新任管理者的角色转换PPT
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管理者角色转换课件
创新思维
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
鼓励团队成员积极创新，不断探索新的业务 领域和市场机会。
从单向传达转向双向沟通，积极倾听 员工意见和建议。
04
从初级管理者到高级管理者的转变
管理技能提升
01
02
03
04
计划与组织
从初级到高级，管理者需要提 升制定计划和组织资源的能力
，确保团队目标的实现。
决策能力
高级管理者需要具备更准确的 判断力和决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择。
沟通协调能力
高级管理者需要更高效地与团 队成员、上级和其他利益相关
者进行沟通协调。
风险管理
高级管理者需要具备更全面的 风险识别和管理能力，确保团
队稳定发展。
领导力培养
激励与指导
高级管理者需要掌握如 何激励团队成员，并提 供有针对性的指导和反
馈。
影响力
通过个人魅力和专业能 力，影响团队成员和利 益相关者，推动团队目
标的实现。
团队建设
培养团队凝聚力，建立 互信关系，提高团队整
体绩效。
人才发展
关注团队成员的成长， 提供培训和发展机会， 促进个人和团队的共同
进步。
战略眼光培养
行业洞察力
了解行业发展趋势，预测未来变化，为团队 发展制定战略规划。
资源整合
有效整合内外部资源，提高团队竞争力和市 场地位。
目标设定与实现
根据组织战略和市场需求，制定可行的目标 ，并采取有效措施实现目标。
展。
决策者
管理者需要在复杂多变的环境 中做出明智的决策，以应对各 种挑战和机遇。
组织协调者
管理者需要协调不同部门和团 队之间的合作，确保组织的顺 畅运行。
员工激励者
管理者需要关注员工的成长和 发展，通过激励和引导，激发 员工的潜力，提高组织的整体
管理者的角色定位转变PPT课件
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
第14页/共21页
对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
第12页/共21页
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位， 对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
第10页/共21页
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第三部分
角色定位认知
第11页/共21页
对上级
中层管理者的角色认知
① 服从者 ② 执行者 ③ 协助者
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工；
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前言 FOREWORD
调查 新任管理者工作现状
• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
管理者角色转变PPT课件
2、频频跳槽——我的工作我做主
➢ 找工作仅是为了体验和猎奇，而不是生活所 需的生存手段。
➢ 在一个地方工作最长的极限是一年，如果没 有机会就会跳槽。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
3、职业角色感差
➢ 上班总迟到，办事拖拖拉拉，总爱找借口， 对加班说“NO”。
➢ 分不清工作与生活的界定。
案例：新来员工的烦恼
请问：
新来的员工会有什么心理顾虑？ 如果我们不关注的结果会如何？ 对这类员工管理中我们应该怎样来
帮助？
案例：她为什么想离职？
认识差异
了解自己，认识他人
人际风格分析
分析型 和蔼型
支配型
表
表达型 达
度
情感度
人际风格分析
支配型
自我…………包容 竞争性………好辩 控制…………决策者 独立…………倾听 直接…………没耐性
➢ 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。
管理者的角色定位
➢ 领导者 ➢ 督导者 ➢ 执行者 ➢ 培训者 ➢ 沟通者
目标管理的实质
将目标作为一种激励因素，在将组织 目标分解的过程中，由员工参与自身目标 的设定，并在实现目标的过程中，不断地 将进展情况反馈给他们，从而产生激励作 用，最终实现个人乃至组织的目标。
案例分享
管理的关键 你了解员工吗？
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
1、90后雷人的应聘条件
➢ “要有空调，工作要轻松，正常上下班，不能 加班，有充足假期，工资不能太低，工作环 境要好。”这些看上去不靠谱的要求出自面试 的90后求职者口中。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
➢ 找工作仅是为了体验和猎奇，而不是生活所 需的生存手段。
