杰克_韦尔奇与创新变革

摘要

通用电气公司（G日是世界上最大的多元化服务公司，公司的发展历程离不开前CEO杰克•韦尔奇的领导。韦尔奇在美国经济不景气的情况下仍能带领GE 迅速发展，这是非常难得的。韦尔奇在领导创新方面具有独特之处，他寻找到了GE 问题所在，打破常规，通过在“硬件”和“软件”上持续不断的变革，提高企业竞争力。这是他带领GE繁荣发展的原因。

1878年托马斯•爱迪生建立了通用电气公司（GE ,经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在201 2年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20 世纪风云突变的最后20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像

多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任CEO杰克•韦尔奇。

杰克•韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960 年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。 1 960年加入通用电气塑胶事业部。1971 年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45 岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140 亿美元，而今天市值已高达4900 亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均股东回报超过23% 的记录。他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。杰克•韦尔奇的成功要来源于他的变革创新领导能力。

1 开始变革

韦尔奇就任GE掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。

韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范，包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的GE,但他同时重新塑造了一个全新的GE, —个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的GE。

1.1 硬件革命

GE并不是由各种各样的分散和彼此无关的业务组成的一盘散沙。GE有目标

和中心；GE决心成为世界上最有竞争力的公司；GE将通过把其所有的业务变成市场中的第一或者第二来实现目标。韦尔奇说：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上乱掷金钱。”

1.1.1组织结构扁平化

在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。

有一次韦尔奇去GE的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了 4 个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。

韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣” ：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了 4 件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

1.1.2数一数二，否则整顿、关闭、出售

韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持

要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。

早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表GE的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。当这个核心理念提出时，并没有受到GE管理人员的欢迎，他们对韦尔奇只保留最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。他们不能理解为什么要把位居第三或者第四位置的还在盈利的事业部活活拆散。对此，韦尔奇说：当你是第四或第五的时候，老大打个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你排在后面的公司在困难时期将不得不被兼并重组。

在最初的两年时间里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。完成了118 项投资交易，总投资额大约10 亿美元。

1.1.3“中子弹杰克”

韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8 个层次减到

4个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100 亿美元的资产，并新添置了180 亿美元的资产。

可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。

多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE,我不能保证每个人都

能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

1.2 软件革命

在进行了多年的大规模组织变革以后，韦尔奇总结说：到1988 年中期，硬件方面的改革已经到位，我们喜欢我们的公司。现在是时候去关注组织的软件方面了。同时他说到自己工作的重点也进行了转移，“通过组织变革、去除官僚主义以及缩减规模，一个公司可以推动生产力的发展，但是如果没有文化上的变化，它将无法维持高生产率。”

韦尔奇阐述了他希望在通用电气树立的管理模式——建立在开放、坦率和务

实之上的模式。于是，韦尔奇就把工作的重心转移到软件革命上来了。

1.2.1 群策群力

韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力” (Work-Out )计划，其目标就是实行一种小公司文化，在GE 创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”，也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。

“群策群力”计划主要有四个目标：建立信赖；赋予员工权利；消除不必要

的工作；为GE创造出一个无组织界限的新典范。到1992年中期的时候，通用电气大概有20万名员工参加了群策群力的讨论，这个人数大概是所有员工数量的三分之二。由于韦尔奇坚持不记录群策群力会议中的信息，所以准确的员工数目很难确定。但是可以确定的是，生产率得到了提高，从1981 年到1987 年，平均年增长率为2%，在1988 年到1992年又翻了一

倍到4%。