有效领导力构建法则

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胜任能力示例
能力 标签
胜任能力 行为表现
关注宏观经济发展状况，以推测经济形势对行业的影响
行为标签
定义 战略性思考 大局观，前瞻性
能够预测本行业发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不 必要的风险 时刻关注市场变化，了解各地市场发展和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，寻找和突 出家化产品的差异化竞争机会 对本企业经营业务的发展方向有清晰的远景，能够根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规 划和发展战略 设立的目标和具体行动计划与整体战略保持一致，并监督行动计划的执行情况
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—柯林 鲍威尔
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什么是领导力
综合过往的研究来看，“领导力”的定义之中总是渗透着“方向“、“激 励”、“授权”、“影响”、“执行”等元素,无论是怎样的理论和定义，领导 力总是与领导者的头脑、心灵和胆识相关。
技能 知识 社会角色 自我认知 特质 动机
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翰威特胜任能力定义
胜任能力是指可以用行为方式描述出来的，员工需要具备的态度，知识，技能。这些行为应 是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。
什么是领导力，什么不是领导力 领导是可以后天培养的么 性格与领导力有关系么 领导者不该做什么 中层领导者最重要的能力是什么
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什么是胜任能力？
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－彼得 杜拉克
—拿破仑
领导力是为了达成团队的目标影响别人行为的过程，并且在这个 过程中充分尊重别人的自由。（耶稣在影响不同人时，就没有强 迫人们去信奉他） “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房也；镇国家，抚百姓，给馈饷， 不绝粮道，吾不如萧何也；连百万之众，战必克，功必胜，吾不如韩信也。 此三子皆为人杰，吾能得而用之，此吾所以得天下也。 ” —刘邦
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情商的四个方面 (EI)
自我意识 自我意识 • 了解自己的情绪，并 • 了解自己的情绪，并 且认识它们的影响 且认识它们的影响 自我管理 自我管理 • 控制/调整破坏性的 • 控制/调整破坏性的 情绪和冲动的能力 情绪和冲动的能力 • 行动之前想清楚 • 行动之前想清楚 • 热情投身于超越金钱 • 热情投身于超越金钱 或地位的工作目标 或地位的工作目标 • 对目标锲而不舍，充 • 对目标锲而不舍，充 满激情 满激情 社交意识 社交意识 • 感知其他人的情绪， • 感知其他人的情绪， 了解他们的立场和看 了解他们的立场和看 法；有效应对他人的 法；有效应对他人的 情绪反应。 情绪反应。 关系管理 关系管理 • 擅于管理关系、建立 • 擅于管理关系、建立 人脉；能够与人融洽 人脉；能够与人融洽 相处 相处
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什么是领导和领导力？
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什么是领导－领袖们如是说
“领导就是用干部，出主意” —毛泽东 “领导者就是出售希望的人” 界定领导者的唯一标准是他/她拥有追随者。这需要有诚信的影响力。领导 力不是一系列的特征，因为没有两个领导的特征是一样的。领导力也不是魅 力（或王者气质）。领导力就像管理一样关注绩效的达成。
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真 正区分工作业绩的个人条件。
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冰山模型
Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于 表达和沟通自己的构想与主意。 Edge 锐力
1. 资源的投入 2. 明确的领导标准 3. 年度的评测 + 末位淘汰
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主 张。力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气 Execution 执行力
提交结果，能够将构想与结果联系起来。
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情商的四个方面 (EI)
自我意识 自我意识 • 了解自己的情绪，并 • 了解自己的情绪，并 且认识它们的影响 且认识它们的影响 自我管理 自我管理 • 控制/调整破坏性的 • 控制/调整破坏性的 情绪和冲动的能力 情绪和冲动的能力 • 行动之前想清楚 • 行动之前想清楚 • 热情投身于超越金钱 • 热情投身于超越金钱 或地位的工作目标 或地位的工作目标 • 对目标锲而不舍，充 • 对目标锲而不舍，充 满激情 满激情 社交意识 社交意识 • 感知其他人的情绪， • 感知其他人的情绪， 了解他们的立场和看 了解他们的立场和看 法；有效应对他人的 法；有效应对他人的 情绪反应。 情绪反应。 关系管理 关系管理 • 擅于管理关系、建立 • 擅于管理关系、建立 人脉；能够与人融洽 人脉；能够与人融洽 相处 相处
胜任能力的来源 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以知识为基础选拔外交官的效果不理 想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实 际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方 法基础的一些关键性的理论和技术。
简单地说：
领导力就是一种发现并引领其他人走到他们 从未去过的地方的能力！
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领导力：领导者与管理者的差异
领导者
引领你达到新的领域 解决不确定因素 做出决策 注重做对的事 关注效力 确立原则 发掘潜能，独立，满足成就动机 追求无形资产，着眼未来 关注更好的长期结果 阐明疑问, 发现问题 阐明疑问, 寻找差异 运用不同的解决方案
是可以区别出高绩效者和普通绩效者的
wenku.baidu.com
Attitude Skill Knowledge
多块拼图组成成功的共同语言。
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翰威特胜任能力分类
核心胜任能力：公司全员应具备的能力。如，全员核心胜任能力是公司 价值观，企业文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。 可转移胜任能力：一个职位系列所共有的一些能力。如，客户服务、协调沟通是 职能系列的基本能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度或精通程度 有所不同；在公司胜任能力模型中此类能力定义为系列可转移胜任能力。
管理
自我管理
关系管理
自我控制 可信赖的 勤奋的 适应性 成就导向 主动性
培养他人 影响力 沟通 冲突管理 变革催化剂 建立关系 团队协作 愿景感召
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Source: Goleman, Daniel, The Emotionally Intelligent Workplace.
