小肥羊公司成功之道

小肥羊公司的成功之道初探

【摘要】 2008年金融危机以来，全球经济都发生了巨大调整，企业赖以生存的环境也发展了巨大变化，对我国乃至世界范围内的企业发展提出了新的课题。在国际宏观环境的影响下，国内企业的如何适应环境的变化并在复杂多变的环境中开拓创新，是企业必然面对的新问题，而制定和选择企业合适的发展战略成为问题的关键性。小肥羊公司通过确立合适的战略定位，制定后台保障、现代化管理和资本投入三大战略配称策略，从而使小肥羊公司在激烈的市场竞争中占据了比较有利的地位。

【关键词】小肥羊公司战略定位战略配称

在餐饮行业，小肥羊成为了火锅的代言词，为什么川派火锅历史悠久却不没有这样的声誉？中国拥有为数众多的主打火锅的餐饮

企业，为什么是小肥羊公司获得了如此迅速的发展？长期以来，针对小肥羊公司的迅速发展，业界人士做出了许多探讨。笔者让你，小肥羊公司的。

1 小肥羊公司的发展历程及其成就

小肥羊公司的主营业务为小肥羊特色火锅及特许经营，兼营小肥羊调味品及专用肉制品研发、加工及销售的餐饮类企业。1999年，小肥羊成立之初，还只是包头市的一家个体餐馆。2002年，经过发展和改制，成立了注册资本为3000万元的小肥羊有限责任公司。2003年，小肥羊公司建立了全球第一家火锅汤料生产基地。随后的2004、2005年，该公司分别在锡林浩特和巴彦淖尔建立了两个全国

最大的羊肉屠宰加工基地。2006年，引进3i和普凯2500万美元风险投资，小肥羊公司成为第一家引进风险投资的中餐企业。到了2008年，小肥羊公司在香港联交所主板上市，成为“中华火锅第一股”和“中餐海外上市第一股”。

小肥羊公司经过短短十几年的发展，截至到2010年5月底，该公司在中国大陆拥有166间自营餐厅及279间特许经营餐厅，并在香港、澳门、北美等海外地区拥有20多间餐厅。2009年的汇总营业收入达到62.17亿元，合并报表营业收入达到15.69亿元，总资产达到15亿元，净资产达到9.7亿元，年均复合增长率达到40%。2009年，小肥羊农牧产品收购款达到200多亿，累计带动包头市周边地区70余万户农牧民脱贫，直接安排就业人数达6万余人，间接为社会提供就业岗位近50万个，为改善草原生态环境做出了卓越贡献。

目前，小肥羊是仅次于麦当劳与肯德基的中国大陆最大的中餐连锁企业，拥有两个中国最大的羊肉屠宰加工企业、一家世界最大的火锅汤料生产企业、以及中国最大的羊肉冷链运输物流企业，建立起了餐饮业最大的后勤保障系统。该公司连续几年获“中餐百强企业”、“中国企业500强”及fla新加坡特许经营与授权组织授予的“年度国际特许经营大奖”、“25大典范品牌”、品牌中国“华谱奖”、“金谱奖”，品牌价值达到75.79亿元。

2 小肥羊的战略制定及其实施

2.1 业界对小肥羊成功之道的解析

对于小肥羊的成长，业界人士从不同角度给予了解析。研究者们从标准化、大后台及产业链、商业模式、信息化、工业化、资本运作、现代化管理体系等角度来探索小肥羊公司的成功之道。应该研究者的分析都有一定的道理，从不同角度解释了小肥羊公司的成功之道。笔者以为，从战略定位和战略实施的角度分析小肥羊的成功之道，或许可以更加全面的了解小肥羊公司的成功之路。

2.2 小肥羊公司的战略综述

小肥羊公式的战略可以表述为：以占据品类、打造品牌为战略目标，以独创的大后台及用资本、现代化管理作为主要战略配称，以运营效率作为战略实现的工具，从而实现小肥羊的整体、协调、高效发展。

