市场绩效管理看板
三色分级与看板管理在健康管理师绩效管理中的应用
三色分级与看板管理在健康管理师绩效管理中的应用杨彩虹;苏伟秀;朱海华;黄华玲;陈光毅【摘要】目的探讨三色分级与看板管理在鼓浪屿医院糖尿病健康管理师绩效管理创新中的应用和成效.方法采用方便抽样的方法选取341例鼓浪屿社区糖尿病居民,于2015年7月—2016年6月对鼓浪屿医院12名健康管理师开展奖励性绩效改革工作.比较改革前后患者血糖及糖化血红蛋白值的变化,收集患者对健康管理师工作的满意度变化水平,同时分析奖励性绩效改革前后健康管理师绩效变化.结果绩效管理创新改革后居民对健康管理师的工作满意度上升,糖尿病居民的糖化血红蛋白绿标达标率(糖化血红蛋白<7.0％)由管理前31.7％提升至76.8％,空腹血糖(空腹血糖<7.0 mmol/L)绿标达标率由管理前25.8％提升至56.6％及餐后2 h小时血糖绿标达标率(餐后2小时血糖<10.0 mmol/L)由管理前35.5％提升至66.9％,呈增长趋势.结论鼓浪屿医院健康管理师绩效管理创新改革在提高居民满意度,改善糖尿病居民血糖,提高健康管理师自身绩效等方面有成效.【期刊名称】《中国卫生标准管理》【年(卷),期】2018(009)017【总页数】3页(P196-198)【关键词】健康管理师;绩效创新;满意度;看板管理;三色分级;糖尿病【作者】杨彩虹;苏伟秀;朱海华;黄华玲;陈光毅【作者单位】厦门大学附属第一医院鼓浪屿医院护理部,福建厦门361002;厦门大学附属第一医院鼓浪屿医院护理部,福建厦门361002;厦门大学附属第一医院护理部,福建厦门 361003;厦门大学附属第一医院神经外科,福建厦门 361003;厦门大学附属第一医院内镜诊疗部,福建厦门 361003【正文语种】中文【中图分类】R4732015年9月，国务院办公厅印发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》，要求加快推进分级诊疗制度的建设，形成科学有序的就医格局[1]。
厦门鼓浪屿医院作为全国分级诊疗的模范地区，在慢病管理方面形成了特色的创新管理模式。
绩效管理在商品流通企业绩效评价中的应用
绩效管理在商品流通企业绩效评价中的应用在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，市场竞争日趋剧烈，企业管理面临越来越多的挑战。
越来越多的企业为了增强自身的盈利能力和发展能力采用了绩效管理，商品流通企业亦是如此。
尽管绩效管理拥有诸多优势，但是很多商品流通企业对绩效管理应用的实际效果并不能令人满意，许多企业还遭遇了从“明星企业”到“流星企业”的尴尬局面，这是一个不能不让人思考的问题。
企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为新的竞争环境下影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。
本文从商品流通企业中绩效管理存在的问题，研究了绩效管理在商品流通企业绩效评价中的应用。
标签：绩效管理商品流通企业绩效评价0引言随着信息技术的高速发展和知识经济时代的到来，以及我国经济体制改革的不断深入和日益完善，企业所面临的经营环境发生了巨大变化，企业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。
企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为新的竞争环境下影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。
目前，我国对企业的绩效评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务性绩效评价体系，这正是我国企业“社会属性”缺失的症结所在。
这种评价方法在数据获得上要受传统会计方法的制约：在评价目的上只重视股东利益，忽视其他利益相关者的要求i在评价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容，在指标设计上偏重于以会计收益为基础的财务指标，没有关注企业的长远发展。
因此，它已不能满足我国企业和谐发展的需要，迫切要求拓展出一种全方位的企业绩效评价体系。
1绩效、绩效管理与绩效评价的概念绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。
目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
看板管理是什么意思有什么原则
看板管理是什么意思有什么原则看板管理是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。
那么你对看板管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是看板管理的内容，希望大家喜欢!看板管理的简介常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式(JIT)控制现场生产流程的工具。
准时生产方式中的拉式(Pull)生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。
有关卓越绩效管理的看板内容
有关卓越绩效管理的看板内容企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。
企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。
企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。
随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。
抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。
这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。
qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国重新加入世贸组织，我们的企业已不可能将象从前那样在自己的半封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。
我们的产品必须直面世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能将存有短期的维护，但那只是暂时的.宽慰。
我们每种产品，每个企业都必将拒绝接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际并驾齐驱，获得国际通用型证书体系的宣称，我们才存有了与别人竞争的资格，就可以领到步入国际市场的通行证。
从这一点上来说，在我们每个企业实行oeo三标体系和卓越绩效管理模式就是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。
答案是否定的，这两种体系并不冲突。
两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。
所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
绩效目标实施策略及计划编制方法课后测试答案
4W+1E
B
5W2H
C
5Why
D
4W2H
正确答案:B
1、策略分析的方法有（10 分）
A
由上司提出
B
由下属提出
C
由上下共同探讨
D
团队脑力风暴
正确答案:A B C D
2、头脑风暴的原则是（10 分）
A
绝不批评别人意见
B
意见越多越好
C
让参与者自由联想
D
借鉴他人想法自由发挥
正确答案:A B C D
3、绩效看板的种类有（10 分）
A
核心工作目标看板
B
工作种类看板
C
工作进展情况看板
D
排序类看板
正确答案:A C D
4、在绩效计划的5W2H中的2H指的是（10 分）
A
How Many
B
How
C
How Much
D
How Long
正确答案:B C
1、完成目标的策略必须由上下级讨论得出。（10 分）
A
正确
B
错误
正确答案:错误
2、绩效看板不但可以体现绩效数据，同时还可以体现绩效管理的进展情况。（10 分）
绩效目标实施策略及计划编制方法课后测试答案
课后测试测试Biblioteka 绩：70.0分。恭喜您顺利通过考试！
1、从绩效目标到绩效计划的链接步骤（10 分）
A
策略
B
辅导
C
控制
D
改进
正确答案:A
2、进行策略选择的工具是（10 分）
A
头脑风暴
B
鱼骨图分析
C
冰山模型
D
老总看板-两手都要抓,你才是成功的管理者--
两手都要抓，你才是成功的管理者前言：绩效管理的一个重要环节——“绩效考核”，无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。
当员工询问“我做的怎么样？”；老板问你“要组建新的团队，有合适人选推荐吗？”，身为考核官的你，准备好了吗？这，是对每个员工评价与认可的重要时刻！员工考核通常分为“业绩考核”与“素质考评”两大类“业绩考核”，是根据期初（年度、季度、月度）所设定的工作目标与任务的进展和完成情况，考核员工的业绩水平。
“素质考评”是对人们“德”（个人价值观与行为）、“能”（领导能力与专业技能）、“识”（专业知识与工作经验）这三方面结构和程度的考量。
“业绩考核”关注工作与任务的实际成果问题，强调以结果为导向；“素质考评”则引导人们关注在实际工作成果达成的过程中的行为与态度问题，强调以过程为质量。
二者均有其积极意义，忽视任何一个方面都会造成很大的弊病。
下面就是两种典型的案例：一个销售人员，为了达成自已的销售业绩，不仅不愿帮助其它同事，还从其它同事那里撬业务挖墙角，采取一些不正当的手段甚至伤害到公司的声誉，即使这位销售人员最终实现了自已的业绩，给公司所带来的危害也是不容小觑的；另外一位研发人员，每天都在研究全球最新技术趋势，并且与同事们分享，辅导年轻的研发人员，积极解答，广受同事们的好评，但是自身所负责的项目迟迟推不出来，严重拖了公司业务发展的后腿。
如何兼顾“业绩考核”和“素质考评”目前，中小企业在员工考核问题上往往存在两种倾向：要么重素质，要么重业绩。
二者其实不可偏废，因为我们不但要“成事”，而且要“育人”；不“成事”则企业活不下去，不“育人”则企业没有发展后劲。
中小企业要积极发展，则必须推行绩效管理的指标和方法，指标要兼顾业绩考核和素质考评，方法上二者有应该有所区别。
1、“业绩考核”是将考核制度与工作目标管理紧密结合的方法目标管理用“一定质量&成本要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标，把各岗位人员的工作，转换成某种标准来加以衡量，最理想的是量化标准。
QCDSM管理看板(1)(1)
工
变化趋势图
程
不
良Hale Waihona Puke 率批变化趋势图
量
报
废
次
数
问
问题分析
题
分
析
改
改善新闻
善
行
动
压铸车间 T2 绩效 管理看板
成本
变化趋势图 辅 料 消 耗
变化趋势图 人 工 工 时
交付
计
变化趋势图
划
达
成
率
变化趋势图
生 产 力
问
问题分析
题
分
析
改
善
改善新闻
行
动
问
问题分析
题
分
析
改
善
改善新闻
行
动
安全
1 1 2 35 6 7 8 9 10 11 12 绿色：无事故 黄色：轻微事故 红色：重大事故
安全无事故天数： 天
周 变 化 趋 势
1 2 3 4 5 6 7 ….