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针对一幅只画有一个面对一把小提琴沉思的男孩的图 画，写一篇富于想象力的文章
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管理者和领导者的文章
爸爸和妈妈坚持要他们的儿子去 上音乐课。因为，他们确信，只有这样， 儿子长大后才能成为一名音乐家。而儿子 却不这么想，他寻思着去和小伙伴们一起 玩橄榄球。他实在无法理解爸妈为什么会 逼迫她拉这老鼠一样吱吱叫的乐器。 硬着头皮苦练了4个月的小提琴 后，男孩对此疲倦到了极点。这个时候， 爸爸见儿子毫无进展，已不抱什么幻想， 妈妈也无奈地放弃了希望。小男孩心中暗 想：橄榄球赛季现在虽已结束，而精彩的 棒球赛马上就要在春天开始。 这个小男孩拥有一张艺术家的面 孔，他被眼前的小提琴深深打动了，心中 涌动着演奏这件乐器的强烈欲望。 小男孩似乎刚刚完成了正规训 练，他好像对自己不能演奏出想象中的悦 耳之音儿感到有些垂头丧气。 他看来像是在暗暗发誓，一定要 花更多的时间和精力来练习，直到能够演 奏出令自己满意的东西来，演奏出比现在 好4倍的音乐来。 凭着如此的决心和苦练，小男孩 终于成为伟大的小提琴家。
岗位系列1
财务和会计 领导力胜任能 力模型
专业胜任能力
岗位系列2
岗位系列2
岗位系列2
人力资源
岗位系列3
岗位系列3
岗位系列3
岗位系列 X
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可转移胜任模型举例
出CEO最多的公司是哪一家?
GE的领导力标准
Energy 活力 巨大的个人能量—精力充沛,充满激情, ，干劲十 足。意味着不屈服于逆境，积极挑战新事物的充满 活力的人才。 Energizer 鼓动力
有效领导力构建法则
翰威特咨询 2010年10月
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管理者
关心目前的位置 处理复杂的问题 注重寻找事实证据 注重把事做对 关注效率 制定政策 审视业绩，依赖，满足物质需求 追求有形资产，关注眼前 关注好的短期绩效 找寻答案和解决方案 寻找问题的相似点 认为管理问题的成功案例可以重复应用
领导者在价值观、思维方式、行为特征等方面与一般管理者有着本质的区别
议程
瀚威特关于领导力提升的观点 自我认知与领导力发展
– 高情商领导特质
领导力发展三大加速引擎
– 领导能力－know how – 领导风格－style – 领导带宽－bandwidth
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翰威特关于 领导力发展观点
个人能力
社会能力
Source: Goleman, Daniel, What Makes A Leader
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情商的内涵
自身
个人能力 认识
自我意识
他人
社会能力
社会意识
情绪自我认知 准确的自我评估 自信
同理心 服务意识 组织意识
+ +
专业胜任能力:在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。如：技术营 销、谈判能力专业技术能力是销售系列特有的能力，在公司胜任能力模 型中此类能力定义为专业胜任能力。
核心胜任能力 核心胜任能力 可转移的胜任能力
• 领导力模型 ……
=
公司胜任能力模型
•
研发
生产
销售
业务支持
业务管理
岗位系列1
岗位系列1
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何为高情商领导者？
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“那些表现优秀的（企业）高层领导人的独特之处近九成表 现在情商方面，而不是智商。”
丹尼尔.戈尔曼, 1998
个人能力
社会能力
Source: Goleman, Daniel, What Makes A Leader
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“知人者智，自知者明。胜人者有力，胜己者强。”
《老子》 第三十三篇
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