。
关键事件法的名词解释
关键事件法的名词解释一、引言在当今竞争激烈的社会，如何从众多的人中脱颖而出，成为行业佼佼者，是每个人都渴望解决的问题。
关键事件法，作为一项重要的管理工具，可以帮助我们深入剖析成功的背后，发现那些决定成败的关键时刻。
本文将详细解释关键事件法的概念、应用和价值。
二、关键事件法的概念关键事件法（Critical Incident Technique，简称CIT）是一种用于收集和分析人类行为数据的研究方法。
它通过观察和记录人们在特定情境下的行为，以及这些行为所带来的结果，来了解哪些行为对结果产生了最大的影响。
三、关键事件法的应用1.人才选拔与招聘：通过分析关键事件法，企业可以更好地了解应聘者的能力和潜力，选拔出更合适的人才。
同时，也可以通过对员工的定期评估，发现其优点和不足，制定更有针对性的培训计划。
2.战略决策：关键事件法可以帮助企业识别市场中的机会和风险，制定更为科学合理的战略规划。
例如，通过对市场趋势、客户需求等关键事件的分析，企业可以及时调整产品定位和市场策略。
3.团队协作：通过关键事件法，团队可以发现阻碍协作的问题，找到改进的方法。
同时，也可以通过分享成功的关键事件，提升团队的凝聚力和执行力。
4.个人成长：个人可以通过分析自己的关键事件，发现自己的优点和不足，制定更为合理的职业规划和个人发展计划。
例如，回顾自己的职业生涯，找到让自己成功的关键因素，以及那些可能导致失败的关键问题。
四、关键事件法的价值1.提高决策质量：关键事件法通过收集和分析大量真实数据，为决策者提供更为客观、准确的信息，从而提高决策的质量和效果。
2.改进激励机制：关键事件法可以帮助企业识别出员工的优秀表现和不良行为，从而制定更为合理的激励机制，提高员工的工作积极性和满意度。
3.促进知识管理：关键事件法可以帮助企业积累和分享成功的经验和教训，从而促进知识的传承和管理，提高企业的竞争力和创新能力。
4.培养责任感：通过关键事件法，员工可以更清楚地了解自己的工作对团队和企业的贡献，从而增强责任感和使命感，提高工作效率和质量。
关键事件法名词解释
关键事件法名词解释关键事件法是一种有力的理论，它有助于人们深入理解社会和政治现象，把事物本质化为可视化的结构。
它被广泛应用于哲学、政治科学、历史学和其他学科之中。
本文旨在解释“关键事件法”所涉及的各种概念，以及它对每一个学科的重要意义。
关键事件法的最初定义是，它是一种学术研究方法，能够展示社会和政治现象的本质。
它通过系统分析每一个重要事件，把每一个事件分解为小块，从而得出事物本质上的有机结构，以及它们之间的关系。
每一个事件都可以分为四个基本组成部分：起因，结果，经过和导火索。
关键事件法给学科提供了一个更有效的分析框架，把社会现象从简单的图表变为有机的结构。
它同样也可用于历史学，研究历史上的重要事件，帮助政治学家或历史学家深入理解这些事件所属的历史背景。
关键事件法有助于学术研究者解释社会现象，它使用单一的框架来把社会现象分解，从而更好地理解它。
通过把社会现象分解成关键事件，可以更清楚地看到社会的结构和真正的关系。
还有，它可以作为学术研究的更好的依据，以更深入地探索社会。
此外，关键事件法还可以帮助政治学家分析政治趋向，以及它们的社会背景。
通过系统分析重要事件，可以更深入地理解政治现象，以及为什么会出现这些现象。
它可以帮助政治学家更好地分析政治事件，从而解释政治现象的本质。
最后，关键事件法可以帮助人们更好地理解社会现象的本质，以及它们之间的联系。
它可以把很多问题简化，从而使人们更好地把握社会结构，以及它们之间的联系。
关键事件法也可以作为学术研究的一个杰出框架，帮助研究者深入理解社会和政治现象，从而更好地探索社会。
总之，关键事件法是一种有力的理论，可以帮助人们深入理解社会和政治现象，为学术研究者提供了一个更有效的分析框架，从而更好地理解社会现象的本质，以及它们之间的关系。
它可以融入哲学、政治学、历史学和其他学科之中，并且可以作为学术研究的更好的依据，以更深入的方式探索社会。
56-关键事件法
操作方法
ＳＴＡቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法
S是SITUATION———情境。这件事 情发生时的情境是怎么样的。
T是TARGET———目标。他为什么要 做这件事 。
A是ACTION———行动。他当时采取 什么行动。
R是RESULT———结果。他采取这 个行动获得了什么结果
运用关键事件法的步骤
识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重 点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求， 一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间 内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏 差，将对调查的整个结果带来巨大影响。
基本原则
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关 键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收 集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩 效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容， 包括 ： 导致事件发生的原因和背景 员工的特别有效或多余的行为 关键行为的后果
保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于 下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
缺点
费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加 以概括和分类
关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事 件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说， 最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用 关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全 面的职务分析工作就不能完成。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者 弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用 这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分 析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估 的一种方法。
管理工具关键事件法
关键事件法（Critical Incident Method）定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
关键事件法
关键事件法（一）定义：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。
这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，关键事件是在劳动过程中会给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
主要由上级主管来记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
关键事件的记录包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
（二）记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
关键事件法
定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BA RA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
关键事件法
注意事项
1. 调查的期限不宜过短。 2. 关键事件的数量应足以说明问题， 事件数目不能太少 。 3. 正反两方面的事件要兼顾，不得偏 颇。
优缺点
1.优点：
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些 确切的事实证据 。 ②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时， 所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关 键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工 在最近一段时间的表现。 ③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一 份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具 体实例。
基本原则
1.关键事件：是指在劳动过程中，给员工造成显著
影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性 的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、 赢利与亏损、高效与低效。
2.关键事件的描述内容：STAR法 （1） Situation——情境； （2） Target——目标； （3） Action——行动； （4） Result——结果。
目录
1.定义
2.基本原则
3.方法步骤
4.注意事项
5.优缺点
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）
关键事件法是指调查人员、本岗位员 工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中 的关键事件加以记录，在大量收集信息之 后，对岗位的特征和要求进行分析研究、 对员工绩效进行考核的方法。 （ 属于行为导向型客观考评方法）
