股权激励—期权池设计思路与实操

股权激励—期权池设计思路与实操
股票期权可以将管理人员自身利益和公司股东的利益结合起来，从而在一定程度上消除“代理人风险”。

在国外，股权激励制度被视为公司送给经理人的“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度暗含激励、约束双重作用。

现在非上市公司也在推行股权激励制度，尽管不能即时分享资本市场的盛宴，但依然可以借助股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。

对于一些创业型公司而言，因为公司资金实力有限，难以持续用高薪吸引到足够多的优秀人才。

如果转换一下思路，给予人才股权激励，同样可以吸引到优秀的人才加盟公司。

特别是对有风险投资介入的创业型公司，给予团队成员股权激励甚至要作为硬性条款写进入资协议。

股权激励在不同的企业的操作方式不尽相同，但都涉及四个层面的问题：一、拿什么给，创始人可以把自己的股份拿出来，也可以新增股份；二、给谁，股权激励打算惠及哪些人；三、给多少，一共拿出来多少，给每个人多少，用于员工股权激励的比例不宜太小，太小会失去激励的意义，太大则会稀释原有股东的股权；四、对价是多少，这要看公司处于哪个发展阶段，公司经营前景越不明朗，股权对价就应越低。

第一个层面的问题最为关键。

股权怎么给到员工，一般有三种模式：第一，创始人转让自己的股权给待激励员工；第二，待激励员工自行出资成为公司的新股东；第三，设立期权池公司，让期权池公司增资成为公司的股东，待激励员工成为期权池公司的股东，实现间接持有公司的股权。

从实际操作效果看，股东直接转股的方式最不可取，涉及对价估算和个税。

创始人转让股权时如果按照公司账面净资产估价，就需要被激励员工拿出不菲的现金购买此股权；如果创始人打折转让或赠送股权给员工，获益部分需缴纳20%的个税。

如果让被激励员工直接以现金入股，在公司发展尚不明朗的情况下，员工不一定愿意；硬性要求的话，不仅起不到激励作用，还可能会让员工误以为公司在向员工集资。

前两种方式实际都是让待激励员工直接成为公司股东，当人数众多时，还有一个弊端，员工行权后会造成公司股东众多，股权结构复杂。

从业界比较流行的模式看，宜设立期权池公司，让被激励员工间接持有公司股权，这种方式较好地规避了员工直接持有公司股权的弊端。

设立期权池
为了便于表述，以下引入一个案例阐述期权池公司设立的过程。

XYZ公司为一家初创公司，创始人AAA，公司估值600万元。

公司为了加快发展，引入了风险投资者，风投拟投资300万元。

风投入资时在增资协议中约定，XYZ公司需要拿出摊薄后10%的股权用于激励公司核心团队。

最终XYZ 公司股权结构为AAA持股60%，风投持股30%，员工持股10%。

经XYZ公司股东会、董事会研究决定，同意以设立期权池方式给员工实施股权激励。

期权池仅仅是作为持股公司存在，并不是实际开展生产经营，因此其经营范围可随意约定。

期权池设立时需要考虑几个问题：一、期权池由谁出资设立；二、期权池如何成为XYZ公司的股东；第三，期权池的注册资金，以及期权池增资XYZ公司的资金如何解决。

具体操作步骤如下：
XYZ公司借款10万元给AAA，由AAA投资10万元注册期权池公司；
XYZ公司与AAA签署协议，明确AAA是替XYZ公司代持期权池股权；
公司借款100万元给期权池公司；
期权池公司以100万元增资XYZ，占股10%。

在此操作过程中XYZ公司会产生两笔债权：第一笔，XYZ公司借款10万元给AAA，由其办理期权池公司的注册，此款项待AAA将股权转让给待激励员工时收到转股款后归还；第二笔，XYZ公司借款100万元给期权池公司，此款项待XYZ公司实现分红后，期权池公司用收到的分红款予以归还。

期权池公司成立到获取XYZ公司借款，再到增资XYZ公司，净资产规模维持在10万元不变。

如果公司拟将股权赠送待激励员工，可将期权池的注册资金进一步缩小，这样期权池公司在做股权转让时对价会足够低。

确定激励对象
建立期权池的目的是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现。

因此，确定激励对象人选必
须以公司战略目标为导向，即选择对公司战略最具有价值的人。

按惯例一般着眼三类人员：公司高管、中层干部、骨干员工。

公司实行股权激励时能否同时覆盖到这三类群体，取决于期权池的大小。

通常期权池占股比例在10%～20%之间，期权池大，被激励对象人数相应就多，期权池小，被激励对象人数相应就少。

需要说明的是，期权池公司一般都会注册为有限责任公司，因此激励对象的总数不能超过50人。

当待激励员工超过50人时，如需要可考虑设立第二个期权池公司。

以期权池足够大为例，待激励股权首先需要在高管、中层与骨干间进行比例切割，确保每一层级的成员有相对固定的股权配比。

譬如，期权池中高管总共分享股份的50%，中层总共分享30%，骨干总共分享20%。

在各层级股权配比划定后，需要将股权再细分到每个职位、每个人，确定个体所能获得的额度，如高管获取折合XYZ公司股权的0.5%～1%，中层0.2%～0.3%，骨干0.1%～0.2%。