➢ 在一个地方工作最长的极限是一年，如果没 有机会就会跳槽。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
3、职业角色感差
➢ 上班总迟到，办事拖拖拉拉，总爱找借口， 对加班说“NO”。
➢ 分不清工作与生活的界定。
案例：新来员工的烦恼
请问：
新来的员工会有什么心理顾虑？ 如果我们不关注的结果会如何？ 对这类员工管理中我们应该怎样来
帮助？
案例：她为什么想离职？
认识差异
了解自己，认识他人
人际风格分析
分析型 和蔼型
支配型
表
表达型 达
度
情感度
人际风格分析
支配型
自我…………包容 竞争性………好辩 控制…………决策者 独立…………倾听 直接…………没耐性
➢ 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。
管理者的角色定位
➢ 领导者 ➢ 督导者 ➢ 执行者 ➢ 培训者 ➢ 沟通者
目标管理的实质
将目标作为一种激励因素，在将组织 目标分解的过程中，由员工参与自身目标 的设定，并在实现目标的过程中，不断地 将进展情况反馈给他们，从而产生激励作 用，最终实现个人乃至组织的目标。
案例分享
管理的关键 你了解员工吗？
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
1、90后雷人的应聘条件
➢ “要有空调，工作要轻松，正常上下班，不能 加班，有充足假期，工资不能太低，工作环 境要好。”这些看上去不靠谱的要求出自面试 的90后求职者口中。
走进80、90后的世界
——透视80、90后员工的职场万象
管理者的角色转换课件
团队冲突
目标不一致
团队成员可能对团队的目标理解不一致，导致行动方向不一致。
资源争夺
团队成员之间可能会因为资源（如时间、人力、物资等）的分配而 产生冲突。
角色模糊
如果团队成员对各自的角色和职责不明确，可能会导致冲突。
个人发展与职业规划
1 2
自我认知
管理者需要对自己有清晰的认识，了解自己的优 点和不足，以便制定合适的职业规划。
定期对团队成员进行绩效评估， 分析其优点和不足。
反馈与改进
向团队成员提供具体的反馈意见 ，指导其改进工作方法和提高效
率。
06
管理者的挑战与应对
变革的阻力
抵制变革
人们往往对变革产生抵触心理，因为变革意味着 未知和不确定性。
利益冲突
变革可能会影响到某些人的利益，导致他们反对 或抵制变革。
缺乏信任
由于变革可能带来未知的结果，人们可能会对变 革的领导者或团队缺乏信任。
略计划和行动方案。
战略思维还要求管理者具备整合 资源、协调利益相关者关系、推
动组织变革等方面的能力。
创新思维
创新思维是指管理者在面对复杂多变的外部环境时，需要具备创新意识和创新能力 ，不断推动组织创新和发展。
创新思维要求管理者能够突破传统思维模式，勇于尝试新方法、新思路和新模式， 不断探索和创造新的价值。
目标共享
与团队成员共同制定明确的目 标，并确保每个人都理解并认 同这些目标。
通过正向激励和鼓舞，激发团 队成员的积极性和创造力，推 动团队不断发展和进步。
04
管理者的思维转换
战略思维
战略思维是指管理者在制定和实 施组织战略时，需要具备全局性 、长远性和根本性的思维方式。
战略思维要求管理者能够分析外 部环境，识别机会和威胁，明确 组织战略目标，并制定相应的战
管理角色转变及技巧课件
总结词
跨部门协调，资源整合
详细描述
高层管理需要具备跨部门协调的能力，整合各方面的资源 ，推动公司整体运营和发展。同时还需要关注行业动态和 市场竞争态势，为公司制定合适的竞争策略。
总结词
培养人才，打造高效团队
详细描述
高层管理需要注重人才培养和团队建设，通过选拔优秀人 才、提供培训和发展机会等手段，打造高效协作的团队， 提高整体业绩和竞争力。
企业实践经验分享是管理角色转变的重要环节，有 助于提升企业的整体管理水平和竞争力。
详细描述
企业实践经验分享是指企业在长期实践中积累的管理经验和教训 ，通过分享和交流，可以促进企业内部的协同和合作，提高企业 的整体管理水平和竞争力。在管理角色转变的过程中，企业实践 经验分享可以帮助新任管理者更好地了解企业的实际情况和文化 ，更好地融入企业并发挥自己的作用。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
企业发展需求
01
02
03
实现组织目标
随着企业的发展，需要不 同层次的管理者来推动目 标的实现，以确保组织的 稳定和持续发展。
培养后备人才
通过管理角色转变，可以 为组织培养更多的后备人 才，以满足企业未来发展 的需求。
提高组织效率
通过有效的管理，可以提 高组织的效率，降低成本 并增强企业的竞争力。
适应时代变化需求
根据团队成员的特长和需求合理分配角色 和任务。
决策技巧
总结词
决策能力是管理者的核心技能之一， 能够影响组织的战略方向和业绩。
02
信息收集
全面收集相关信息和数据，为决策提 供依据。
01
跨部门协调，资源整合
详细描述
高层管理需要具备跨部门协调的能力，整合各方面的资源 ，推动公司整体运营和发展。同时还需要关注行业动态和 市场竞争态势，为公司制定合适的竞争策略。
总结词
培养人才，打造高效团队
详细描述
高层管理需要注重人才培养和团队建设，通过选拔优秀人 才、提供培训和发展机会等手段，打造高效协作的团队， 提高整体业绩和竞争力。
