某公司外派高管人员管理办法

某公司外派高管人员管理办法第一章总则第一条根据公司章程的有关规定，为了适应总公司向战略投资控股集团方向发展的需要，规范管理向全资、控股、参股子公司委派的高管人员，特制定本办法。

第二条本办法所指的外派高管人员为：（一）在全资子公司中，由总公司任命的董事长、董事、监事会召集人（主席）、监事、总经理、副总经理、总监、财务负责人等其它高级管理人员；（二）在控股或参股子公司中，根据子公司章程，由总公司推荐并由法定程序产生的董事长、董事、监事会召集人（主席）、监事、总经理、副总经理、总监、财务负责人等高级管理人员。

第三条外派高管人员必须维护总公司的权益，恪守诚信，勤勉履行职责，精诚服务，保守机密。

第四条外派高管人员由总公司统一管理、考评，其中财务类由总公司计划财务部进行业绩考评。

第二章任职资格和任期第五条任职资格（一）拥护总公司章程及所拟派往的子公司章程，遵纪守法、廉洁奉公；（二）符合《××投资经营有限公司劳动人事管理办法》所规定的聘职条件，具有与担任外派职务相适应的工作阅历和工作经验。

第六条外派高管人员的委派程序按《××投资经营有限公司劳动人事管理办法》的规定执行。

第七条外派高管人员的任期按所派往的子公司章程的规定执行。

第三章职责第八条外派高管人员按所派往的子公司章程及子公司管理制度所列的岗位职责在子公司开展工作。

第九条外派高管人员在受派的企业经营中，有下列情况时，必须及时分别或联署向总公司提交书面报告，总公司作备案处理或以书面形式批复后方可实施：（一）企业董事、监事和副总经理（含总监、财务负责人）以上高管人员的职务变动情况；（二）企业因违法经营或重大经营失误造成国有资产损失或危及国有资产安全的情况，企业涉及诉讼案件等；（三）为其它企业提供担保；（四）企业重大投资计划、收购计划及重大资本性支出计划的情况；（五）企业增资扩股方案、利润分配方案，以及按照规定需提交股东会、董事会讨论决定的事项；（六）企业进行合并、分立、解散以及被收购等任何涉及产权变动的计划；（七）企业大宗固定资产的报废、报损、核销和转让情况；（八）总公司临时交办的事件。

第十条当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和总公司的权益时，必须及时向总公司做特别报告。

第十一条参加子公司的股东会、董事会，必须按总公司的意见进行表决，以维护总公司的权益，并负责将股东会决议和董事会决议提交总公司备案。

第十二条做好总公司与所在子公司的协调工作，保证总公司与所在子公司信息沟通顺畅。

第十三条必须保持每月至少一次向总公司董事长、总经理、监事会主席或其指定人员进行例行工作报告。

第四章薪酬与待遇第十四条外派高管人员分为执行层高管人员（指专职在所在子公司工作）和非执行层高管人员。

第十五条执行层外派高管人员参与子公司的业绩考核，按子公司董事会所规定的薪酬标准享受薪酬。

第十六条非执行层外派高管人员不得在子公司享受工资等薪酬，可在所派的子公司享受补贴，但最高不超过4000元/年（补贴包括子公司以各种形式发放的现金和实物），不足4000元/年的以实发数为准。

如同时在二家或二家以上子公司担任非执行层高管人员，则各子公司合计补贴不得超过6000元/年，超过部份上缴总公司财务。

由总公司外派的非执行层一般管理人员，在所委派的子公司可享受补贴，但所补贴额最高不超过2000元/年。

第五章培训第十七条外派高管人员在由总公司派出前，要接受总公司统一培训。

培训时间不少于二个星期，培训内容包括现代企业制度、总公司与子公司的管理架构及管理事权划分、管理和运营模式、公司章程、公司文化等。

第十八条外派高管人员每年要接受总公司一次培训，培训时间不少于三天。

培训大纲由总公司在10天前与培训通知一并下发。

第六章述职与考评第十九条外派高管人员每年要定期向总公司书面述职一次。

述职内容包括在所在子公司工作情况、总公司交办任务的完成情况、学习和培训情况、思想动态等。

第二十条总公司由综合部牵头，组织各业务部门每年定期对外派高管人员进行一次考评。

考评分业绩考评和职务考评，业绩考评以子公司的经营绩效考核为主（其中财务类由总公司计划财务部考核）；职务考评包括所在子公司岗位职责的履行情况、本办法所规定的职责履行情况、子公司班子成员及所分管部门部门负责人的评价等。