基本步骤
1.识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进
行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别。
2.记录信息和资料：
（1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效或多余的行为； （3） 关键行为的后果； （4） 员工自己能否支配或控制上述后果
82_关键事件法
关键事件法———定义关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。
等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目标。
他为什么要做这件事。
第三个Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行动。
他当时采取什么行动。
第四个Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
【案例说明】安妮是公司的物流主管。
物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。
物流工作除了她再没人懂了。
在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。
她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她为料理后事，人很憔悴，也病了。
碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。
安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。
但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。
【关键事件法考核工具】如何实施关键事件法
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法
是观察、书面记录员工有关工作成败 的“关键性”事实 。
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯 恩斯在1954年共同创立的的
目的:通过该技术提高实际工作的有效性 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注
管理学院人力资源管理
从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件
对个人绩效及组织绩效产 生积极影响的关键事件，正向 关键事件中的工作行为是能够 支持和佐证员工的工作行为
对个人绩效及组织绩效产 生消极影响的关键事件，负向 关键事件中的工作行为是倾向 于否定员工的工作行为
管理学院人力资源管理
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1 关键事件法的概述
历史 定义 原则分类 应用 优缺点 注意事项
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
反馈不足或反馈不及时：一些主管由于
顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。
一般来讲，主要的培训内容有： （1） 绩效管理相关知识的培训 （2） 关键事件技术的培训 （3） 测评结果反馈技巧的培训
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件：
（1）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制 度； （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； （4）确定组织内部的关键事件标准； （5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； （6）建立基于IT平台的员工关键事件信息库。
第七章 关键事件法
（3） 测评结果反馈技巧的培训
第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件
在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件：
（1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。
（3）抽样法
抽样法是选取绩效特别好和特别差的员工作为观察
与访谈对象，找出影响这些员工绩效的关键事件、
产生原因及其发生过程。
应用抽样法寻找关键事件时，可以通过在工作过
程中观察员工行为以及与相关员工访谈相结合的方
式进行。在收集到一定数量的关键事件后，将这些
关键事件按相应的工作领域加以分门别类 。
二. 关键事件法的作用
关键事件法对组织绩效管理的作用主要表
现在以下三个方面 ：
1. 为绩效考评提供事实依据
2. 为绩效改善提供事实依据
3. 为优秀绩效的评定提供事实依据
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法广泛应用于人力资源管理活动的许多
方面，如工作分析、工作设计、人员甄选、培训需 求诊断、绩效评估等，尤其是应用于绩效评估中的 行为锚定 。 关键事件法适用于那些岗位职责的目标相对难以 量化，但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗 位。如果岗位的工作流程和行为标准不是很明确，
第二，确定每一类岗位的关键事件法测评要素。
二. 关键事件法测评要素的确定
在确定关键事件的测评要素时，主要考虑两方面
因素：
首先，从员工行为所产生的结果方面考虑。凡员工
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关键事件法关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
中文名关键事件法外文名Critical Incident Method缩写CIM别称关键事件技术英文别称critical incident technique别称缩写CIT概述关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
发展历程由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的1955年，J.弗拉纳根和R.伯恩斯报道了关键事件法用作评价和发展工作成绩的过程；1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L.肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推动了评估工作成绩的方法的发展；M.布拉德在《行为期望量表发明者带来的有价值的副产品》一文中，介绍了关键事件法是怎样用于组织原则调查的。
此外，关键事件法还用于改进工作环境，注意生产安全和提高操作效率等领域。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
方法步骤下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
运用关键事件分析法的步骤：（1）识别岗位关键事件。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1，导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。
关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。
关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。
对关键事件的调查次数不宜太少。
应用场合在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
注意事项1、调查的期限不宜过短2、关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少3、正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇优缺点关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的）。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有三个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
三是不可单独作为考核工具。
必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。
方法改进为了克服CIT在鉴别平均绩效时的困难。
它的应用步骤如下：（1）让任职者鉴别“工作范围”。
工作范围的确定就如同树立了一把“大伞”，伞下包含很多特定的任务组成部分。
比如：一名管理者的工作范围也许是“培训”，那么这个范围包含的专门任务有：使用正规或非正规的方式教导员工学会新的工作技术；参加在职和脱产的自学活动；指导新员工适应工作和组织环境。
（2）工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平（优秀、一般、不及格）的典型事例或情况概要。
（3）工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果，以考察这些行为是否完成了工作任务等。
（4）工作分析人员写出工作说明。
尽管扩展的CIT法与传统的CIT法的共同之处都是以工作行为的鉴别为基础，而且都可以应用于绩效评估和培训中。
尽管扩展的CIT法所用的时间远多于传统的CIT法所用的时间，但扩展的CIT 法确定能从任职者那里获得更多的信息，如工作所需的能力、绩效水平、工作范围等。
绩效管理主要体现在：第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。