企业实践经验分享是管理角色转变的重要环节，有 助于提升企业的整体管理水平和竞争力。
详细描述
企业实践经验分享是指企业在长期实践中积累的管理经验和教训 ，通过分享和交流，可以促进企业内部的协同和合作，提高企业 的整体管理水平和竞争力。在管理角色转变的过程中，企业实践 经验分享可以帮助新任管理者更好地了解企业的实际情况和文化 ，更好地融入企业并发挥自己的作用。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
企业发展需求
01
02
03
实现组织目标
随着企业的发展，需要不 同层次的管理者来推动目 标的实现，以确保组织的 稳定和持续发展。
培养后备人才
通过管理角色转变，可以 为组织培养更多的后备人 才，以满足企业未来发展 的需求。
提高组织效率
通过有效的管理，可以提 高组织的效率，降低成本 并增强企业的竞争力。
适应时代变化需求
根据团队成员的特长和需求合理分配角色 和任务。
决策技巧
总结词
决策能力是管理者的核心技能之一， 能够影响组织的战略方向和业绩。
02
信息收集
全面收集相关信息和数据，为决策提 供依据。
01
新任班组长的角色转变的培训PPT课件
团队的稳定和和谐。
促进协作
鼓励团队成员相互协作，共同解 决问题和应对挑战，提升团队的
协同效应。
团队建设与激励
营造团队文化
培养积极向上的团队文化，增强团队的凝聚力和 向心力。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助团队成员提升技能和 能力，促进个人成长。
激励与认可
通过奖励、表扬和认可等方式激励团队成员，提 高他们的工作积极性和满意度。
新任班组长的角色转 变的培训
目录
• 角色转变的认知 • 班组管理技能 • 领导力培养 • 培训与实践 • 总结与展望01角色转变的认知
从员工到班组长的角色认知
员工与班组长的职责差异
领导力要求
员工主要关注个人工作任务，而班组 长需关注整个团队的工作进展和效率。
班组长需要具备一定的领导力，能够 激励团队成员、促进团队合作，并解 决冲突。
反馈与改进
将评估结果及时反馈给新任班组长，并根据评估 结果进行针对性的指导和改进，以提高培训效果 和班组长的综合素质。
05
总结与展望
总结新任班组长角色转变的关键点
明确角色定位
建立有效沟通
新任班组长需要明确自己的角色定位，了 解班组长的职责和工作要求，以便更好地 履行职责。
班组长需要与团队成员建立良好的沟通机 制，了解成员的需求和困难，并及时解决 问题。
任务。
合理分配任务
根据团队成员的能力和需求，合理 分配任务，实现资源的优化配置。
跟进与评估
定期跟进任务的进展情况，评估工 作成果，及时调整工作计划和资源。
沟通与协调
有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信息 畅通，及时反馈问题和进展情况。
解决冲突
积极解决团队内部和外部的冲突， 协调各方面的利益和关系，维护
促进协作
鼓励团队成员相互协作，共同解 决问题和应对挑战，提升团队的
协同效应。
团队建设与激励
营造团队文化
培养积极向上的团队文化，增强团队的凝聚力和 向心力。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助团队成员提升技能和 能力，促进个人成长。
激励与认可
通过奖励、表扬和认可等方式激励团队成员，提 高他们的工作积极性和满意度。
新任班组长的角色转 变的培训
目录
• 角色转变的认知 • 班组管理技能 • 领导力培养 • 培训与实践 • 总结与展望01角色转变的认知
从员工到班组长的角色认知
员工与班组长的职责差异
领导力要求
员工主要关注个人工作任务，而班组 长需关注整个团队的工作进展和效率。
班组长需要具备一定的领导力，能够 激励团队成员、促进团队合作，并解 决冲突。
反馈与改进
将评估结果及时反馈给新任班组长，并根据评估 结果进行针对性的指导和改进，以提高培训效果 和班组长的综合素质。
05
总结与展望
总结新任班组长角色转变的关键点
明确角色定位
建立有效沟通
新任班组长需要明确自己的角色定位，了 解班组长的职责和工作要求，以便更好地 履行职责。
班组长需要与团队成员建立良好的沟通机 制，了解成员的需求和困难，并及时解决 问题。
任务。
合理分配任务
根据团队成员的能力和需求，合理 分配任务，实现资源的优化配置。
跟进与评估
定期跟进任务的进展情况，评估工 作成果，及时调整工作计划和资源。
沟通与协调
有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信息 畅通，及时反馈问题和进展情况。
解决冲突
积极解决团队内部和外部的冲突， 协调各方面的利益和关系，维护
管理者角色转换(企业培训课件)
沟通障碍
如何有效沟通，解决信息不畅或误解问题。
资源分配
如何在有限资源下合理分配，确保团队工作 顺利进行。
应对变革
如何适应企业变革，调整团队策略和目标。
高级管理者角色转换
05
从中级到高级管理者的转变
角色定位的转变
从执行者转变为决策者和规划者， 需要具备战略眼光和全局观念。
职责范围的扩大