月 变 化 趋 势
1 2 3 4 5 6 7 ….
Xx变化趋势图
原因分析柏拉图
模具 工艺 设备 人员 XXX XXX XXX XXX XXX XXX
区域责任区域
压铸车间 5S 管理看板
检查与评分
行动与成果
改
改善新闻
善
行
动
最佳改善案例
改 善 案 例
标 准 及 记 录
最
落
佳
后
员
员
工
工
检验员绩效葡萄图看板模板
1几员
和
一、葡萄图绩效管理制度（概况）二、葡萄
三、葡萄检验员葡萄图绩效管理制度
1、葡萄图绩效由31葡萄构成，分别代表当月31天的行为表现，实现可视化管理公开透明，几种不同原色代表不同分值及行为表现，提高员工认同度。
2、由“检验员表现评价”转变“为检验员绩效考核”，实现检验员考核量化，提高检验员认知。
3、通过葡萄图绩效管理，每日公开员工绩效，便于员工监督，引导检验员关注日常行为和工作质量满足检验员客观、公正、公正的需求。
红色代表工作质量非常差→-20
巧克力黄代表工作质量比较差→-10
紫色代表工作质量差→-5
黄色代表工作质量不足→-3灰色代表工作质量欠佳→-2深蓝色代表工作质量一般→-1
9
7
2
24
1
3
25
262728
2930
12
11
10
8
6
5
4
15
161718
19
202122
23
14
13
31
草绿色代表工作质量良好代表当天休假或缺勤。
绩效考核葡萄图实行方案---精品管理资料
葡萄图使用管理规定唐文武2016.04一、推行目的为充分完善公司绩效奖励制度与约束制度,真实的反映出每位员工的工作状态，让员工及时知道自己的作业缺陷并及时得以改正，学习他人的优点，避免重复错误发生,以达到公司各项工作的顺利开展，提升工作业绩.弘扬班组正气，培养良好的风气为目的,实现目视管理的效果.二、考核范围各车间一线生产操作工三、构成说明葡萄图有基本信息栏和31个葡萄构成,分别代表该员工当月1日到31日的工作表现。
每天工作结束后，由直接上级根据员工行为表现涂写当天的葡萄颜色。
四、考核人员直接上级（组长)和车间班长五、评定细则1.紫葡萄（分值10分）A.发现职责外的工作质量问题，及时上报，避免造成不良后果或造成更加严重的后果B.职责外发现批量性不良，堵住了可能发生的问题C.发现职责外工作隐患、安全隐患，及时上报，将问题解决在发生之前D.发现异常及时上报，避免异常造成后工序的损失E.发现外部门、外组别工作错误,并协助纠正,避免了造成不良后果F.在集体活动(如运动会、比赛项目等）中成绩优秀,为公司、部门赢得荣誉G.发现文件与实际操作不符合，提出改善建议并被采纳H.能提出改善且为公司节省辅料的员工I.发现上工序质量问题，避免批量质量事故发生J.积极、耐心指导新员工学习，使其能够快速掌握工作技能,成为优秀新员工。
11。
1 所有出通报表扬、嘉奖的事件2.蓝葡萄(分值5分）A．职责内发现批量性来料不良1次B．在工作区内，物料摆放整齐；工作之余主动打扫、清洁地面、设备、工装等C．主动组织员工学习、讨论D．在问题讨论中积极发言，寻求问题的原因和解决方法E．在生产过程中出现的异常情况能主动及时知会相关人员并协助解决F．在生产过程中快速作业，保质保量完成生产任务G．积极提出改善建议,即使建议没有被采纳H．发现其它生产员工有不当的举止，及时制止并让其改正I．发现他人工作中未造成损失的失误，如发现其它操作员不按作业指导书操作J．职责内发现所用原材料存在质量问题,及时上报K．信息发布及时准确，主动传递工作信息L．工作勤奋、有敬业精神，吃苦耐劳M．