第二十一条考评分A、B、C、D四个档次。

考评结果由总公司公示并记录归档，作为外派高管人员提职、奖惩的依据。

年度考评结果为D档的外派高管人员总公司将予降职，并调整岗位。

第二十二条外派高管人员在履行职务时如有不作为或乱作为行为，总公司依据相关制度将予以处罚；如造成重大损失，将追究其经济责任、法律责任。

第七章附则第二十三条本办法由总公司综合部负责解释。

第二十四条本办法自总公司颁布之日起执行。

（研讨）对派出财务总监的管理产权管理部门作为集团公司的产权代表，要实现集团公司对参、控股公司的有效管理，必须处理好两种“委托—代理”关系：第一种“委托—代理”关系即集团公司与董事、监事的“委托—代理”关系，它体现在，集团公司将子公司的财产委托给董事会，由董事会负责管理，并聘请监事对董事和总经理的决策、经营行为进行监督。

集团公司必须聘用合格的董事、监事，并对他们进行激励和控制，使他们从实质上履行集团公司的受托责任。

第二种“委托—代理”关系即集团公司和总经理的“委托—代理”关系，它主要体现在，由于所有权与经营权发生分离，董事会将公司的实际经营权委托给总经理，在一个信息不完全的经济环境中，由于双方各自拥有的信息是不对称的，他们都是追求效用最大化者，因此总经理并不总是以委托人的利益作为自已行动的最高准则。

为使这种利益目标的偏离得到最大可能的矫正，委托人就要设置恰当的激励机制，在花费一定的监察成本的代价下设计出各种规则限制总经理的变异行为。

由股权关系不同而导致的集团公司对旗下参、控股子公司控制力的不同，直接表现在产权管理部门对处理这两种“委托-代理”关系的着力点不同。

财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。

它是企业集团经济发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。

集团母公司与子公司之间存在的委托代理关系是其产生的根源。

财务总监委派制自1993年深圳市投资管理公司率先在国内实施至今，已在我国大多数省市开花结果。

实践证明，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督；有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制；有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团公司的意图，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害；有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。

财务总监委派制是由国外传入中国的，但这并不意味着中外财务总监委派制完全相同。

事实上，二者在产生原因、职能定位与地位上都存在较大差异。

首先，国外之所以产生财务总监，是出于资本运作的考虑。

随着现代企业制度的建立、资产规模的扩大，尤其是大型跨国集团的出现，简单的会计记账、算账已经落后于时代的发展。

激烈竞争的市场环境下，企业不仅在营销、技术、研发、人才等方面展开竞争，而且在财务运作层面上的竞争也日趋激烈，因此财务总监应运而生。

而我国财务总监委派制主要是针对加强国有企业的财务监督而建立的，目的在于改变所有者主体缺位和经营者权力失控的局面，强化所有权对经营权的约束。

其次，在国外，财务总监是所在企业的工作人员，在CEO的领导下开展工作。

而我国企业集团中的财务总监是在集团董事会领导下开展工作，直接对董事会负责。

财务总监与其所在公司总经理相对独立，但前者有权对后者的重大财务决策工作进行事前监督，当其发现总经理行为不符合集团母公司决议时，有权向董事会直接汇报。

再次，国外财务总监的核心工作是资本运作，即通过低成本吸收资金、合理运筹与使用资金，给公司创造更大的利润。

当然，财务总监也需要参与公司财务政策的制定、资本预算过程、中长期财务规划、金融风险管理，以及新产品开发决策、市场战略开发等。

而我国财务总监的职责首先是完善产权制度，保护出资者财产安全；然后就是通过对所在公司总经理经济权力的制约，防止其危害股东、集团的利益。

当然，我国的财务总监同样需要做好资金的筹措、运用与分配工作，需要协调企业内外部的各种财务关系，保证所在企业的规范运作。

采取有效措施，加速完善企业集团财务总监委派制。

为改变当前财务总监“委而不监”、监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国企业集团的财务总监委派制。

1.应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。

财务总监的首要职能是财务监督，是对派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报；财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。

此职能主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。

让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于使其能够在参与管理过程中更多的了解企业运作，尤其是财务运营，而不再浮在表面、信息闭塞，以有理有据的开展监督。

为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。

财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者——母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。

2.做好财务总监的选派工作。

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效发挥监督作用。

这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。

在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用集团内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

3.严格财务总监的考核奖惩制度。

为促使财务总监积极、富有成效地开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其收入奖惩挂钩。

企业集团应建立财务总监年度考核制度，每年对财务总监进行考核，考核结果作为其续任、奖惩的依据。

对任职期间工作认真负责、成绩显着的财务总监给予奖励；对发生与其职务不相称行为的财务总监，则按有关规定严肃处理。