承担更多高级管理职责，涉及企业 整体运营、组织协调和团队管理等。
管理层次的提升
从基层员工管理到中层管理者，再 到高层管理者，需要处理更复杂的 人际关系和组织结构。
高级管理者的关键任务与技能
制定并执行企业战略
分析市场环境、制定战略目标、配置 资源，确保企业长期发展。
团队建设与人才培养
选拔优秀人才、培养下属能力、建设 高效团队，提高组织整体绩效。
决策分析与风险控制
观的评估。
初级管理者常见挑战与应对策略
应对团队冲突
激励员工
平衡各方利益
及时发现和解决团队内 部矛盾，促进和谐的工
作氛围。
了解员工需求，制定有 效的激励机制，提高员 工工作积极性和满意度。
在满足公司整体利益的 同时，兼顾团队成员的
个人需求和利益。
持续学习与成长
不断提升自身的管理能 力和专业素养，以适应 不断变化的市场环境和
培训目标
理解管理者的角色定位和职责
学员将了解管理者的角色定位，明确管理者的职责和工作重点，掌握如何有效地进行团队 管理和业务管理。
学习有效的管理方法和技巧
学员将学习如何制定工作计划和目标、如何进行有效的沟通、如何解决团队冲突和如何激 励团队成员等实用的管理方法和技巧。
提高领导力和管理能力
管理者的角色转换和管理职责课件
沟通协调能力
有效沟通
能够清晰、准确地传达信息，倾听并理解他人的需求和意见。
组织协调
能够协调各方资源，确保组织内外部沟通顺畅，提高工作效率。
创新能力
创新思维
具备创新意识和思维，能够提出新颖、可行的解决方案。
变革推动
能够引领组织变革，推动组织持续创新和发展。
自我管理能力
时间管理
能够有效管理时间，提高工作效率和 质量。
沟通与信息共享
建立有效的沟通渠道
确保团队内部及与其他部门之间的信息传递 畅通无阻。
促进信息交流与共享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进信息在 团队内部的流通和共享。
及时传递信息
将组织战略、目标、计划及重要事件等信息 及时传递给团队成员。
提高沟通技巧
提升管理者的沟通技巧，确保沟通效果和信 息传递的准确性。
跨界思考
鼓励管理者跨越行业、领域界限，从不同角度思考问题，激发创新思维和跨界合作的可能性。
培养情商与人际交往能力
情商培养
情商对于管理者的成功至关重要，培养 情绪管理能力、自我激励能力以及同理 心等情商要素，有助于更好地应对工作 压力和人际冲突。
VS
人际交往能力
强化人际沟通、团队协作和领导力等方面 的技能，建立良好的人际关系，提升团队 凝聚力和执行力。
反思与实践
反思
管理者应时常反思自己的管理方式和效果，总结经验教训，不断完善自己的管理理念和 方法。
实践
将所学知识和反思成果付诸实践，通过实际操作检验管理效果，不断优化管理流程和提 升管理能力。
拓展视野与跨界思考
拓展视野
管理ห้องสมุดไป่ตู้应具备广阔的视野和开放的心态，关注国内外市场动态和优秀企业案例，借鉴先进的管理经验和模式。
新任管理者的角色转换PPT
新任管理者胜任培训角色转换什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12302“角色转换”六步骤403管理现状调查您在管理上，遇到过的“痛点”有哪些？04本次培训目标理解“管理”的定义 工作行为中体现“管理”的核心行为 掌握管理者的时间管理四象限在工作行为中运用相关原理原则了解“角色转换”陷阱掌握“角色转换”六步法制定“90天行动计划”05你眼中的“管理”并不陌生管理自我管理他人管理组织计划组织管控协调指令《刘明经理的案例》08如何理解“通过他人”指导支持◆计划（建立结构）Structure ◆组织Organize◆教导Teach◆督导Supervise◆评估Evaluation ◆询问（看法）Ask for input◆倾听Listen◆解释（为什么）Explain Why◆鼓励Encourage◆促成、协助（解决问题）Facilitate (problemsolving)倾听促成独立自主解决问题设定目标演示并口授如何做工作09员工需要的是“指导”+“支持”的组合支持指导对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？10如何理解“达成目标”建立管理者的“三大核心思维”•任务导向经济绩效为导向，公司逻辑•关系导向员工需求为导向，员工逻辑•环境影响社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12311“角色转换”六步骤412什么是“角色转换”13初任管理的误区：“两种极端”事必躬亲“亲力亲为”VS 甩手掌柜“指手画脚”“自己干”还是“让他人干”的原则是什么呢？管理者的“时间管理”马上执行立即做不拖延最后做不做不紧急紧急重要不重要IIIIIIIV立即认真处理处理之后再思考背后所反映的问题判断重要性放到II寻找重要问题罗列相关事项确定优先事项制定计划解决授权下属？建立自动和健康系统？