发现所使用材料标签与实物不符并上报班长纠正N．工作积极主动,能很好的配合班组长的工作O．连续三天以上产品合格率达100%P．很好的做到了自检和互检,及时发现了来料问题或上道工序的问题3.绿葡萄（分值0分）当日工作表现正常者4.黄葡萄(分值-5分）A．未发现职责内的批量性问题B．问题改善措施落实不到位，或没有按时落实C．工作失误,受到组外投诉或上级批评D．工作不积极主动，配合意识薄弱,不能按时完成本职工作E．工作台物料摆放混乱，不同物料混放在一起F．在工作现场区域5S工作不彻底，垃圾不及时清理,物料摆放不整齐，工作台凌乱G．未能完成本职工作（如漏操作、漏填写报表等)，或操作马虎（如未按标准作业、报表字迹潦草、数据填写错误等)H．工作不及时、效率低，没有在规定时间内完成工作任务I．早会迟到，或早会不认真听讲，不能回答早会提问J．卫生责任区不整洁，物料存放区标识不清晰,地上有物料K．违反员工行为规范,未造成不良后果L．未按时做点检记录，或记录填写不符合要求（漏填、错填、不完整等)M．部门内部检查出现不合格项N．不能及时解决本职工作中存在的问题，又未寻求上级协助O．未按作业指导书操作或未按班长，技术员,工程师的工艺要求操作P．未到下班时间在卡钟前等待打卡Q．着装不标准，如头发外露，未戴工帽等R．上班时间交头接耳或大声喧哗，随意窜岗者，做些与工作无关的事S．上班期间打瞌睡，上班时间东张西望，工作不专心，提醒一、二次后仍不悔改者T．生产作业中，未按工作流程要求佩戴胶手指套，手套等5.红葡萄（分值—10分）A．因工作质量问题造成停线、投诉,返工,后果严重B．因未按公司流程执行,投诉后通报处理的事件C．一天内二次以上出现“黄葡萄"的错误D．发现异常不及时上报,隐瞒问题,导致产品出现质量问题或者造成不良影响E．不按文件作业,造成质量问题或停线F．不服从上级领导工作安排,工作消极,甚至怠工G．违反员工行为规范，造成不良影响H．违反员工行为规范，造成不良影响I．生产成品（半成品)送检QC或入仓发现有混装J．作失误等原因造成公司损失严重者(损失金额达500元以上）K．被巡检或管理人员检出批次不良品，造成批事次质量事故L．因操作原因，一天内连续三次以上，被巡检或管理人员检出未按作业指导书操作，出现相同质量问题,造成返工M．未请假或请假未批准就离开工作岗位者，一个月累计2次未提前请假N．罢工严重影响生产秩序,阻碍生产正常进行者6.白葡萄（休息）六、考核说明1.紫葡萄10分，蓝葡萄5分，绿葡萄0分,黄葡萄—5分，红葡萄—10分，白葡萄不计分数，月底以紫、蓝、绿、黄、红此有效上班天数为统计，进行平均分核算，对工序内部进行排名,月底绩效考核需以此顺序作为基准进行评比2.休息不计入考核分数,超出调休日的事假等，月底绩效评比排名后，额外给予扣除3.对于重大贡献者，月底绩效排名后，额外给予奖励。
绩效看板管理
范例五：大客户经理10月份新业务推广及阶段任务完成情况表 新业务发展
姓
名 彩铃/移 动秘书 计 划 实 际 梦网 邮箱 计 划 实 际 GPRS (彩信) 计 划 实 际 集团 信息化 计 划 实 际 一卡 双号 计 划 实 际
阶段性重要工作
个性信 息收集 计 划 实 际 圈地 扫盲 计 划 实 际 VIP卡 发放 计 划 实 际
市场竞争
策反竞 争对手 计 划 实 际 无线桌 面机 计 划 实 际
范例六：集团客户离网实时监控表
A类集团
姓名
集团 人数 5日零 次数 15日零 次数 25日零 次数 本月离 网率 集团 人数
C类, D类…..
