商业地产案例分析——万达广场电子教案
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采取“买一送一” 的销售方式，但在实际经营中，赠送的上 层商铺因为闲置直接影响到租金收益
把主力店低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小商户，致使 商铺售价过高，商铺客户风险加大
物业购买的主力客群是投资客，过分追求商铺销售利润最大 化，而忽视商铺投资经营利益的最大化
2.3 失败原因
经营模式方面
推广及招商模式
宣称“七大主力店三面合围”， 实际仅入驻沃尔玛和灿坤，台 湾大洋百货被马拉西亚百盛购 物中心取代
一般商铺总体档次较低，没有 与主力店引导的整体业态水平 进行良好匹配
2.3 失败原因
定位方面
客户群定位
没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一 没有解决好目的性消费（超市、家居等）与非目的性消费
第一代
2001-2003
纯商业
核心商圈黄金地段
规模体量 5万㎡左右
业态功能 商业
主力商家 超市+家电+影院
建筑形态 单体盒式建筑
代表项目 长沙、南昌、青岛
第二代
2004-2005 纯商业 核心商圈黄金地段
10万㎡左右
第三代
2006年之后
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心、城市的新开发区 及CBD 50-100万㎡左右
完成选址后，战略合作伙伴提出面积，高度，出入 口、交通体系等需求
万达做出方案，并充分征求合作伙伴意见进行修改 设计图纸确定后，双方正式签订具有法律效力的确认
书，由合作伙伴向万达提供保证金 好处
有效防控跑单风险； 保证需求，避免改建，减少空间浪费
1.1 订单模式
什么叫平均租金？
将全国城市分三等，确定每一等城市的平均租金
✓ 一等：北京、上海、广州 ✓ 二等：省会城市 ✓ 三等：其他城市
好处
节约谈判时间，把工作重点放在商场规划和业态组合上 保证快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益
1.1 订单模式
什么叫先租后建？
招商在前，建设在后 好处
解决主力店问题
完成不同业态的主力店组合 避免主力店出现同业态的竞争对手
万达选择合作战略伙伴的三个标准
1 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业
2
社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业
3
国内相关行业的前三名
1.1 订单模式
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定 无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开 店。
1.1 订单模式
什么叫技术对接？
（精品店）的人群组合
业态定位
业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲娱乐 主力店比例超过70% 主力店与精品店之间出现断层，主力店并未真正对周边商铺
起到价值提升的作用
2.3 失败原因
经营模式方面
产权模式
初期建成的18 万平方米中，约有3.5万平方米开发为销售的产 权式商铺——经营权、管理权、产权分离
降低风险
开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成 后的91天起开始计租
无论是否入驻，购物中心开业后三个月就能收到租金
1.2 发展历程
2002年
1代万达
F４ F３
F2 F1
2004年
2代万达
4
2
3
1
2006年
2008年
3代万达
1 2
1.2 发展历程
发展时期 产品种类 选址特点
商业地产案例分析
——万达广场
目录
1 万达商业模式介绍 2 沈阳太原街万达商业广场
——第一、二代商业广场的失败案例
3 沈阳铁西万达广场
——第三代商业广场的成功案例
1 万达商业模式介绍
1.1 订单模式 1.2 发展历程
1.1 订单模式
什么叫联合发展？
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和 义务。
在营销上过分挖掘项目价值，项目营销宣传过分夸大
零风险
以租金养商户
和巨人一起飞
一个面积为27.2平方米，
商业或商业+居住/酒店 住宅+商业+办公+酒店 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院
组合式 盒式或 盒子 +高 综合体，盒子+街区+高层
层
沈阳、天津
宁波、上海、北京、成都
1.2 发展历程
目标城市以直辖市、省会城市及经 济中心城市为主
选址以城市副中心或新区为主
建筑更加现代，更具地标性
产品有商业、住宅、酒店式公寓、 办公、酒店，合理搭配，投资收益 最大化
商业涵盖大型集中商业（购物中心) 及底商(步行街）等类型，购物中 心以持有为主，只租不售
商业业态增加了文化休闲、餐饮娱 乐的比重，打造“24小时不夜城”
引进国际投资基金，推动快速扩张
2 沈阳太原街 万达商业广场
2.1 项目概况 2.2 运营状态 2.3 失败原因
2006 年9 月25 日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一 座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场被拆除重 建，创中国商业地产短命之最
2.3 失败原因
规划方面
开发重心
沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单 体式商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，也是 当时万达投资最大的商业广场项目
2.1 项目概况
兴建时间：2002年 开业时间：2003年 投资：20亿元人民币 占地面积：6万平方米 规划建筑面积：23万平方米 建成面积：18万平方米 地下停车位：1000个
Baidu Nhomakorabea
2.2 运营情况
万达商业广场精品街缺乏人气，商家生意惨淡，70% 以上的精品店没有开张
仅在开业 6 天之后，商家宣布集体停业，紧接着有上 百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退 铺风波
主要重心放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整 体规划
2.3 失败原因
规划方面
建筑形式
建筑形式单一，主力店之 间、主力店与独立街铺之间 没有形成良好互动
铺位设置
各店铺的选址上有失误，单 边临街会造成背街、内铺的 滞销和招租不畅
2.3 失败原因
定位方面
总体定位：“高不成，低 不就”
受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态
黄金店铺无法出租，租金回报率仅为4% 其中一座一二层每层的空置面积为6000 平方米；三四层长期
空置，租金价格每平方米不到1 元
2.2 运营情况
2004 年54 名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全 国对万达品牌造成负面冲击