不紧急紧急重要不重要IIIIIIIV什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12316“角色转换”六步骤417初任管理者的其它误区学习（信息/知识/技能）不充分固守你所擅长的事情带着“正确”答案来深受“必须行动”思维所害试图同时做得太多忽视横向关系18一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环19跨越每个误区后，角色转换良性循环什么是“管理”什么是“角色转换”“角色转换”的坑和填坑12320“角色转换”六步骤421角色转换良性循环的六个步骤1.自我准备2.加速学习3.根据实际情境制定策略4.保障早期成功6.建立你的团队5.通过沟通取得成功1.对“角色转换”进行风险评估行动22“角色转换”步骤一：自我准备工具目的与方法2.建立一个明确的“角色转换”分界点3.评估你的优势和弱点4.重新建立网络附2《角色转换风险评估表》—附3《问题偏好评估表》—为了更好地做好心理准备，对将面临的“角色转换”难度进行评估，分值越高难度越大一切办法让自己进入角色该有的状态中来弥补弱点三方法：自我约束、团队建设和建议与咨询；你原擅长的可能成为你的弱点分析利益相关者并制定计划建立建议与咨询网络1.确定你的学习目标行动23“角色转换”步骤二：加速学习工具目的与方法2.确定获得洞察力的最佳来源3.采用结构化的学习方法4.建立学习计划附4《过去/现在/未来问题清单》“信息来源示意图”附5《结构化学习案例》附6《学习计划模板》自己反思/利益相关者调研得出急迫需要掌握的学习目标一套专门的问题来引导你的调查解决你最需要学习什么借鉴结构化学习常见方法构思自己的学习方向借鉴“学习计划模板”设计自己的学习计划24确定获得洞察力的最佳来源——“信息来源示意图”25学习计划模板——结构化学习方法1.诊断你的STARS 组合行动26“角色转换”步骤三：根据实际情境调整策略工具目的与方法2.分析你的STARS 情境的挑战和机遇3.引领改变4.自我管理，奖励成功附7《诊断STARS 组合表》TOWS 模型附8《不同STARS 情境引领变革对比》自我情境领导确定你正面对的STARS 情境组合，并给予不同的优先顺序帮助你更好的认识STARS 情境的挑战和机遇五个情境、6个角度引领不同的改变明确自身需要的指导和支持；平衡STARS 中的挑战和偏好27使用STARS模型根据实际情境调整策略Start-up初创启动Turnaround整顿转向Accelerated growth加速增长Realignment重新组合Sustaining success保持成功28从“SWOT”到“TOWS”威胁Threats机会Opportunit-ies优势Strengths劣势Weaknes-ses29 STARS五种不同情境下的“引领改变”要点初创启动整顿转向加速增长重新组合维持成功1.组织学习判断你最需要学习和了解的是什么，应该从谁那里学习，怎样才能最好地学习关注于上级的目标和要求，内部同职能团队的标准；关注于技术性的学习（战略、市场、技术等）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
引领核心业务的扩张
获得充足的投入（资源 、环境、制度）
重新组合
关注于文化和政治环境 的学习；
打磨和利用现有能力； 激发创新
三思而行； 关注于系统、技能和文 化
做出一些重要改变； 从内部提拔具有潜力的 员工
将组织的心态从拒绝承 认转变为意识到问题的 存在
与同事以及下属建立同 盟，来保障更好的执行 力
维持成功 关注于现有组织文化、 流程、技术的学习；
的清晰战略
3.建立A级优先事务
确定一些极其重要的目标，
并不懈地追求它们。思考你 快速取得早期成功
想要在新岗位入职1年时取得
的成绩
4.建立领导团队
评估你所继承的团队。敏捷 地行动以做出必要改变；找 到引入外来人才和提拔内部
快速组建团队；提拔内 部具有潜力的员工
人才的最优平衡
5.保障早期成功
彻底想清楚你想要怎样“出 快速取得团队成员信
Weaknesses
STARS五种不同情境下的“引领改变”要点
初创启动
1.组织学习 判断你最需要学习和了解的 是什么，应该从谁那里学 习，怎样才能最好地学习
关注于上级的目标和要 求，内部同职能团队的 标准；
2.明确战略意图
开发并传达一个具有吸引力
的愿景，明确组织将来发展 的方向。
快速建立威信
概述为了实现这一愿景所需
待明确的问题列表 对你和上司来说，成功由什么构成？ 你的上司期待什么时候看到成功？ 怎么衡量成功？ 怎样的时间框架衡量？
步骤
1. 根据实际情境调整期望值 2. 对你的上司来说，在重要的领域追求初
步的成功 3. 确定不宜触碰的事务 4. 教育你的上司 5. 少些许诺，多些结果 6. 确认，确认，确认
如果取得成功，你接下来怎么办？
37
《管理变革诊断性框架》
38
“角色转换”步骤五：通过沟通取得成功
与上司 建立信 任关系
创立利 益关系 人同盟
39
“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”
行动
1. 依据不同STARS情境，确定你的需要
工具
—
目的与方法
使用“自我情境领导”模型， 确定你不同STARS情境的需要： 指导/支持
• 提供资源 • 更高层级的干预性保护
• 上级的推动力
沟通中“该做的”事
提早并经常明确期望 为建立良好的关系承担100%的责任 沟通诊断和行动计划的时间期限 在上司认为重要的领域追求早期的成功 从你的上司尊敬的人那里获得好的评价