B类集团
5日零 次数 15日零 次数 25日零 次数 本月离 网率
范例七：个人大客户离网实时监控表
绩效看板种类
工作进展 情况看板 核心工作 目标看板
标杠指标看板
排序类看板
绩 效 看 板 管 理
主要内容
移动绩效看板范例
• 范例一：某部门2004年度与第四季度KPI指标对
• 范例二：市场部第三季度关键绩效工作计分表
• 范例三：某部门10月份绩效指标完成进展一览表 • 范例四：基建办2004年移动办公大楼建设进度一览表 • 范例五：大客户经理10月份新业务推广及阶段任务完成情况表 • 范例六：集团客户离网实时监控表 • 范例七：个人大客户离网实时监控表 • 范例八:自治州县营业部第1季度重要KPI情况比较 • 范例九:湖南省8月份某指标全省排名情况 • 范例十：湖南省8月份全省热线服务满意度比较 • 范例十一：比一比 看一看 ***县营业部2004年上半年员工绩效评估一览表
钻卡用户(激活率100%)
姓名
看板管理的定义、作用、内容及看板制作的要求
看板管理的定义、作用、内容及看板制作的要求1看板管理的定义看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。
看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。
2管理看板的作用（1）传递情报，统一认识●现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。
通过看板传递既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏；●每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同目标前进。
（2）帮助管理，防微杜渐●看板上的数据、计划揭示便于管理者判定、决策或跟进进度；●便于新人更快地熟悉业务；●已经揭示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。
（3）强势宣导，形成改善意识展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感（4）褒优贬劣，营造竞争的氛围●明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
●工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优异的，一目了然，起到激励先进促进后进的作用；●以业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争，防止绩效考核中人为的偏差；●让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争，使现场活力化。
（5）加强客户印象，树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）看板能让客户迅速全面了解公司，并留下这样的印象：“这是一个出色的、井井有条的公司啊！”从而对公司更信赖。
3看板的内容现场所有的墙壁，都可以作为看板管理的场所。
下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状。
●质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目标。
不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为“曝光台”）。
●成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。
如何加强过程管控
