2020年员工管理最佳雇主谈如何保留核心员工完整版

（员工管理）最佳雇主谈如何保留核心员工

最佳雇主谈：如何保留核心员工

“千金易得，壹将难求”，“培养良才，难以保留”……随着企业的发展，人才问题日益成为广大HR们的关注焦点，而能帮助企业实现战略目标且且具有较高替代成本的核心员工能否认可公司，继续为公司孜孜不倦地工作，更成为HR工作的重中之重。对于壹些管理科学的上规模公司，于“如何保留核心员工”方面均颇有心得。6月23日，于本报举办的最佳雇主论坛上，受邀前来的嘉宾围绕“如何保留核心员工”这壹话题，交流了各自的见法和经验。

主办单位提出了“快乐交流，有效沟通”，虽然以“论坛”命名，却是壹场愉快的交流会，由于嘉宾均是“大连首届年度雇主调查”活动的获奖雇主，彼此且不陌生，于开场前大家就已经开始了针对HR管理问题的探讨，整个交流会于轻松愉快的氛围中度过。

如何留人各有妙招

吕红：有不少同行来辉瑞进行交流学习，这是种学习的魄力，但HR管理应和企业发展战略壹致，尽管行业相同，企业却是不同的，企业的战略也不同，所以不能直接套用同行业公司的HR管理模式，应探索适合自己的，这点说得容易，做起来很难。

我认为保留核心员工应把握三点。第壹，薪酬应具有持续竞争力。辉瑞每年做壹次外企薪酬调研，根据结果判断自己的薪酬水平于整体中的位置，以此保证薪酬竞争力。同时，我们仍要确认哪些是人才，对此，辉瑞每年进行壹次评估，确定

“人才”，且根据这项测评结果，对员工进行区别对待。这期间能够注意的是，要根据企业文化来决定人才评估是否公开，有些外企采取公开地测评，因为他们需要营造壹种竞争的氛围。

第二，给核心员工更多的成就感。辉瑞希望给员工更广阔的提升空间，但上层管理岗位有限，因此，辉瑞创造了“跨职能文化”。由来自不同部门的员工组成壹个小组，负责某项工作，而这个小组的领导者能够由基层人员担任。比如，我们非常重视安全、环保、健康，而这和所有员工均有关，所以成立了壹个主管安全环保的小组，小组成员来自各部门的员工，而组长则通过内部招聘产生。内部网站小组也是这样的。这些小组成员于兼顾本职工作的同时于新的领域得到了锻炼，尽管没有薪酬上的奖励，但丰富阅历以及更多的成就感，使这种形式很受员工欢迎。当然，这需要高层的绝对支持。

第三，企业文化很重要。比如让员工是否觉得工作很舒畅，和上下级和同事的关系是否和谐，贴于墙上的价值观是否自上而下地体现出来了。好的企业文化会让员工感到快乐和舒服，这是减少离职率的重要因素。

李晶：简柏特是大连乃至全球BPO行业的先行者，所以简柏特的人才会吸引许多同行公司的目光。于简柏特留人是壹项巨大的挑战。

我认为，首先要抓住薪酬的市场脉搏，让员工感觉到自己的薪酬是合理的。

另外，高知识水平的员工除了考虑薪资方面的因素，仍会考虑得更远，比如职业发展。简柏特通过评估体系，测评出他的下壹步工作内容，和他的领导沟通后确

定该员工的优势和不足，随后为他辅以相应的培训。可能给他机会到国外去工作或培训，让他感受到自己被重视。此时他的忠诚度会提高。

同时，简柏特的行业发展目标明确，快速发展给员工更多的发展空间。且且我们的客户是世界500强企业，他们要求我们具有国际化的标准，客户会定期来做审查。这就需要我们了解和学习国际壹流的国际标准，于这个过程中，员工得到了更多前沿的知识，所以员工的薪水可能不是最高的，却愿意留于简柏特。