加速增长 重新组合 维持成功
• 保障恰当级别的投资
44
制定“关于资源对话”的计划
STARS情境 初创启动 整顿转向 加速增长 重新组合 维持成功
需要什么资源
• 充足的财务资源 • 技术支持以及具有合适专业技能的人员
• 政治支持下的权威做出艰难的决定 • 保障稀缺的财务和人力资源
—
附10《早期成功评估工具》
附11《“雾灯FOGLAMP”项目 规划清单》
《管理变革诊断性框架》
五点基本原则
从成绩、资源、基础和组织行 为四个方面评估“早期成功” 项目，五个指导方针
从重点、监督、目标、领导、 能力、方法和流程七个方面规 划“早期成功”项目
—
33
《问题行为模式列表》
34
保帐早期成功的五点原则
09
员工需要的是“指导”+“支持”的组合
指导
支持
对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？ 对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？
10
如何理解“达成目标”
建立管理者的“三大核心思维”
• 任务导向 经济绩效为导向，公司逻辑
• 关系导向 员工需求为导向，员工逻辑
• 环境影响 社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑
重要
I
II
马上执行
立即做 不拖延
紧急
不紧急
最后做
不做
III
IV
不重要
15
管理者的“时间管理”四象限
重要
I
II
立即认真处理
寻找重要问题
处理之后再思考背 后所反映的问题
罗列相关事项 确定优先事项
判断重要性放到II
制定计划解决
紧急
不紧急
授权下属？
建立自动和健康 系统？
III
IV
不重要
目录 CONTENTS
6. 确定事情的优先次序 7. 监督和评估你的工作，给
予反馈
1. 仔细倾听你 2. 赞扬并鼓励你 3. 帮助你解决问题
4. 请你反馈意见 5. 提供理论基础（提醒你为
何做这事情） 6. 和你分享达成目标的经验 7. 和你分享达成目标的组织
信息
奖励成功的注意事项
31
更加行动导向、权威驱动的STARS情境：
关注少部分有希望成功的机遇 争取那些上司在意的成功 以恰当的方式取得成功 考虑你的STARS组合
调整以适应文化
《早期成功评估工具》
35
记住你的长期目标 确定少部分有成功希望的重点工作 发起早期成功的项目 提拔变革的代理人 利用早期成功项目的计划引入新的行为
《“雾灯பைடு நூலகம்OGLAMP”项目清单》
快速、大胆地行动； 关注于战略和结构
在最高层大扫除； 招聘外部人才
将组织的心态从绝望转 变为希望
获得上司和其他利益相 关者的支持，以投资必 须的资源
加速增长 关注于外部先进的技术 、内部最高效的人员和 流程；
聚焦现有核心业务； 对外扩展业务范围
现有成功业务的复制和 扩大
提拔胜任更高层级的有 潜力的员工
目录 CONTENTS
11
1 什么是“管理”
2 什么是“角色转换”
3 “角色转换”的坑和填坑 4 “角色转换”六步骤
12
什么是“角色转换”
13
初任管理的误区：“两种极端” 事必躬亲“亲力亲为” VS 甩手掌柜“指手画脚”
“自己干”还是“让他人干”
的原则是什么呢？
管理者的“时间管理”
14
个人贡献者的“时间管理”四象限
从“理性诉求、情感诉求和品 格诉求”三方面设计论点
40
与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情境的需要
沟通中“不该做的”事
不要离上司太远 不要让坏消息吓到你的上司 不要只是带着问题去找你的上司 不要汇报流水账 不要期望你的上司会改变
STARS情境 初创启动 整顿转向
需要
附7《诊断STARS组合表》
TOWS模型 附8《不同STARS情境引领
变革对比》 自我情境领导
确定你正面对的STARS情境组 合，并给予不同的优先顺序
帮助你更好的认识STARS情境 的挑战和机遇
五个情境、6个角度引领不同 的改变
明确自身需要的指导和支持； 平衡STARS中的挑战和偏好
使用STARS模型根据实际情境调整策略
维持现有流程； 关注先进技术的进步
保留核心人才，关注最 先进的技术发展
建立人才梯队，储备人 才
授权，授能
保持与利益相关者的关 系
29
“自我管理”的方法
30
提高能力，你需要 这样的“指导”
提高意愿，你需要 这样的“支持”
1. 制定一个明确的目标 2. 制定行动方案 3. 告诉你怎样达成目标或展
示技能 4. 明确角色 5. 制定时间表
在工作行为中运用相 关原理原则
了解“角色转换”陷 阱
掌握“角色转换”六 步法
制定“90天行动计划”
你眼中的“管理”并不陌生
管理自我
管理他人
管控
计划 协调 指令
05 管理组织
组织
06
“管理”的定义是什么 《刘明经理的案例》
07
“管理”的定义
08
如何理解“通过他人”
指导
计划（建立结构） Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise 评估 Evaluation
16
1 什么是“管理” 2 什么是“角色转换”
3 “角色转换”的坑和填坑
4 “角色转换”六步骤
17
初任管理者的其它误区