如何加强过程管控只有以更加扎实的作风、更加细致的工作，充分发挥全员绩效管理在企业管理中的核心作用，全面提升企业管理水平和价值创造能力，进一步深化“两个转变”，才能为公司加快建设奠定更加坚实的基础。
如何加强过程管控一是加强绩效计划管理。
每年年初，开展“双定(定指标、定任务)”工作，各级单位、部门层层分解考核目标和重点工作任务，编制年度绩效计划，通过《重点工作任务计划书》，细化量化工作目标，明确工作步骤及时间安排等内容，将工作任务落实到每位员工，实现了“考核目标层层分解、考核责任层层落实”。
二是建立“绩效看板”制度。
按照“全面覆盖、突出警示、强化督导、预控风险”的原则，按月将绩效指标完成情况进行分析排序，多维度展示指标执行情况，并在各单位、部门、班组公布，强化过程监控和沟通辅导，激励先进，督导后进，提高全员量化考核意识，确保公司年度工作目标任务的全面完成。
三是实行“绩效经理人”制度。
公司在各级管理机关和一线员工中推行绩效经理人制度，充分发挥各级管理者在绩效管理工作中的作用;绩效经理人由被考核部门和单位的主要负责人担任，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。
如何加强过程管控抓班子建设，发挥龙头带动作用。
项目部通过班子成员会、经理办公会、项目交班会、民主生活会等多种形式加强班子的自身建设和工作部署安排，并每月进行考核，项目部以主动协调检查及综合现场各队每天报告的工作情况选择性地对重、难、急、险工作进行现场指导和协调，保证现场工作顺畅及安全质量隐患的及时消除，做到了哪里有问题哪里就有领导。
抓工作效率，发挥部门桥梁纽带作用。
项目部各部门是整个项目运行的中心，起着承上启下的作用，为提高部门工作效率，项目部除实验室因工作重点为服务梁场为主安排在制梁场外，其他生产部门全部设在任务量集中、施工工序较多的综合架子队，在铺架基地联合办公，实现扁平化配制，以增强架子队管理力量。
绩效管理考核工具看板管理
承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋/绩效管理考核工具看板管理1.制度与目标上看板绩效管理考核机制作为一种对员工的工作成果进行识别、评价、分析、总结的工具。
一方面，考核机制所包含的考核指标正是指导员工努力工作的方向，具体在生产流程中，这些考核点包括如何操作才是优秀的操作方式，如何做才是考核机制认可的行为等方面。
另一方面，绩效考核结果的统计公布和意见反馈会让一部分员工得到奖赏和升职，也会让一部分员工得到处罚和批评，这种做法会在企业中树立良好的榜样和不好的典型，鼓励广大员工学习先进，努力工作。
为了实现绩效考核机制的管理作用和发挥绩效考核指标对员工工作的指导作用，基于成本看板的管理思想，企业管理部门应该把绩效考核的目标做成看板的形式，这种看板可以采取纸质看板的形式，把每一个员工所负责的流程操作优秀标准写在看板上发放到员工手中，让每一名员工都做到心里有数。
在进行绩效考核时，企业应把各级管理组织动员起来，分级分层次进行考核，由厂绩效考评领导小组组织各级绩效考评委员会统筹管理企业的绩效考评工作。
绩效考评工作应该本着改进员工实际工作能力的原则实施，给在短时间不能或不愿适应标准操作流程的员工施加一定的压力以促进采油标准管理体系在企业内更快地普及。
2.绩效管理考核机制看板的过程控制(1)管理部门在制定绩效考核标准时，应广泛征求员工的意见。
特别是针对每一个指标是否应该加入考核体系，加入考核体系后应该占多大比重都应该和专业工程技术人员商议。
因为无论是企业的管理人员还是企业的财务人员，他们对生产流程中各种影响因素的了解并不如技术人员和操作人员深，而且有时他们也无法确定某个指标应该在绩效考核体系中所占的比重。
(2)过程控制应确保企业的绩效考核机制能够引导员工向着预期的方向努力。
如果在实施中，有很多员工都对绩效考核机制提出质疑，那就说明考核指标的选取或重要程度确定过程有问题，需要对绩效考核体系重新设计。