孟妮：首创安泰于中国发展四年了。留人的问题越来越重要。我认为，首先，薪酬应该具有壹定的竞争力。同时，为员工提供更多的发展机会和空间。由于员工的职位发展是金字塔型的，越往上管理层的职位需求越少，为了避免员工发展遭遇“天花板”，我们除了保有20％的员工走管理序列，仍开辟专业序列，引导20％的员工向此方向发展，这样能够回避所有员工均向管理序列发展的局面。由于我们的行业特殊性，所以专业方面，如精算、财务等能够给员工很多的发展空间。同时，首创安泰是全国性公司，大连是总部，我们会提供国内多城市工作的机会。董长勇：从高端岗位上的薪资来见，民企不亚于外企，甚至比外企更高。但从中低层员工的薪资来见，外企更有竞争力，所以，珍奥采用了不同层级的员工，不同的对待。珍奥宏扬东方文化，倡导儒家文化。高层人才，珍奥用文化来吸引他。如果高端人才不认可企业文化，那么即使人才招纳进来，“存活率”也会很小。珍奥提出，提供高端人才壹生不愁的薪资福利，同时也要求高端人才和珍奥“同生共死”，且为此共同的理想和目标而奋斗；中端人才的薪资福利且没有达到那

么高，所以，珍奥和他们“荣辱和共”，珍奥的声誉就是他自己的声誉；而面对基层的员工，则需要他们和珍奥“同甘共苦”，珍奥效益和他们个人的效益息息关联。以薪资福利待遇为基础，用事业愿景留人。

姜卫勇：保留核心员工和企业发展战略息息关联。软件行业对人才的抢夺战已经白热化，吸引和保留核心员工已经使HR产生了强烈的危机感。

海辉除了于薪酬上的竞争力以外，仍注重员工职业发展，比如为员工提供出国学习或工作的机会；每年选出部分骨干员工，包括技术层员工以及有潜力的员工，于薪酬以及培训等方面给予壹定的倾向；每半年会对员工进行重新定位，确定“核心员工”，其中包括考核技术过硬的员工是否和海辉文化相融合等方面。

和前面几家公司不同的是，海辉启动了期权战略。当我们认定某员工会为海辉带来较高的价值时，将给予壹定数量的期权，且建立壹个长期发展的契约。这是我们比较有效的留人方法。

团结共谋HR发展

吕红：我们是通过严格的调查产生的最佳雇主，于公众的眼中，最佳雇主的管理方法是比较先进的，企业文化比较好，我觉得我们当下是壹个团队，应该团结起来，为我们的城市做点贡献———分享我们的成功做法，和人力资源从业者交流自己的工作心得和最新的管理理念。我感觉苏州工业园的人力资源行业很有活力，活动很频繁，互相交流的气氛很好。大连也能够做得更好，而“最佳雇主”这个平台恰好能够帮助我们学习和交流。我们获得了最佳雇主的荣誉，更应该团

结起来回报社会。

李晶：这是壹个很好的平台，我们应该相互交流且将更多规范的管理体系传递给更多的HR从业者。目前，于人才政策执行及人才竞争等方面仍有不规范的地方，我希望把我们的力量结合起来，通过我们壹点壹滴的沟通，尽量改善人才市场秩序和人力资源管理。

姜卫勇：从国内的企业来讲，提出“HR”这个概念的时间不长，以前我们均叫“人事”，它和HR有着本质的不同，人力资源工作不只需要HR工作人员来做，仍需要中层之上管理干部壹同努力完成。HR领域仍有许多需要探讨和完善的问题，需要多进行交流和学习，所以HR从业者之间的交流和沟通显得更有必要。同时，目前IT业急需建立合理的人才竞争机制，我们能够通过像今天这样的交流平台来实现。建立合理的人才竞争机制，搭建人力资源共享平台。

董长勇：媒体和中介的作用不可忽视，它们能够提高HR的提升氛围。

王越：我们之间的交流十分有必要，同时通过媒体的宣传，会让更多的HR从业者了解我们的管理精髓。