学习（信息/知识/技能）不充分
固守你所擅长的事情
带着“正确”答案来
深受“必须行动”思维所害
试图同时做得太多
忽视横向关系
18
一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环
19
跨越每个误区后，角色转换良性循环
初创启动 整顿转向 加速增长
更需要关注学习、思考和影响力的情境：
重新组合 维持成功
“角色转换”步骤四：保障早期成功
行动
工具
1. 从目标开始，关注业务重点，明确支持行为
附9《有问题行为模式列表》
32
目的与方法
参考列表症状结合自身团队， 明确支持/反对的行为
2. 确保取得早期成功的基本原则 3. 评估你选择的“早期成功”项目 4. 规划你选择的“早期成功”项目 5. 再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺
23
“角色转换”步骤二：加速学习
行动
工具
目的与方法
1. 确定你的学习目标 2. 确定获得洞察力的最佳来源
附4《过去/现在/未来问题清单》
自己反思/利益相关者调研得 出急迫需要掌握的学习目标
“信息来源示意图”
一套专门的问题来引导你的调 查解决你最需要学习什么
3. 采用结构化的学习方法 4. 建立学习计划
2. 计划并开展与新上司的五轮对话 3. 明确你的影响目标 4. 理解影响力版图 5. 制定影响力策略
附12《五轮对话表》 附13《亚莉克希亚的案例》
获得充足的投入（资源 、环境、制度）
重新组合
关注于文化和政治环境 的学习；
打磨和利用现有能力； 激发创新
三思而行； 关注于系统、技能和文 化
做出一些重要改变； 从内部提拔具有潜力的 员工
将组织的心态从拒绝承 认转变为意识到问题的 存在
与同事以及下属建立同 盟，来保障更好的执行 力
维持成功 关注于现有组织文化、 流程、技术的学习；
的清晰战略
3.建立A级优先事务
确定一些极其重要的目标，
并不懈地追求它们。思考你 快速取得早期成功
想要在新岗位入职1年时取得
的成绩
4.建立领导团队
评估你所继承的团队。敏捷 地行动以做出必要改变；找 到引入外来人才和提拔内部
快速组建团队；提拔内 部具有潜力的员工
人才的最优平衡
5.保障早期成功
彻底想清楚你想要怎样“出 快速取得团队成员信
Weaknesses
STARS五种不同情境下的“引领改变”要点
初创启动
1.组织学习 判断你最需要学习和了解的 是什么，应该从谁那里学 习，怎样才能最好地学习
关注于上级的目标和要 求，内部同职能团队的 标准；
2.明确战略意图
开发并传达一个具有吸引力
的愿景，明确组织将来发展 的方向。
快速建立威信
概述为了实现这一愿景所需
待明确的问题列表 对你和上司来说，成功由什么构成？ 你的上司期待什么时候看到成功？ 怎么衡量成功？ 怎样的时间框架衡量？
步骤
1. 根据实际情境调整期望值 2. 对你的上司来说，在重要的领域追求初
步的成功 3. 确定不宜触碰的事务 4. 教育你的上司 5. 少些许诺，多些结果 6. 确认，确认，确认
如果取得成功，你接下来怎么办？
37
《管理变革诊断性框架》
38
“角色转换”步骤五：通过沟通取得成功
与上司 建立信 任关系
创立利 益关系 人同盟
39
“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”
行动
1. 依据不同STARS情境，确定你的需要
工具
—
目的与方法
使用“自我情境领导”模型， 确定你不同STARS情境的需要： 指导/支持
• 提供资源 • 更高层级的干预性保护
• 上级的推动力
沟通中“该做的”事
提早并经常明确期望 为建立良好的关系承担100%的责任 沟通诊断和行动计划的时间期限 在上司认为重要的领域追求早期的成功 从你的上司尊敬的人那里获得好的评价
加速增长 重新组合 维持成功
• 保障恰当级别的投资
44
制定“关于资源对话”的计划
STARS情境 初创启动 整顿转向 加速增长 重新组合 维持成功
需要什么资源
• 充足的财务资源 • 技术支持以及具有合适专业技能的人员
• 政治支持下的权威做出艰难的决定 • 保障稀缺的财务和人力资源
—
附10《早期成功评估工具》
附11《“雾灯FOGLAMP”项目 规划清单》
《管理变革诊断性框架》
五点基本原则
从成绩、资源、基础和组织行 为四个方面评估“早期成功” 项目，五个指导方针
从重点、监督、目标、领导、 能力、方法和流程七个方面规 划“早期成功”项目
—
33
《问题行为模式列表》
34
保帐早期成功的五点原则
09
员工需要的是“指导”+“支持”的组合
指导
支持
对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？ 对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？
10
如何理解“达成目标”
建立管理者的“三大核心思维”
• 任务导向 经济绩效为导向，公司逻辑
• 关系导向 员工需求为导向，员工逻辑
• 环境影响 社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑
重要
I
II
马上执行
立即做 不拖延
紧急
不紧急
最后做
不做