(3)一旦绩效考核体系在企业内建立起来之后，全体员工应该毫无保留地对其贯彻实施，同时还要配备专门的管理人员监督和促进绩效考核体系的实施并及时收集员工对绩效考评结果的反馈意见，防止因绩效考核而使员工之间闹别扭。
精选看板与目视管理
（五）目视管理以看板为载体
目视管理依靠看板来体现
载体的作用
像乘着火车一样通达四面八方，让管理宗旨直指各个现场。
（六）看板效应
促进全员参与提高员工素质改进工作关系改善现场环境使管理工具公开化
四、质量技术与目视管理
（一）质量技术的分类“质量技术”是指组织在实施综合的质量管理活动中，应用并被实践证明效果显著的管理工具的总称。包括：●质量分析技术——如排列图、因果图、关联图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程能力分析、假设检验、方差分析、回归分析、劣质成本分析等；●质量改进技术——如分层法、调查表、系统图、六西格玛改进等；
管理面宽
凡是用眼睛可以看得到的地方都可以实施目视管理。在空调的出风口系一根飘带，以判断是否有风；在转轮上刷一点油漆做标记，以判断是否转动；用玻璃材料做搅拌器的盖子，以观察内部状态；在水箱上做一个浮标,以判断水位；把给水管道的一部分做成透明，以观察水流；在玻璃门上贴一些彩画，防止碰人；给文件柜和文件夹编上序号，以防止乱拿乱放。
●质量创新技术——如质量功能展开、六西格玛设计、头脑风暴法、亲和图等；●质量控制技术——如统计过程控制、正交试验设计、抽样检验等；●可靠性技术——如稳健参数设计、故障模式及影响分析、维修性管理及设计、安全性管理及设计等；●质量标准化和计量技术——如标准化作业程序、测量系统分析等；●质量管理技术——如箱线图、直方图、散布图、流程图、过程决策程序图、网络计划技术、业务流程重组等；●现场质量管理技术——如5S（7S)管理、看板管理、全员设备管理、精益生产等。
因倒休人员变动大
通俗性例：两供应商设备寿命数据比较的箱线图
某公司从两家供应商各采购了一批设备，分别统计其使用寿命，数据已按顺序整理如下：甲供方——930，1030，1150，1160， 1190，1400，1570，1630， 1770，1780甲的中位数=1295乙供方——160，880，1000，1090， 1110，1270，1290，1470， 1520，1590乙的中位数=1190
绩效管理看板布置
绩效管理看板布置在现代企业管理中，绩效管理是一项不可或缺的重要工作。
它涉及到对员工的工作业绩进行评估和监控，以及对绩效进行反馈和激励的过程。
而绩效管理看板的布置和规划对于高效的绩效管理起到了重要的作用。
本文将就绩效管理看板的布置进行探讨，以期提供一些指导和建议。
看板是一种用于可视化管理的常用工具，它可以帮助我们更加直观地了解项目进展、问题和解决方案等信息。
在绩效管理中，通过使用看板的方式来布置绩效管理信息，可以让员工和管理者更加清晰地了解工作目标、绩效指标、评估结果等内容，提高绩效管理的透明度和有效性。
1. 看板布置的原则在布置绩效管理看板时，我们可以遵循以下原则：1.1 目标明确。
看板的布置应该突出工作目标，让每个人都能清晰地了解当前的工作重点和所需努力的方向。
1.2 信息简洁。
看板上的信息应该简单明了，避免过多的文字和复杂的图表，以确保信息的传递效果。
1.3 可视化。
通过使用颜色、图表、指示器等视觉元素，将信息直观地表达出来，提升信息的可辨识性和可理解性。
1.4 强调关键指标。
将关键的绩效指标和评估结果放在明显的位置，让人一目了然，避免过多的干扰和混淆。
2. 看板的内容绩效管理看板的内容可以根据实际情况做出调整，但通常应包括以下几个方面：2.1 工作目标。
列出当前的工作目标，包括短期目标和长期目标，以帮助员工清晰地了解工作的重点和方向。
2.2 绩效指标。
将绩效指标列出，并对每个指标进行解释和说明，确保每个人都能理解指标的含义和计算方式。
2.3 进展情况。
用直观的方式展示工作的进展情况，如进度条、完成比例等，帮助员工掌握工作的进度和时间安排。