其战略定位为：寻找目标，确立竞争方向——在消费者心中占据最有利于竞争的地位。小肥羊以树立精品火锅和健康火锅的定位。在火锅市场中，小肥羊创建了“不蘸小料”的火锅新品类，成为该品类的新颖品牌。

为了实现战略目标，小肥羊公司制定了三大战略配称。战略配成之一是建立后台，为战略定位提供核心支持，这合适形成差异化的最大保障，也是战略实现的基础。战略配称之二就是实行现代化管理，对战略定位提供组织与体系支持。

战略配称之三：就是运用资本，为战略定位提供资本与外力推进支持。最后，提高运营效率，实现利润增长。

2.3 小肥羊公司战略实施过程

2.3.1 大后台构建强大品牌壁垒

根据小肥羊“精品火锅”和“健康火锅”的战略定位，小肥羊必须要保证产品质量，建立起与跟随者不同的质量保证体系，以形成区隔效应。在小肥羊创立的最初几年，由于小肥羊的成功示范，带动了许许多多的羊火锅，甚至全国各地冒出了许多假小肥羊。在这种情况下，如何才能打造强有力的区隔点，是小肥羊维护定位所要进行的第一项战略配称——建立后台。

2003—2005年，在群羊乱象中，小肥羊坚定地在行业中率先建立了强大的后台保障体系，从而使小肥羊的品质效应大为增强。

小肥羊建后台，实际上也曾遭到了许多人的质疑，因为既使是麦当劳这样的国际餐饮巨头也没有自己的后台，国际上整个餐饮业也没有这样的先例，小肥羊的后台建设，会不会是一种不恰当的做法呢？

从战略角度分析，小肥羊建立后台保障体系是一次重大的战略布局，是强化核心定位的强有力支撑，也是发展战略中至关重要的一环。因为，没有自己的后台，羊肉品质无法保证，高档羊肉无法出品，在群羊的追击下，就会造成羊源基地同一化、羊肉加工水平同一化的局面，小肥羊的长久差异性就无法保证，核心定位就缺少了最重要的支撑。

2.3.2 实行现代化管理

2004年以前，小肥羊基本上还处于个体经营的粗放状态，发展模式实行的是以加盟为主的连锁模式，运营体系基本上是没有总部，

只有分店。而管理上则表现为典型的个体餐饮模式：财务只是核算、品牌没有商标、法务官司众多、资金严重短缺、员工素质较低、管理没有体系。

2004年以后，小肥羊对内部管理进行了一系列大刀阔斧的改革。小肥羊的内部治理可以用四句话来概括：用人员大换血促进观念更新、用流程改造带动管理升级、用信息化实现标准化、用直营连锁控制运营风险。这次改革以后，小肥羊公司的管理迈向了新的阶段。

2.3.3 资本推进企业发展

中餐行业具有广阔的市场空间。2007年，中国餐饮市场规模为12354亿元，2008年已经超过14000亿元。相对于钢铁、化妆品行业来说，餐饮业有很大的市场空间。与此同时，中餐行业却很少有上市公司。截至目前，在国内上市的餐饮企业只有1997年4月于深圳证交所上市的西安饮食、2004年7月于上海证交所上市的福成餐饮以及2007年上市的全聚德。在香港上市的国内餐饮企业也只有锦江国际、福记食品、上海领先。加上后来的小肥羊、味千中国，不过才5家企业。在国内近2000家的上市企业中，众多的餐饮企业无疑还徘徊在上市的门外。这也从另一个侧面说明了中餐企业在管理方面还有很大的提升空间。与巨大的市场空间不相适应的是中餐业的行业集中度非常低，成规模的大企业少，行业洗牌在所难免。小肥羊公司通过swot法分析发现，中餐业这种态势也给小肥羊带来了巨大规模化发展的机会。小肥羊敏锐地洞悉到了这个商机，从2004年开始规范的时候，就为上市做准备。2006年小肥羊引入风