前后近 3 年的时间里，沈阳万达商业广场先后开业5 次，更换19任职业经理人，改变经营模式和经营方 向，但都没有引来人气，经营陷入停顿
把主力店低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小商户，致使 商铺售价过高，商铺客户风险加大
物业购买的主力客群是投资客，过分追求商铺销售利润最大 化，而忽视商铺投资经营利益的最大化
2.3 失败原因
经营模式方面
推广及招商模式
宣称“七大主力店三面合围”， 实际仅入驻沃尔玛和灿坤，台 湾大洋百货被马拉西亚百盛购 物中心取代
一般商铺总体档次较低，没有 与主力店引导的整体业态水平 进行良好匹配
2.3 失败原因
定位方面
客户群定位
没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一 没有解决好目的性消费（超市、家居等）与非目的性消费
第一代
2001-2003
纯商业
核心商圈黄金地段
规模体量 5万㎡左右
业态功能 商业
主力商家 超市+家电+影院
建筑形态 单体盒式建筑
代表项目 长沙、南昌、青岛
第二代
2004-2005 纯商业 核心商圈黄金地段
10万㎡左右
第三代
2006年之后
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心、城市的新开发区 及CBD 50-100万㎡左右
完成选址后，战略合作伙伴提出面积，高度，出入 口、交通体系等需求
万达做出方案，并充分征求合作伙伴意见进行修改 设计图纸确定后，双方正式签订具有法律效力的确认
书，由合作伙伴向万达提供保证金 好处
有效防控跑单风险； 保证需求，避免改建，减少空间浪费
1.1 订单模式
什么叫平均租金？
将全国城市分三等，确定每一等城市的平均租金
✓ 一等：北京、上海、广州 ✓ 二等：省会城市 ✓ 三等：其他城市
好处
节约谈判时间，把工作重点放在商场规划和业态组合上 保证快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益
1.1 订单模式
什么叫先租后建？
招商在前，建设在后 好处
解决主力店问题
完成不同业态的主力店组合 避免主力店出现同业态的竞争对手
万达选择合作战略伙伴的三个标准
1 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业
2
社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业
3
国内相关行业的前三名
1.1 订单模式
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定 无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开 店。
1.1 订单模式
什么叫技术对接？
（精品店）的人群组合
业态定位
业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲娱乐 主力店比例超过70% 主力店与精品店之间出现断层，主力店并未真正对周边商铺
起到价值提升的作用
2.3 失败原因
经营模式方面
产权模式
初期建成的18 万平方米中，约有3.5万平方米开发为销售的产 权式商铺——经营权、管理权、产权分离
降低风险
开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成 后的91天起开始计租
无论是否入驻，购物中心开业后三个月就能收到租金
1.2 发展历程
2002年
1代万达
F４ F３
F2 F1
2004年
2代万达
4
2
3
1
2006年
2008年
3代万达
1 2
1.2 发展历程
发展时期 产品种类 选址特点
商业地产案例分析
——万达广场
目录
1 万达商业模式介绍 2 沈阳太原街万达商业广场
——第一、二代商业广场的失败案例
3 沈阳铁西万达广场
——第三代商业广场的成功案例
1 万达商业模式介绍
1.1 订单模式 1.2 发展历程
1.1 订单模式
什么叫联合发展？
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和 义务。
在营销上过分挖掘项目价值，项目营销宣传过分夸大
零风险
以租金养商户
和巨人一起飞
一个面积为27.2平方米，
商业或商业+居住/酒店 住宅+商业+办公+酒店 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院
组合式 盒式或 盒子 +高 综合体，盒子+街区+高层
层
沈阳、天津
宁波、上海、北京、成都
1.2 发展历程
目标城市以直辖市、省会城市及经 济中心城市为主
选址以城市副中心或新区为主
建筑更加现代，更具地标性
产品有商业、住宅、酒店式公寓、 办公、酒店，合理搭配，投资收益 最大化
商业涵盖大型集中商业（购物中心) 及底商(步行街）等类型，购物中 心以持有为主，只租不售
商业业态增加了文化休闲、餐饮娱 乐的比重，打造“24小时不夜城”
引进国际投资基金，推动快速扩张
2 沈阳太原街 万达商业广场
2.1 项目概况 2.2 运营状态 2.3 失败原因
2006 年9 月25 日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一 座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场被拆除重 建，创中国商业地产短命之最
2.3 失败原因
规划方面
开发重心
沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单 体式商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，也是 当时万达投资最大的商业广场项目
2.1 项目概况
兴建时间：2002年 开业时间：2003年 投资：20亿元人民币 占地面积：6万平方米 规划建筑面积：23万平方米 建成面积：18万平方米 地下停车位：1000个
Baidu Nhomakorabea
2.2 运营情况
万达商业广场精品街缺乏人气，商家生意惨淡，70% 以上的精品店没有开张
仅在开业 6 天之后，商家宣布集体停业，紧接着有上 百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退 铺风波
主要重心放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整 体规划
2.3 失败原因
规划方面
建筑形式
建筑形式单一，主力店之 间、主力店与独立街铺之间 没有形成良好互动
铺位设置
各店铺的选址上有失误，单 边临街会造成背街、内铺的 滞销和招租不畅
2.3 失败原因
定位方面
总体定位：“高不成，低 不就”
受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态
黄金店铺无法出租，租金回报率仅为4% 其中一座一二层每层的空置面积为6000 平方米；三四层长期
空置，租金价格每平方米不到1 元
2.2 运营情况
2004 年54 名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全 国对万达品牌造成负面冲击
前后近 3 年的时间里，沈阳万达商业广场先后开业5 次，更换19任职业经理人，改变经营模式和经营方 向，但都没有引来人气，经营陷入停顿