在分配期权池时，有一点需要提早考虑，要给未来拟引进的人才预留部分股权，期权池不要一次用尽。

兑现股权自然离不开谈对价。

员工获得公司的期权，本质上是公司给予员工的奖励，并非员工自身的投资行为。

因此，员工取得激励股权时对价一般要低于市价。

前面已经提到，对价更多取决于公司处于什么阶段。

如果公司是已上市，以现时的股票价格作对价即可，未来股价升了，员工可选择行权；要是公司没上市，就要看它处于什么阶段了。

处于初创期、亏损期，适宜给干股留住骨干；处于发展期，适合以市场价打折或以每股净资产额作对价。

行权条件与退出方式
激励是实现一定目标后的奖励，股权激励也是如此。

获得股权激励时，员工至少需要达成以下目标：第一，在公司长期服务，一般要在三年以上；第二，每年的绩效考核要合格，胜任自己的工作。

签订股权激励协议时，一般都会约定行权期限，意即被激励员工在多长的期限后方可按照约定价格从AAA手中获得期权池股权。

协议中约定的行权期限无疑是一副金手铐，可约束被激励员工短期内跳槽。

激励股权建议分多年行权，如第一年结束后可履约激励股权的25%，第二年结束后可履约激励股权的35%，第三年结束后可履约激励股权的40%。

要对员工实行绩效考核，就离不了设定绩效目标。

绩效目标设定要切合实际，切忌不能让员工产生无论如何努力都完不成的预期。

对于研发设计、生产制造、市场营销等待激励员工，拟定股权激励协议时，要重点考虑超额业绩。

完成正常业绩意思是员工在公司服务满一定年限考核合格；完成超额业绩意思是员工在完成正常业绩后超预期实现了新目标。

把他们完成正常业绩所能获得股权与完成超额业绩所能获得的股权界定清晰，侧重在完成超额业绩部分。

如分配股权时，完成正常业绩：完成超额业绩=4：6。

员工获得股权后中途离职怎么办，他们已获得的股权或期权如何处置？有两种思路：第一，已获得部分按协议正常履约，归被激励员工所有；第二，已获得部分由公司或股东回购，回购条款需要在股权激励协议中事先约定清楚。

由公司或股东回购实际也是员工退出股权的一种方式。

员工获得公司的股权激励后，大多数人并不愿意长期持有，而是希望在适当的时机寻求退出，获取股权的增值收益。

股权退出的方式有几种：第一，员工离职时由公司回购或股东回购，最知名的案例是华为公司，华为员工离职时，员工持有的虚拟受限股由公司回购；第二，公司在进行重大股权变更时或引入新的投资时转让期权池股权，近期知名的P2P公司人人贷成功地做了尝试；第三，待公司IPO后，期权池公司做清算处置，员工翻上来直接成为XYZ公司的股东，这是最理想、最乐观的退出模式；第四，公司与员工约定，在一定期限后公司回购员工股权。

相关法律文件
建立期权池方案是项系统工程，需要公司不同层级的领导与部门共同参与，协同配合。

首先需要公司股东认可期权池方案，并对具体操作形成股东会决议；公司一把手要牵头制订方案、拟定标准、审核待激励人员名单；各副总经理需要提供所分管部门拟激励人员名单；分管人力资源工作的副总经理要甄别名单与拟定激励额度标准。

股权激励还需要借助法律专业人士的意见，结合上文的案例，操作期权池方案时至少需要拟定以下法律文件：
建立期权池公司的股东会决议；
期权池公司的章程；
XYZ公司借款给AAA的协议；
AAA代XYZ公司持有期权池公司股份的协议；
XYZ公司与期权池公司的借款协议；
期权池公司投资XYZ公司的增资协议；
员工股权激励协议。

从实际效果看，操作期权池模式有几点优越性：第一，无需股东拿出自己的股份用于激励员工，可极大减少阻力；第二，在一开始把用于员工激励的股份配额固定下来，可确保公司有足够的股份激励现有员工或吸引待加入员工；第三，因为不需要公司现有股东直接转让股权，避免了因为股权增值形成个税，且不需员工自己出资；第四，不会因为员工成为直接股东而频繁地办理工商变更，把所有员工股东集中在期权池中，可维持公司股权结构简单、清晰。