III
IV
不重要
15
管理者的“时间管理”四象限
重要
I
II
立即认真处理
寻找重要问题
处理之后再思考背 后所反映的问题
罗列相关事项 确定优先事项
判断重要性放到II
制定计划解决
紧急
不紧急
授权下属？
建立自动和健康 系统？
III
IV
不重要
目录 CONTENTS
6. 确定事情的优先次序 7. 监督和评估你的工作，给
予反馈
1. 仔细倾听你 2. 赞扬并鼓励你 3. 帮助你解决问题
4. 请你反馈意见 5. 提供理论基础（提醒你为
何做这事情） 6. 和你分享达成目标的经验 7. 和你分享达成目标的组织
信息
奖励成功的注意事项
31
更加行动导向、权威驱动的STARS情境：
关注少部分有希望成功的机遇 争取那些上司在意的成功 以恰当的方式取得成功 考虑你的STARS组合
调整以适应文化
《早期成功评估工具》
35
记住你的长期目标 确定少部分有成功希望的重点工作 发起早期成功的项目 提拔变革的代理人 利用早期成功项目的计划引入新的行为
《“雾灯பைடு நூலகம்OGLAMP”项目清单》
快速、大胆地行动； 关注于战略和结构
在最高层大扫除； 招聘外部人才
将组织的心态从绝望转 变为希望
获得上司和其他利益相 关者的支持，以投资必 须的资源
加速增长 关注于外部先进的技术 、内部最高效的人员和 流程；
聚焦现有核心业务； 对外扩展业务范围
现有成功业务的复制和 扩大
提拔胜任更高层级的有 潜力的员工
目录 CONTENTS
11
1 什么是“管理”
2 什么是“角色转换”
3 “角色转换”的坑和填坑 4 “角色转换”六步骤
12
什么是“角色转换”
13
初任管理的误区：“两种极端” 事必躬亲“亲力亲为” VS 甩手掌柜“指手画脚”
“自己干”还是“让他人干”
的原则是什么呢？
管理者的“时间管理”
14
个人贡献者的“时间管理”四象限
从“理性诉求、情感诉求和品 格诉求”三方面设计论点
40
与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情境的需要
沟通中“不该做的”事
不要离上司太远 不要让坏消息吓到你的上司 不要只是带着问题去找你的上司 不要汇报流水账 不要期望你的上司会改变
STARS情境 初创启动 整顿转向
需要
附7《诊断STARS组合表》
TOWS模型 附8《不同STARS情境引领
变革对比》 自我情境领导
确定你正面对的STARS情境组 合，并给予不同的优先顺序
帮助你更好的认识STARS情境 的挑战和机遇
五个情境、6个角度引领不同 的改变
明确自身需要的指导和支持； 平衡STARS中的挑战和偏好
使用STARS模型根据实际情境调整策略
维持现有流程； 关注先进技术的进步
保留核心人才，关注最 先进的技术发展
建立人才梯队，储备人 才
授权，授能
保持与利益相关者的关 系
29
“自我管理”的方法
30
提高能力，你需要 这样的“指导”
提高意愿，你需要 这样的“支持”
1. 制定一个明确的目标 2. 制定行动方案 3. 告诉你怎样达成目标或展
示技能 4. 明确角色 5. 制定时间表
在工作行为中运用相 关原理原则
了解“角色转换”陷 阱
掌握“角色转换”六 步法
制定“90天行动计划”
你眼中的“管理”并不陌生
管理自我
管理他人
管控
计划 协调 指令
05 管理组织
组织
06
“管理”的定义是什么 《刘明经理的案例》
07
“管理”的定义
08
如何理解“通过他人”
指导
计划（建立结构） Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise 评估 Evaluation
16
1 什么是“管理” 2 什么是“角色转换”
3 “角色转换”的坑和填坑
4 “角色转换”六步骤
17
初任管理者的其它误区
学习（信息/知识/技能）不充分
固守你所擅长的事情
带着“正确”答案来
深受“必须行动”思维所害
试图同时做得太多
忽视横向关系
18
一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环
19
跨越每个误区后，角色转换良性循环
初创启动 整顿转向 加速增长
更需要关注学习、思考和影响力的情境：
重新组合 维持成功
“角色转换”步骤四：保障早期成功
行动
工具
1. 从目标开始，关注业务重点，明确支持行为
附9《有问题行为模式列表》
32
目的与方法
参考列表症状结合自身团队， 明确支持/反对的行为
2. 确保取得早期成功的基本原则 3. 评估你选择的“早期成功”项目 4. 规划你选择的“早期成功”项目 5. 再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺
23
“角色转换”步骤二：加速学习
行动
工具
目的与方法
1. 确定你的学习目标 2. 确定获得洞察力的最佳来源
附4《过去/现在/未来问题清单》
自己反思/利益相关者调研得 出急迫需要掌握的学习目标
“信息来源示意图”
一套专门的问题来引导你的调 查解决你最需要学习什么
3. 采用结构化的学习方法 4. 建立学习计划
2. 计划并开展与新上司的五轮对话 3. 明确你的影响目标 4. 理解影响力版图 5. 制定影响力策略
附12《五轮对话表》 附13《亚莉克希亚的案例》