2.4 问题和解决方案。
将当前的问题列出，并提供相应的解决方案和责任人，以便及时解决和跟进问题，确保工作的顺利进行。
2.5 反馈和激励。
在看板上可以设置一些反馈和激励机制，如员工的绩效评级、奖励和表扬等，以鼓励员工不断进步。
3. 看板的布置方式绩效管理看板的布置方式可以根据实际情况和需求选择，以下是一些常见的布置方式：3.1 物理看板。
OKR绩效管理制度(版)
OKR绩效管理制度（试行）一、2022年度经营规划***要以务实进取的精神，努力实现公司的年度经营计划，目标销售额必保***万美元，挑战*&***万美元。
二、OKR绩效管理制度1、绩效推行目的为把公司年度经营目标转化为可行动指标，使年度目标得以实现；并鼓励员工争创优秀，特制定本制度。
2、绩效考核对象本制度适用各部门、岗位。
3、绩效考核内容考核内容为年度经营目标管理，分两个层级：3.1 任务目标。
具体考核销售目标达成率；3.2关键价值指标。
具体考核有助于销售目标达成的行动指标，如b2b业务跟单的“新成交客户数、询盘转化率、客户满意率……”等。
4、绩效周期及时间为确保目标管理的有效性，考核分月度/年度实施，具体考核时间为上个月度/上年度目标在次月度/次年度第一个月15日前进行。
5、绩效程序5.1目标设定与分配流程5.1.1总经理根据往年经营业绩，于年末制订出下年度经营目标，见表1《企业年度营收目标规划图表》；5.1.2确定经营目标后，由总经理组织海外销售总监一起来研究目标实现对策，并将经营目标转化为可行动指标，见表2《OKR指标分解系统表》；5.1.3总经理、海外销售总监根据《OKR指标分解系统表》行动指标，制定出《各中心/部门OKR考核指标表》，见表3；5.1.4为有效跟进OKR指标落地，各岗位需建立目标看板管理，详见《月度OKR绩效指标看板》，表4。
5.2绩效过程管控流程5.2.1年度目标考核既要重结果也要重过程；《各中心/部门OKR考核指标表》经总经理批准后生效。
5.2.2根据目标任务，由人事行政部定期组织年/月度绩效管理会议，各中心/部门负责人必须定时参加。
会议首先有销售总监公布上月/年度业绩状况，然后同总经理、人事行政经理、财务部经理一起检查和讨论指标达成结果并提出改善措施，具体措施务必填写《绩效改善管控表》（表5）。
5.2.3在目标量化考核过程中，总经理可根据市场宏观经济对公司总目标进行调整，如递增或递减销售额等，以确保目标管理的有效性。
绩效看板管理课件
数据收集与整理
数据来源
确保数据来源的可靠性和 准确性，避免信息失真和 误导。
数据更新
定期更新数据，确保数据 的时效性和准确性。
数据整理
对收集到的数据进行分类 、筛选和整理，以便进行 有效的数据分析。
数据分析与解读
01
02
03
目标设定挑战与解决方案
01
挑战
目标设定不合理、不清晰或过于复杂，导致员工 难以理解和达成。
02
解决方案
与员工充分沟通，明确、具体地设定绩效目标。 同时，确保目标具有可衡量性、可达成性和挑战
性。
反馈机制挑战与解决方案
挑战
缺乏及时、有效的反馈，员工无法了解自己的工 作表现和改进方向。
解决方案
建立定期的绩效反馈机制，及时向员工提供工作 表现和改进建议。同时，鼓励员工主动寻求反馈 和指导。
绩效评估工具
用于评估员工绩效的工具。
绩效评估工具可以帮助管理者对员工的绩效进行评估，为员工提供反馈和指导，促进员工个人发展和组织目标的实现。常见 的工具有360度反馈、平衡计分卡等。
04
绩效看板管理应用场景
企业绩效管理
企业整体战略目标
将企业整体战略目标分解为可执 行的具体指标，通过绩效看板进 行实时监控和调整，确保企业战
问题并采取措施。
动态更新
实时更新数据，反映员工绩效的最新 情况。
可视化
通过图表、表格等形式展示绩效数据 ，便于理解和比较。
目标导向
明确员工绩效目标，引导员工努力达 成目标。
绩效看板管理的重要性
提高管理效率
通过实时监控和数据分析 ，管理者能够快速了解员 工绩效情况，减少无效沟 通和时间成本。